外賣這個筐，阿里美團是做“幫主”還是做“保姆”？互聯網+
2020-04-09 18:14
熟悉的老對手，陌生的新玩法
文 |iihahe
來源 | 螳螂財經（ID:TanglangFin）
一、熟悉的老對手，陌生的新玩法
3月，阿里改組本地生活服務公司，把支付寶升級為數字生活開放平臺，并且本地生活服務公司董事長由螞蟻金服的CEO胡曉明兼任。此次變化，等于直接把支付寶這樣的“大殺器”推向戰斗前臺，本地數字生活服務的競爭格局隨即升級。
美團也很配合地作了回應，拉出老將王莆中再度執掌外賣業務，使得不少人認為阿里對本地生活服務的改組是僅僅針對美團的。它們的互動，像演了一出雙簧，把大家的注意力吸引到了本地生活服務的賽道。
但“螳螂財經”以為，雙方的對手并不完全是彼此。阿里把支付寶打造成數字生活開放平臺，也有避免與美團同維度重復競爭的目的。比如胡曉明在介紹支付寶改版的背景時說，2019年中國服務業GDP為53萬億。像餓了么、美團、攜程、飛豬……加起來的規模都還不到整個服務業GDP的5%。他還說，5年以后，服務業GDP一定會超過65萬億……如果……我們能推動其中50%線上化，也就意味著30萬億的體系要數字化。潛臺詞是“池子”很大，機會還很多，也提點競爭對手，增量市場沒必要狹路相逢。
此前，阿里巴巴集團合伙人、阿里本地生活服務公司總裁王磊有個精妙的“樓論”。他說，以前的競爭，是美團站在2樓打1樓。餓了么融入阿里之后，就要從6樓打2樓。在2019年的4月份，王磊接受采訪的時候，再度更新“樓論”，認為餓了么已經上到了3樓，兩三年內上到6樓。很顯然，這個6樓要提前到了，但站在6樓的不僅僅是餓了么，還有跟餓了么一塊齊心協力的小伙伴。
此時，用6樓的眼界再度審視外賣這條賽道，對餓了么來說卻是既熟悉又陌生。熟悉的是老對手或許還是美團，陌生的是可能玩法要變了。
也就是說，此前的玩法，對阿里來說維度不夠，也滿足不了阿里操刀上陣的那種參與感。深入切入本地生活服務，并進行數字化改造才是阿里的最終目的，顯然這個目標要比單純的外賣高得多。
二、踏不過同維度重復競爭這個坑，就突不破外賣這個筐
簡而言之，競爭上要有新高度。外賣平臺不會再追求力戰，就算是餓了么得到了王磊目標中的50%份額，以目前雙寡頭的外賣市場環境，阿里也不會對餓了么的戰績滿意——畢竟外賣蛋糕有點小，餓了么的發力也有些過猛。
在與阿里并表之初（餓了么2018年5月份并表），餓了么（后文“餓了么口碑”統稱餓了么）就在2018年的7-9月份發動夏季攻勢，以每個月10億（總共30億）的補貼，狠狠地將了美團一軍。在當時，美團準備上市無暇東顧，但也應對性地在2018年的第四季度略微下調了傭金，導致業績受損。有分析師認為，美團毛利率的降低，是受了餓了么競爭的影響。
當然阿里也受了影響。就在餓了么并表阿里的第一個財季，阿里的財報指出，并表餓了么，導致毛利潤和凈利潤同比下降10%。阿里很擔心看到類似當年滴滴和快的瘋狂補貼大戰再度上演，拖累了自己。
于是在2018年底，阿里選擇讓餓了么和口碑組建本地生活服務公司。“螳螂財經”以為阿里需要餓了么的戰斗力換一種方式輸出，而不僅僅是通過花錢輸出。尤其是彼時，餓了么收益還相當勉強。自2018年第三季到2019年的第一季度，阿里本地生活服務表現一般，錄得收入分別為50.21億、51.59億、52.66億，有所增長，但僅限于數字意義，阿里也對此不大滿意。阿里在2019年發的年報說，受到“對本地生活服務的積極投資影響”，阿里集團的利潤率同比從43%下滑到了35%。
針對餓了么的業績，阿里CFO武衛曾經提醒了一句：要提高支出效率，但餓了么并沒有剎車。2019年初開始了更激進的“暖冬計劃”。根據事后復盤，餓了么當時想殺入美團盤踞的三四級城市，并率先拿云南大理、河南新鄉、廣東順德、浙江紹興等城市開刀。經此一役，餓了么在這些市場份額迅速提升到50%，代價也慘烈。
有人統計過大理的戰績，美團作為“擂主”花了大概5000多萬。“攻擂”的餓了么，除了自己花了6000多萬，代理商還花了3000多萬。也就是說，要打擊美團的“糧倉”，餓了么的投入幾乎要達到美團的兩倍。而類似的城市還很多。
根據極光大數據2019年的統計，在三四線城市，美團依然以73.7%份額大幅度領先餓了么的25.8%。要想取得50%的份額，并不容易。
王興也不看好這樣的消耗戰。出于對自身利益的維護，在一次美團的財報電話會上，他批評了補貼的簡單粗暴，也在預警式地告誡對手。他說：“對于競爭對手使用補貼吸引對價格比較敏感的用戶，我們并不擔心，并且這種方式也是不可持續的。一旦這些市場活動結束，訂單就會消失。”此外，他還說：“我們認為向消費者和商家提供高質量的服務和保持高的運營效率才是保持市場領先的正確做法。”也間接指出了阿里的打法并沒有切中要害。
大理一役也成為外賣行業繼續力戰還是智取的分水嶺。雙方猛補貼的時候，整個外賣單量上升到平常的接近3倍，從1萬多單到3萬多單，而此前最好的時候也不過2萬單。補貼一結束，一地雞毛：補貼并沒有帶來真正的用戶，而是肥了不少薅羊毛的賬號。這種劇烈的一起一伏，并不是健康的做法。
餓了么兩次大動作嘗試之后，外賣行業暫時恢復平靜。接著，帶著對本地生活服務數字化的思考，支付寶迎來了15年來最大的改版，但明顯偏向To B端。王磊也表示，這次支付寶改版，本地生活商家可以說是最大的受益者。
從具體內容上看，其數字化增值服務、經營轉型計劃、把本地生活服務能力開放給服務商、通過支付寶大學開展培訓，助力服務商升級轉型就是主要給商戶提供方便的。簡單地說就是在To B端進行深度數字化改造，提高效率，增加產出。
阿里這次是反操作。當年，淘寶就是用反操作干掉打入國內的ebay，這次對美團是否還會有當年的奇效，有待觀察。但請注意，只要我們回顧歷史，就能發現，美團能從千團大戰勝出，靠的也是反操作：當別人燒錢打廣告，美團省錢做地推。而助力這個策略成功的，恰恰是來自阿里的干嘉偉。
歷史總是相似又總是不同，但絕對會升級。打法相似的美團和阿里在競爭層面必將賦予外賣更多內容。
三、看中的就是外賣這個筐，啥都能往里裝
有人說，還局限在外賣層面，頂多是跟過去競爭。要面向未來競爭，得擴大外賣的框子，裝更多的內容。此次疫情，也成了外賣這個筐能裝多少內容的壓力測試。
3月19日,美國《時代》雜志刊發關于抵抗疫情的報道，并把一個美團外賣小哥的照片登上雜志封面，配題為“當世界停擺時（關于全球疫情，我們要知道和要做什么）”，意即在疫情期間，他們維系了社會的正常運轉。此前在2月23日，在武漢召開的國新辦記者見面會上，同樣的焦點放在了外賣騎手吳輝身上，他說：“……我們成了維系城市正常運轉的‘擺渡人’”，他還說，只要他們在，武漢就不會孤獨。
這既表彰了外賣小哥，也認同了外賣即配系統發揮的作用。網絡巨頭也借機展示了本地生活服務的數字化優勢。
根據美團發布的《2020春節宅經濟大數據》，外賣配送涉及的品類在大幅度增加，除餐飲外，生鮮、藥品也成為高頻品類。蔬菜、肉、海鮮等在內的食材類商品平均銷量環比增幅達200%。春節期間，通過美團外賣交易的口罩超過500萬個，各類維生素C銷量近20萬單，感冒清熱類的中成藥也售出了20多萬單。而關于慢性病的藥品，春節期間銷量增幅237%。
在針對慢病的特殊群體，阿里、京東還提供購買處方藥的便利，并有針對全國的義診平臺。
“螳螂財經”以為，用戶面前的困難，就是網絡巨頭前面的機會。數字生活正突破服務的框架，上升為生活助手，拉近了與用戶的距離。
生鮮、餐飲、醫藥等展現了本地生活服務的多樣場景，而平臺通過上游調配貨源，末端高效配送，讓本地生活服務的數字化流程完美演繹了一遍。于是支付寶相應地新增外賣、果蔬商超醫藥等生活板塊，像是此疫之后對本地生活服務的思考和補充。
向來喜歡數字化改造的阿里，找到了對本地生活服務進行數字化改造的現實模板。并改組組織結構，以與現實的需求對應。阿里把餓了么口碑調整為三個事業群：到家、到店、商家中臺和創新。此外還有三個事業部作為支撐：物流事業部（即時配送事業部）、新零售和生活服務。三個事業群對應的具體服務類型以及數智中臺，后三個事業部對應的則是資源的調配。
同時為了更好地在商戶端進行數字化改造，阿里在2月24日收購了客如云，完成了數據采集到數據處理的閉環。并于3月17日宣布成立阿里本地生活大學，計劃在未來三年里，輸出1000門精品課程，助力本地生活1000萬從業人員進行數字化能力升級和發展。其實是在概念和習慣上與商戶進行深度對接，培養忠實商戶，構筑生態系統。
當然，美團也是體系化的作戰，美團的“下一代門店”同樣有向商戶賦能、提高商戶的數字化能力的設計，并且更大膽。它期望經營交給美團，商戶做好食品生產即可。想法很好，野心很大，投入也很大。
早在2019年初，針對餓了么的“暖冬計劃”，美團就準備了110億元，在應對競爭的同時順帶助力商家數字化升級，開啟了生態建設。包括營銷服務、配送服務、IT服務、供應鏈服務、經營服務和金融服務幾方面。提高了商戶效率，同時也增加了商戶的逃離成本。
美團的野心還不止于此，借助Food+ Platform的策略，美團還在做邊界探索。而這，又逐漸把美團和阿里又拉入了直接爭斗的局面。比如美團2018年10月份在微信小程序上線過“美團拼團”功能，最近又傳出美團要做實物電商。這像煙霧彈又像是真的，真真假假，兜兜轉轉，殊途又同歸。
美團和阿里的競爭，必然會邁向更高層面，烈度也更大，外賣這個筐，能裝的東西越來越多。支付寶也提前把戰場擴大了。
四、“幫主”和“保姆”,不是可選項,而是必選項
說的就是服務上得有新力度。
俗話說，餐飲就是江湖，面對這個江湖，只當掌柜還不行，得充當“幫主”；對接用戶的時候，又要當“保姆”。當“幫主”意思就是要帶“小弟”掙錢，當“保姆”就是要服務好用戶。兩個角色都不好扮演。
就在外賣配送呈現高光的時刻，商戶對外賣平臺的抱怨也開始爆發。
先是2月20日，四川南充市火鍋協會以公開信的形式控訴美團突然提高傭金、要求商家參加優惠活動等行為，隨后，河北省飯烹協同日發布《致電商平臺的公開信》，呼吁美團、餓了么降低外賣傭金；22日，云南省餐飲與美食行業協會發布公開信，呼吁美團等外賣平臺降費；接著2月24日，山東幾個餐飲協會代表全省37萬余家餐飲企業《關于強烈呼吁外賣平臺全面降費的公開信》，主題一個，要求降費。江湖意味很濃，以前實物電商討說法也沒有這么有組織性。
餐飲業的“幫主”果然也不好當。
在此之前，外賣平臺已經主動開始了減傭的活動。2月1日，阿里本地生活宣布對全國口碑商戶免除商品傭金至2月29日，后續延長到3月31日；餓了么對新上線商戶予以降低費率、補貼新店流量推廣費用。2月2日，美團推出了減免武漢地區外賣傭金、到店業務傭金1個月，后擴大到全國，免除到店餐飲商戶、本地服務類商戶2月1日到29日的傭金。
除了減傭，美團還聯合銀行，推出金融信貸支持。在2月26日，美團推出了“春風行動”，主要用來保障商戶經營，一共扶持了200億額度貸款。湖北地區則有6000多家商戶從美團獲得七折優惠貸款，額度超過3億。3月9日，“春風行動”進一步升級，則是幫助酒店、民宿及景區恢復經營。
有趣的是，公開信事件發生在外賣平臺減傭之后，說明傭金并非是餐飲業目前的最大痛點，他們要的是流量和銷量。有商戶就表示，“若是沒銷量，減傭的意義不大”， 平臺對商戶的“幫扶”，似乎被洞穿了“心機”，略顯尷尬。
相比商戶，用戶卻多少有些被忽略。無論從買菜還是點餐，我們看到的是客單價在提高，比如美團統計購買非餐飲類商品平均客單價上升了80.7%。買菜更用了“搶”這個字，甚至連酵母粉這樣的東西也被“搶”光了。一個“搶”字背后卻是無數的擔心和無奈。
一邊是平臺和商戶的狂歡，一邊卻是用戶熬夜或起早點單、買菜，充滿緊張情緒，而后者并沒有體現在平臺上。比如在武漢用來買菜的App，稍有名的就有23款之多，比它們上架的菜品還多。
看似簡單的買菜App背后，是本地生活服務數字化不足的明證，也制約了本地生活服務的數字化進程。
根據易觀的數據，過去的2019年，本地生活服務O2O GMV超過2萬億，其中外賣只占30%，整體數字化占比只有20%左右。這個10萬億級的本地生活服務市場，還有很多故事可講，但絕對不會只是餓了么和美團舊賬的翻版。
如今，外賣已經成為生活的基礎設施，一場疫情也在逐漸改變大多數人看待日常生活的角度和心智。美團的大數據顯示，外賣購物人群中，90后占53%，而1%的70前人群也開始使用美團外賣，80后用戶占36%，增速最快。同時也上演著一部分老年人不善用智能手機，無法融入現代數字化生活的窘境。實際上，疫情做了本該平臺花費很大力氣去做的宣傳和推廣，但面對突如其來的需求，外賣平臺如同網課平臺一樣應接不暇。
疫情成了試金石，也是本地生活服務數字化的催化劑。但本地生活服務規模小、耗時長、對價格敏感、區域小、種類多，其實不利于數字化改造。其中有巨頭的強行切入，也有本地服務商的積極努力，商戶、平臺和用戶還在磨合。而如何把如此眾多的場景歸類和簡化，切入核心，引爆消費并非那么簡單。
現在巨頭的平臺很大很全，小眾平臺也活得滋潤，在本地生活服務這條必爭的賽道上，美團在繼續邊界探索，阿里一如既往醉心改造。作為平臺，既要服務好商戶，還要討好消費者，既要講原則，也要圓滑3公里圈子的人情世故，這比實物電商難多了。而且這里的每項服務的背后，都不是一個個簡單的ID，而是活生生可觸達的個體，如果只講速度而不講溫度，只講效率不講服務，誰都不會是贏家。畢竟，“幫主”和“保姆”都不好當。
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