加盟商擺爛背后，庫迪咖啡便利店暴露“致命”短板觀點
2025-05-12 17:11
有庫迪咖啡加盟商因為在群里反饋被庫迪便利店加密影響經(jīng)營的問題，而庫迪在僅做咖啡品類時供應(yīng)鏈問題就已頻繁暴露，將決定其能否在咖啡與便利店的跨界賽道上。
文 | 螳螂觀察
作者 | 麥麗蘇
庫迪咖啡便利店“2025年底門店目標增至5萬家”的口號喊出來才幾個月，其看似創(chuàng)新的商業(yè)邏輯正遭遇現(xiàn)實的無情解構(gòu)。
隨著茶飲旺季到來，部分加盟商發(fā)現(xiàn)庫迪設(shè)備穩(wěn)定性不足、供應(yīng)鏈調(diào)配失衡、運營支持缺位等問題逐漸顯現(xiàn)。
當“輕資產(chǎn)加盟”的商業(yè)構(gòu)想遭遇落地挑戰(zhàn)，庫迪便利店的模式可行性與可持續(xù)性，成為被審視的焦點。
理想宏圖下的經(jīng)營窘境
庫迪便利店的加盟體系設(shè)計初衷是低門檻入局、多元化盈利，但在實際運營中，設(shè)備、供應(yīng)鏈與成本管控的連鎖問題，正形成加盟商的三重壓力。
有加盟商在小紅書分享了真實開店經(jīng)歷，在這幾重壓力之下，直接表示：“從開店前的滿懷激情，到后面的恨鐵不成鋼，到現(xiàn)在的躺平擺爛。走一步看一步吧。”
（圖源：小紅書）
這些問題并非個別案例，而是折射出模式設(shè)計與落地執(zhí)行之間的銜接缺口。
設(shè)備適配性不足影響基礎(chǔ)運營。
作為咖啡與飲品供應(yīng)的核心載體，設(shè)備穩(wěn)定性直接決定消費體驗。多位庫迪咖啡門店店員在小紅書表示，遇到了門店配備的國產(chǎn)咖啡機存在萃取壓力不穩(wěn)、頻繁報錯等問題。
同時，制冰設(shè)備的小型化設(shè)計更在夏季暴露短板。上述小紅書加盟商表示：“制冰機是小型的，做不了庫可冰。如果杯量大一點，可能冷飲類的咖啡都供不上”“一臺冰淇淋機一萬六，開業(yè)只賣三塊的單筒。圣代都沒開，說沒有12的冰杯。”
（圖源：小紅書）
這樣的硬件問題發(fā)生，不僅會導(dǎo)致加盟商即時營業(yè)額受損，更通過消費評價影響長期客流。
供應(yīng)鏈管理粗放引發(fā)選品困境。
便利店的核心優(yōu)勢在于“剛需商品即時供應(yīng)”，但庫迪的供應(yīng)鏈體系未能實現(xiàn)這一訴求。
上述加盟商表示：“可樂、統(tǒng)一、康師傅、娃哈哈、農(nóng)夫山泉，好賣的品類基本沒有庫存。只能上一些非主流的飲料。第一次總部推單還強制發(fā)一堆貨壓著，寫字樓園區(qū)的便利店，還發(fā)醬油味精。”
總部配貨策略與門店場景錯位這種“自上而下”的供應(yīng)鏈管理，既增加了加盟商的庫存壓力，也削弱了消費者對“便利”的核心認知。
有消費者表示，店面不大，貨品不多，跟其他便利店比可能沒什么優(yōu)勢，更比不上好想來或零食有鳴。
（圖源：小紅書）
而就連引流款蛋撻和冰淇淋，也并沒有競爭優(yōu)勢。試過的消費者表示：蛋撻外皮還算酥，但餡兒甜到齁，比K記差了點靈魂。冰淇淋是中規(guī)中矩的香草味，化得巨快！還沒拍照就流了一手。
（圖源：小紅書）
如果咖啡設(shè)備拖后腿，便利貨品不“便利”，會讓加盟商兩頭的生意都難做，在消費者心智中難以建立明確定位，加劇經(jīng)營壓力。畢竟，加盟商面臨的不僅是設(shè)備維修的時間與資金成本的隱形付出，還會面臨消費者因產(chǎn)品體驗不佳轉(zhuǎn)向競爭對手的客源流失長期風險。
這些挑戰(zhàn)的本質(zhì)，是新業(yè)態(tài)在硬件配置、供應(yīng)鏈邏輯與終端需求之間的匹配度偏差。當基礎(chǔ)運營問題持續(xù)累積，加盟商的信心難免受到影響，模式的可持續(xù)性也面臨拷問。
競爭短板明顯，便利店難成庫迪希望
庫迪便利店的困境，更深層地反映出跨領(lǐng)域競爭的天然壁壘。
咖啡與便利店分屬不同賽道，前者依賴產(chǎn)品品質(zhì)與設(shè)備專業(yè)性，后者仰仗供應(yīng)鏈效率與運營精細化，兩者的融合需要突破雙重行業(yè)壁壘，而當前庫迪在核心能力建設(shè)上仍存差距。
產(chǎn)品端：咖啡專業(yè)性與便利店品類的雙重考驗。
對比專業(yè)咖啡品牌，庫迪的設(shè)備配置與品控能力存在代差。當瑞幸、星巴克采用進口全自動設(shè)備，配合標準化萃取參數(shù)，確保出品穩(wěn)定性時，庫迪的國產(chǎn)設(shè)備在壓力控制、溫控精度上存在波動，導(dǎo)致消費者在社交媒體平臺上吐槽部分飲品風味偏差的帖子層出不窮。
（圖源：小紅書）
在便利店核心品類上，7-11、羅森等通過“鮮食+高頻剛需品”構(gòu)建差異化，庫迪卻因供應(yīng)鏈問題陷入“大牌缺貨、白牌難賣”的境地。
供應(yīng)鏈與運營：成熟體系的降維對比。
便利店巨頭的供應(yīng)鏈優(yōu)勢體現(xiàn)在全鏈路管控。比如，7-11甚至能做到“一日三配”以確保新鮮產(chǎn)品始終有貨。同時在特定區(qū)域密集開設(shè)多家店鋪，形成主導(dǎo)性店鋪集群的開店策略，一個配送中心可以為同一區(qū)域的多家店鋪提供服務(wù)，確保快速補貨和降低運輸費用。
而庫迪在僅做咖啡品類時供應(yīng)鏈問題就已頻繁暴露。單一品類供應(yīng)鏈管理就未能達到行業(yè)標準，更遑論便利店的復(fù)雜SKU體系。
運營支持的差距同樣顯著。傳統(tǒng)便利店品牌擁有覆蓋選址、陳列、庫存管理的全套標準化手冊，而庫迪加盟商反映，總部提供的運營指導(dǎo)多停留在基礎(chǔ)流程，面對設(shè)備故障、客訴處理等實際問題時，缺乏及時有效的解決方案。
有庫迪咖啡加盟商因為在群里反饋被庫迪便利店加密影響經(jīng)營的問題，卻被分公司人員直接踢出群。
（圖源：小紅書）
庫迪這種“重擴張、輕賦能”的策略，在成熟玩家的精細化運營面前，不僅競爭力薄弱，甚至讓一批批老加盟商直接寒心，內(nèi)憂外患處境加劇。
在紅海競爭中，比起無腦擴張，庫迪目前要做的是模式適配性反思。咖啡賽道的頭部品牌已構(gòu)建“產(chǎn)品+場景+數(shù)字化”的護城河，便利店領(lǐng)域則是效率與體驗的比拼，庫迪的跨界模式若僅停留在“業(yè)態(tài)疊加”，而非實現(xiàn)核心能力的融合創(chuàng)新，很難突破既有競爭格局。
有行業(yè)觀察者指出：“跨界不是簡單的品類疊加，需要找到咖啡與便利店的真正協(xié)同點，比如場景互補或供應(yīng)鏈共享，目前庫迪尚未形成清晰的差異化價值。”
這些差距的存在，并非否定跨界模式的可能性，而是提示新業(yè)態(tài)需要更扎實的底層建設(shè)。無論是設(shè)備升級以提升咖啡品質(zhì)，還是重構(gòu)供應(yīng)鏈以匹配便利店的效率需求，亦或建立系統(tǒng)化的運營支持體系，都是庫迪在追趕成熟玩家過程中必須補上的功課。
結(jié)語
庫迪咖啡便利店的“萬店計劃”遭遇“普遍困境”，折射出的是商業(yè)本質(zhì)的回歸——對產(chǎn)品、效率、體驗的審視與提升。
庫迪便利店能否從當前困境中提煉經(jīng)驗，完成從“模式概念”到“扎實運營”的蛻變，將決定其能否在咖啡與便利店的跨界賽道上，找到真正的生存空間。
畢竟，對于消費者與加盟商而言，穩(wěn)定的產(chǎn)品、便捷的服務(wù)、可持續(xù)的盈利，永遠比擴張口號更有說服力。
*本文圖片均來源于網(wǎng)絡(luò)
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