陳春花：數(shù)字化時(shí)代如何提升組織效率？互聯(lián)網(wǎng)+
導(dǎo)讀
內(nèi)破“部門(mén)墻”外拓“企業(yè)邊界”，協(xié)同組織內(nèi)外，以系統(tǒng)效率共創(chuàng)價(jià)值。
內(nèi)破“部門(mén)墻”外拓“企業(yè)邊界”，協(xié)同組織內(nèi)外，以系統(tǒng)效率共創(chuàng)價(jià)值。
編輯 / 盒飯君 / 盒飯財(cái)經(jīng)（ID：daxiongfan）
2010年，全球市值前十的公司分別是：中國(guó)石油、?？松梨?、微軟、工商銀行、沃爾瑪、建設(shè)銀行、必和必拓、匯豐銀行、巴西國(guó)家石油、蘋(píng)果。
2019年，全球市值前十的公司分別是：微軟、蘋(píng)果、亞馬遜、谷歌、臉書(shū)、伯克希爾—哈撒韋、阿里巴巴、騰訊、強(qiáng)生、JP摩根。
這兩份表單的差異讓我們感受到，在今天全球領(lǐng)先的企業(yè)中，技術(shù)驅(qū)動(dòng)的平臺(tái)型企業(yè)和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建者企業(yè)，更加顯現(xiàn)出領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。真實(shí)的管理實(shí)踐績(jī)效，以及傳統(tǒng)管理理論的現(xiàn)狀，讓我們不得不接受，一般意義上范式之間所帶來(lái)的的對(duì)于本質(zhì)理解的矛盾是不可調(diào)和的，即在范式之爭(zhēng)矛盾凸顯時(shí)，遵循哪一種范式完全取決于自身的權(quán)衡以及價(jià)值選擇。
在商業(yè)由“工業(yè)時(shí)代的發(fā)展”轉(zhuǎn)向“數(shù)字化時(shí)代的發(fā)展”的變革下，我們真切地感受到，無(wú)論一家企業(yè)在行業(yè)存在的歷史有多久，無(wú)論現(xiàn)有多少客戶(hù)，無(wú)論銷(xiāo)售的利潤(rùn)有多高，都有可能被瞬間顛覆。
市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，你是否痛徹于反應(yīng)遲緩的層級(jí)結(jié)構(gòu)，無(wú)法快速響應(yīng)？
客戶(hù)需要的是極致的體驗(yàn)，你是否苦于厚重的部門(mén)墻，無(wú)法有效整合？
客戶(hù)需要的是全方位的解決方案，如何才能快速組織內(nèi)外資源，協(xié)同共贏？
也許在陳春花教授的新書(shū)《協(xié)同》中能找到答案。
《協(xié)同：數(shù)字化時(shí)代組織效率的本質(zhì)》作者：陳春花 朱麗 出版發(fā)行：機(jī)械工業(yè)出版社書(shū)號(hào)：ISBN 978-7-111-63532-1版次：2019年10月第1版第1次印刷
顛覆已然到來(lái)
在過(guò)去一年中，中美關(guān)系沖突、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的挑戰(zhàn)、數(shù)字化帶來(lái)的價(jià)值重構(gòu)、全球市場(chǎng)的變局等一系列震動(dòng)，構(gòu)筑了一個(gè)復(fù)雜性與多變性共存的外部環(huán)境。
動(dòng)蕩時(shí)代最大的危險(xiǎn)不是動(dòng)蕩本身，而是仍然用過(guò)去的邏輯做事。
“如何避免組織被顛覆”將成為企業(yè)管理者在巨變時(shí)代的主要挑戰(zhàn)。因?yàn)閼?zhàn)略底層邏輯的改變，作為支撐戰(zhàn)略的組織系統(tǒng)，必須能夠確保戰(zhàn)略得以高效率地實(shí)施。正如華為創(chuàng)始人任正非所言，在今天來(lái)講，方向大致正確，關(guān)鍵在于執(zhí)行和效率。
在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)背景下，因應(yīng)動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略，也必然需要轉(zhuǎn)變組織管理的邏輯，而這也是本書(shū)要解決的最核心的問(wèn)題。
讓組織具有駕馭不確定性的能力，要做到這一點(diǎn)，其核心是要關(guān)注組織成員的成長(zhǎng)，并且確保成員能夠持續(xù)地進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。不能面對(duì)不確定性，不能與不確定性共處，不求新、不求變，風(fēng)險(xiǎn)同樣是巨大的，甚至曾經(jīng)輝煌的公司紛紛被淘汰出局，比如柯達(dá)、諾基亞等。
以華為、阿里巴巴、騰訊等為代表的新銳企業(yè)取得了爆發(fā)式增長(zhǎng)，甚至以GE、海爾為代表的傳統(tǒng)制造企業(yè)也掀起了一股互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型浪潮，都是源于這些企業(yè)能夠因應(yīng)技術(shù)與環(huán)境的變化做出有效的戰(zhàn)略選擇并高效地執(zhí)行戰(zhàn)略。它們共同的特征是，能夠駕馭不確定性，并把不確定性變成企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。
協(xié)同就是效率
2013—2016年陳春花回歸企業(yè)做聯(lián)席董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官去踐行“共生型組織”的研究，當(dāng)時(shí)行業(yè)整體都在下滑。如何才能在行業(yè)和自身同步下滑的情況下，恢復(fù)企業(yè)增長(zhǎng)甚至強(qiáng)勁增長(zhǎng)？
陳春花主導(dǎo)公司做出戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和組織同步轉(zhuǎn)型的行動(dòng)，采用的辦法是“與別人合作”的共生模式。三年后公司強(qiáng)勁增長(zhǎng)得以恢復(fù)，進(jìn)而成為面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型比較成功的企業(yè)之一。
馬克思早已注意到協(xié)同的重要性，他認(rèn)為分工之所以能提升效率是因?yàn)榉止そM織能夠產(chǎn)生一種協(xié)作力，這種協(xié)作力的大小決定了組織效率的上限。
在萬(wàn)物互聯(lián)時(shí)代，社會(huì)的交易成本急速下降，與此同時(shí)效率來(lái)源也發(fā)生了翻天覆地的變化?；ヂ?lián)網(wǎng)將管理效率的來(lái)源由內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部，在新一輪的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，優(yōu)秀的企業(yè)如小米、阿里巴巴、海爾、7—Eleven等都是在系統(tǒng)效率上更勝一籌。
“向外看，而不僅僅是向內(nèi)看，將是一場(chǎng)管理思維上的大躍遷。或許我們可以說(shuō)，這是自20世紀(jì)早期通用汽車(chē)發(fā)明公司概念以來(lái)最大的躍遷。”被譽(yù)為“數(shù)字經(jīng)濟(jì)之父”的唐·泰普斯科特與安東尼·威廉姆斯所著的《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》，其目的就是要揭示“大規(guī)模協(xié)作如何改變一切”。
維基百科是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)百科全書(shū)，并于2018年入圍世界品牌500強(qiáng)。維基百科最讓人不可思議的地方是，只有5名需要工資的員工，而大部分工作是由志愿者執(zhí)行。《自然》雜志比較了維基百科和《不列顛百科全書(shū)》中關(guān)于42個(gè)科學(xué)條目的對(duì)比，發(fā)現(xiàn)區(qū)別竟然是微不足道的。
近乎達(dá)爾文進(jìn)化過(guò)程，體現(xiàn)在每篇文章上平均被編輯20多次，從而維基百科具備了別樣的優(yōu)勢(shì)，就是維基百科可以輕松捕捉錯(cuò)誤和糾正，而《不列顛百科全書(shū)》的錯(cuò)誤依然存在。對(duì)于其可靠性的爭(zhēng)論，我們?cè)诖藭翰蛔錾钊肱袛?，但這種方式帶來(lái)了一種新的思考，如何向外獲得系統(tǒng)效率，在這方面維基百科無(wú)疑是做得很好的。
維基百科全書(shū)網(wǎng)站獲得的巨大成功所依靠的就是系統(tǒng)效率。維基百科的創(chuàng)始人吉米·威爾士的初衷是，“想象一下這樣一個(gè)世界，這地球上的每個(gè)人都能免費(fèi)得到人類(lèi)的全部知識(shí)。那就是我們一直在做的事情?！边@就是當(dāng)組織進(jìn)行轉(zhuǎn)變，向外尋求效率突破時(shí)，所帶來(lái)的巨大系統(tǒng)效率的躍遷。
以大眾廣泛接觸的手機(jī)行業(yè)為例，諾基亞將手機(jī)做到全球第一，以“科技以人為本”的技術(shù)理念和業(yè)務(wù)模式，奠定了劃時(shí)代的偉業(yè)。甚至在2008年時(shí)，諾基亞人可以驕傲地說(shuō)，“此時(shí)此刻，全球9億人因?yàn)橹Z基亞溝通無(wú)障礙?！?/span>
作為行業(yè)成功者，諾基亞無(wú)疑是當(dāng)時(shí)全球手機(jī)品質(zhì)最好的公司，物美價(jià)廉，穩(wěn)坐行業(yè)價(jià)值鏈頂端。但是當(dāng)蘋(píng)果手機(jī)出現(xiàn)，那些原本諾基亞的忠實(shí)用戶(hù)有機(jī)會(huì)接觸到蘋(píng)果手機(jī)之后，就放棄了諾基亞手機(jī)。究其根源是諾基亞在行業(yè)邊界重新塑造之時(shí)，沒(méi)有趕上時(shí)代的步伐，于2013年第一季度被三星手機(jī)超過(guò)而開(kāi)始滑落。
在同一時(shí)期，蘋(píng)果公司在手機(jī)核心理念從通話(huà)質(zhì)量和耐摔，重塑為功能和時(shí)尚并重；將手機(jī)的核心技術(shù)從通話(huà)，重塑為人與人的鏈接；更重要的是開(kāi)放了自己的代碼給予每一個(gè)在蘋(píng)果手機(jī)上的開(kāi)發(fā)應(yīng)用商，創(chuàng)造了一個(gè)為顧客創(chuàng)造全新價(jià)值的蘋(píng)果系統(tǒng)，從而將手機(jī)行業(yè)帶到一個(gè)全新的發(fā)展模式——手機(jī)成為智能終端。蘋(píng)果這樣一個(gè)移動(dòng)手機(jī)的新進(jìn)入者，借助于行業(yè)邊界重塑，最終成了諾基亞手機(jī)神壇的終結(jié)者。
其實(shí)關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的趨勢(shì)判斷，諾基亞的CEO早在2006年就曾準(zhǔn)確預(yù)言，“互聯(lián)網(wǎng)與手機(jī)的未來(lái)將融合在一起”，諾基亞要成為“真正融合互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)性的公司”。令人嘆息的是，微軟以54億歐元的價(jià)格收購(gòu)了諾基亞的手機(jī)業(yè)務(wù)，曾經(jīng)的世界巨頭，最終以無(wú)奈且波瀾不驚的方式在歷史舞臺(tái)上謝幕了。
華為公司公布了2018年的財(cái)報(bào)，其中銷(xiāo)售收入達(dá)到7212億元人民幣，這標(biāo)志著華為正式進(jìn)入千億美元俱樂(lè)部。2017年，全世界年收入超過(guò)1000億美元的公司只有61家，中國(guó)有14家公司入榜，除平安銀行一家民營(yíng)企業(yè)之外，另外13家都是國(guó)企。而更讓我們對(duì)華為年報(bào)所披露的數(shù)字感到驚喜的是，它的消費(fèi)者業(yè)務(wù)達(dá)到了48.4%，這意味著華為已經(jīng)有能力進(jìn)入終端業(yè)務(wù)并讓自己的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)定，具有抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。
在這份年報(bào)中，我們看到華為將“網(wǎng)絡(luò)安全和用戶(hù)隱私保護(hù)作為最高綱領(lǐng)，華為倡導(dǎo)并踐行在創(chuàng)新中構(gòu)筑安全，在合作中增進(jìn)安全，共建可信的數(shù)字世界?！边@就是華為基于契約信任所取得的成就。無(wú)論是組織內(nèi)部員工還是組織外部合作伙伴，以及客戶(hù)，都形成一個(gè)基于契約的信任體系。
華為與逾18萬(wàn)員工形成共贏模式，華為2018年年報(bào)有這樣一句話(huà)，華為百分百員工擁有。華為堅(jiān)持為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，推動(dòng)無(wú)處不在的聯(lián)接，和全球182家運(yùn)營(yíng)商開(kāi)展5G測(cè)試，全場(chǎng)景智慧生態(tài)與150多家廠(chǎng)商合作，覆蓋700多個(gè)城市，211家世界500強(qiáng)企業(yè)和48家世界100強(qiáng)企業(yè)選擇了華為作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的合作伙伴。這一系列數(shù)字，可以說(shuō)明華為價(jià)值創(chuàng)造以及獲得價(jià)值績(jī)效的真正驅(qū)動(dòng)因素。
我們?cè)倏纯葱∶坠荆?年前沒(méi)有人想到如今的小米會(huì)成為市值如此之高的企業(yè)。小米為什么可以創(chuàng)造奇跡？就是因?yàn)椋盒∶椎慕?jīng)營(yíng)邏輯是“不控股”，作戰(zhàn)邏輯是“單品精準(zhǔn)推送”，競(jìng)爭(zhēng)邏輯是“共生”，商業(yè)落實(shí)是“設(shè)備互聯(lián)”，最終形成竹林共生的生態(tài)邏輯，與其他生態(tài)企業(yè)在共生中協(xié)同發(fā)展。
世界上只有兩種企業(yè)：一種是適應(yīng)時(shí)代趨勢(shì)而長(zhǎng)足發(fā)展的企業(yè)，另一種則是在時(shí)代洪流中被無(wú)情顛覆的企業(yè)，數(shù)字化時(shí)代最大的挑戰(zhàn)是，企業(yè)要具有與不確定性共舞的能力，這就需要企業(yè)抓住由“分”到“合”的價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)換的本質(zhì)規(guī)律，開(kāi)放組織編輯從“競(jìng)爭(zhēng)邏輯”向“共生邏輯”的轉(zhuǎn)換，既要確保自身能與其他利益相關(guān)者探尋到適當(dāng)?shù)摹肮采臻g”，又要企業(yè)在其中具有不可替代性的能力。
其根本的核心就是：真正具有“協(xié)同”能力的企業(yè)，才能獲得足夠的“系統(tǒng)效率”，才可以避免的新技術(shù)浪潮中被顛覆的命運(yùn)。
如何讓勞動(dòng)效率最大化？
效率到底與什么相關(guān)呢？討論這個(gè)話(huà)題，一定會(huì)從泰勒開(kāi)始，泰勒在1911年《科學(xué)管理原理》中就已經(jīng)給出了答案。泰勒將管理經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)，并終其一生緊緊圍繞如何在有限時(shí)間內(nèi)讓產(chǎn)出最大化即如何使生產(chǎn)率最大化這個(gè)話(huà)題展開(kāi)。
《科學(xué)管理原理》是管理史上的一座豐碑，泰勒也被譽(yù)為“科學(xué)管理之父”。勞動(dòng)生產(chǎn)效率是此書(shū)解決的中心問(wèn)題，解決之道就是科學(xué)的分工，即泰勒提出的四條科學(xué)管理原理：找出科學(xué)的方法以避免經(jīng)驗(yàn)方法的低效，科學(xué)地挑選工人并通過(guò)教育幫助其成為人才，設(shè)法與員工密切合作以確保科學(xué)方法得以實(shí)施，管理者和員工雙方應(yīng)各負(fù)其責(zé)。
泰勒著重指出最大限度提高工人勞動(dòng)生產(chǎn)率，是企業(yè)要解決的首要問(wèn)題。其實(shí)質(zhì)就是倡導(dǎo)，“共同把蛋糕做大”，雇主與雇員應(yīng)該把對(duì)利潤(rùn)分配的關(guān)注，轉(zhuǎn)移到增加總體利潤(rùn)的視角上來(lái)。
1、分工與勞動(dòng)效率最大化
海爾之所以能夠在白熱化的家電行業(yè)中沖出來(lái)并參與國(guó)際分工，與其自身勞動(dòng)效率有非常大的關(guān)系。
海爾的基本理念就是行動(dòng)，將分工明確落實(shí)到每個(gè)人，并針對(duì)每個(gè)人提出具體要求。在海爾有一個(gè)著名的管理理念——“日事日畢，日清日高”，這就是被業(yè)界普遍稱(chēng)頌的“海爾管理之劍”。由于管理最后必須轉(zhuǎn)換到行動(dòng)和指令上，所以海爾轉(zhuǎn)化出一個(gè)管理模式，叫做OEC管理模式（overall every control and clear）。
這個(gè)管理模式的要求是，“全方位地對(duì)每個(gè)人每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，每天的工作每天完成，而每天的工作質(zhì)量都有一點(diǎn)（1%）提高。”這套管理模式是在海爾“日事日畢，日清日高”管理口號(hào)下開(kāi)發(fā)出來(lái)的。它使得海爾勞動(dòng)效率達(dá)到非常高的水平。
我們?cè)谒伎己枮槭裁纯梢悦摲f而出時(shí)，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵就在于海爾的OEC管理模式，即把事情分到了每一個(gè)人身上，對(duì)每一個(gè)人提出了要求，從而極大地提升了海爾的勞動(dòng)效率。勞動(dòng)效率的提高，其實(shí)很重要的原因就是大家對(duì)于分工的理解。
2、分權(quán)與勞動(dòng)效率最大化
如果說(shuō)海爾憑借的是較高的勞動(dòng)效率率先在中國(guó)家電企業(yè)中突破千億，美的則是以組織效率緊隨其后突破千億。
美的在短短的十年里，每年都以100億元的速度增長(zhǎng)，即使是在2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)仍保持增長(zhǎng)，正是源于美的強(qiáng)大的組織能力，也就是事業(yè)部制帶來(lái)的人才發(fā)展平臺(tái)和運(yùn)營(yíng)效率平臺(tái)。
美的擁有一個(gè)非常強(qiáng)大的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，所以美的產(chǎn)品能從風(fēng)扇、電飯煲，延伸到空調(diào)、微波爐、熱水器等，一路延伸到今天的智能化與數(shù)字化產(chǎn)品。美的之所以能夠擁有強(qiáng)大的經(jīng)理人隊(duì)伍，是因?yàn)檫@支隊(duì)伍有兩個(gè)很特殊的地方，一個(gè)是職業(yè)意識(shí)非常強(qiáng)，另一個(gè)就是高績(jī)效。
為什么一個(gè)隊(duì)伍可以保持職業(yè)優(yōu)勢(shì)，并且保證高績(jī)效呢？這和美的的組織制度相關(guān)。何享健在評(píng)價(jià)自己的管理團(tuán)隊(duì)時(shí)指出，最重要的是“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度。”也正是這一套組織制度使得企業(yè)快速有效地發(fā)展，一路助推美的成為全球白電領(lǐng)域的領(lǐng)先者。
3、分利與勞動(dòng)效率最大化
讓個(gè)人發(fā)揮效率，組織需要做四件事：為組織成員創(chuàng)造機(jī)會(huì)，建立良好的組織環(huán)境，滿(mǎn)足人的需求，挖掘人的潛能，在此基礎(chǔ)上，個(gè)人效率才會(huì)被發(fā)揮出來(lái)。
華為在人的效率方面的實(shí)踐尤其值得借鑒。華為工資高從來(lái)就不是什么秘密，根據(jù)華為年報(bào)，2017年工資薪酬費(fèi)用1068.51億元，按照17萬(wàn)員工來(lái)算，人均年薪（含福利）62.8萬(wàn)元。2019年春節(jié)前，任正非在華為內(nèi)部心聲社區(qū)發(fā)了007號(hào)總裁電郵，說(shuō)“據(jù)2018年全年財(cái)報(bào)初估，華為18萬(wàn)員工，人均年收入可達(dá)110萬(wàn)元。”
我們?cè)賮?lái)看看華為的效率，單以財(cái)務(wù)人員來(lái)看，98個(gè)國(guó)家和746個(gè)賬戶(hù)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，支付指令可以在2分鐘內(nèi)傳遞到全球任何一個(gè)開(kāi)戶(hù)行，付款準(zhǔn)確率遠(yuǎn)高于銀行；在全球?qū)嵤┑腞FID物聯(lián)資產(chǎn)管理方案，目前已經(jīng)覆蓋52個(gè)國(guó)家、2382個(gè)場(chǎng)地、14萬(wàn)件固定資產(chǎn)，每5分鐘自動(dòng)上報(bào)一次位置信息，每年更新一次固定資產(chǎn)的使用負(fù)荷（或者閑置）情況。
這些數(shù)字也許能夠幫助我們?nèi)ダ斫馊A為的人均高收入與人均高產(chǎn)出之間的正相關(guān)關(guān)系。華為的管理之所以有效，是因?yàn)樗鼈冊(cè)谌说男梳尫欧矫孀隽撕芏嗯Α?/span>
4、協(xié)同與系統(tǒng)效率最大化
小米的實(shí)踐，運(yùn)用“消費(fèi)者參與”構(gòu)建顧客社區(qū)，如小米網(wǎng)與同城會(huì)，布局小米之家和云服務(wù)。小米沿用顧客數(shù)字生活方式，延伸至顧客的終端設(shè)備和解決方案，進(jìn)而突破手機(jī)產(chǎn)品，跨界協(xié)同，實(shí)現(xiàn)圍繞顧客生活的全面布局。
青島海爾憑借“協(xié)同優(yōu)勢(shì)”，為中國(guó)家電最大一筆海外并購(gòu)交了一份讓股東滿(mǎn)意的答卷。
海爾以55.8億美元兼并通用電氣家電業(yè)務(wù)（GEA），其“協(xié)同效益”在2016年6月交割了當(dāng)月月底就已呈現(xiàn)，GEA為青島海爾貢獻(xiàn)的銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)分別為34.6億元和1.03億元。
實(shí)際操盤(pán)的青島海爾董事長(zhǎng)梁海山，遵循的就是“協(xié)同邏輯”。他強(qiáng)調(diào)雖然“研發(fā)協(xié)同”一直是海爾海外并購(gòu)戰(zhàn)略需要整合的優(yōu)勢(shì)資源，但最看中的是用戶(hù)資源獲取的“協(xié)同效應(yīng)”，這是在收購(gòu)伊始就能感知到的市場(chǎng)表現(xiàn)。
這種品牌聯(lián)盟的形式將會(huì)在美國(guó)呈現(xiàn)出“協(xié)同增值”，GEA幾乎實(shí)現(xiàn)B2B、B2C全方位覆蓋，并壟斷著美國(guó)家電渠道覆蓋的建筑和裝修市場(chǎng)。海爾“牽手”GE將會(huì)使得海爾產(chǎn)生覆蓋全球的網(wǎng)絡(luò)，完美補(bǔ)充其在渠道和產(chǎn)品上的不足。同時(shí)海爾可以憑借GEA獲得美國(guó)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)“Haier”“GE”“FPA”三品牌的系統(tǒng)整合，提升海爾整體海外市場(chǎng)形象。
滴滴也是運(yùn)用大協(xié)同理念構(gòu)建了柔性的價(jià)值網(wǎng)，和周?chē)h(huán)境中的節(jié)點(diǎn)達(dá)成價(jià)值共生，進(jìn)而構(gòu)建了創(chuàng)新商業(yè)模式。
新希望六和借助于互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建了超過(guò)40萬(wàn)戶(hù)養(yǎng)殖戶(hù)的“豬福達(dá)”平臺(tái)，通過(guò)構(gòu)建消費(fèi)者、養(yǎng)殖戶(hù)和公司之間的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)而保證精準(zhǔn)運(yùn)行、便捷互動(dòng)、過(guò)程可控，實(shí)現(xiàn)行業(yè)、市場(chǎng)和消費(fèi)者的高效聯(lián)動(dòng)，提升了養(yǎng)殖戶(hù)的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值回報(bào)。
為了獲得協(xié)同效用，需要重構(gòu)企業(yè)邊界，建立基于契約的信任，構(gòu)建組織內(nèi)外的協(xié)同模式，打造協(xié)同價(jià)值取向，并形成有效的管理層協(xié)同管理行為。
協(xié)同帶來(lái)無(wú)限可能
古希臘的雅典，有一座3000多年歷史的德?tīng)柗粕駨R，那里專(zhuān)門(mén)供奉著太陽(yáng)神阿波羅。在神廟的一根古柱上，刻著幾個(gè)字——“人啊，認(rèn)識(shí)你自己?！庇纱它c(diǎn)亮了整個(gè)西方哲學(xué)探索人類(lèi)自身的光輝燦爛的歷史進(jìn)程。而東方文明關(guān)于自治的探尋，也無(wú)不在訴說(shuō)著人類(lèi)對(duì)于認(rèn)識(shí)和完善自身的強(qiáng)烈愿望。
當(dāng)我們心懷敬畏地翻開(kāi)人類(lèi)文明的畫(huà)卷，穿越6000多年光輝燦爛的文化歷程時(shí)，才發(fā)現(xiàn)文明社會(huì)自文字發(fā)端開(kāi)啟，便在不斷克服“叢林法則”和“弱肉強(qiáng)食法則”。所有的現(xiàn)代文明無(wú)一不是建立在“人類(lèi)克服個(gè)體自身的脆弱，呈現(xiàn)集體智慧”的邏輯之上。
無(wú)論我們今天為自己賦予了多么重大的使命，其實(shí)人類(lèi)在自然面前都是很脆弱的。當(dāng)我們懷著批判之心去剖析自己，懷著敬畏之心去認(rèn)知這個(gè)世界的時(shí)候，才會(huì)感受到人之于宇宙的渺小。
當(dāng)我們真正認(rèn)知到自身的能力邊界，又要用有限的能力去完成責(zé)任和使命的時(shí)候，我們才會(huì)感覺(jué)到協(xié)同的力量。
一旦我們帶著對(duì)歷史的敬畏，將協(xié)同融入每一個(gè)當(dāng)下的行動(dòng)，相信協(xié)同已然點(diǎn)亮未來(lái)……
2010年，全球市值前十的公司分別是：中國(guó)石油、?？松梨?、微軟、工商銀行、沃爾瑪、建設(shè)銀行、必和必拓、匯豐銀行、巴西國(guó)家石油、蘋(píng)果。
2019年，全球市值前十的公司分別是：微軟、蘋(píng)果、亞馬遜、谷歌、臉書(shū)、伯克希爾—哈撒韋、阿里巴巴、騰訊、強(qiáng)生、JP摩根。
這兩份表單的差異讓我們感受到，在今天全球領(lǐng)先的企業(yè)中，技術(shù)驅(qū)動(dòng)的平臺(tái)型企業(yè)和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建者企業(yè)，更加顯現(xiàn)出領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。真實(shí)的管理實(shí)踐績(jī)效，以及傳統(tǒng)管理理論的現(xiàn)狀，讓我們不得不接受，一般意義上范式之間所帶來(lái)的的對(duì)于本質(zhì)理解的矛盾是不可調(diào)和的，即在范式之爭(zhēng)矛盾凸顯時(shí)，遵循哪一種范式完全取決于自身的權(quán)衡以及價(jià)值選擇。
在商業(yè)由“工業(yè)時(shí)代的發(fā)展”轉(zhuǎn)向“數(shù)字化時(shí)代的發(fā)展”的變革下，我們真切地感受到，無(wú)論一家企業(yè)在行業(yè)存在的歷史有多久，無(wú)論現(xiàn)有多少客戶(hù)，無(wú)論銷(xiāo)售的利潤(rùn)有多高，都有可能被瞬間顛覆。
市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，你是否痛徹于反應(yīng)遲緩的層級(jí)結(jié)構(gòu)，無(wú)法快速響應(yīng)？
客戶(hù)需要的是極致的體驗(yàn)，你是否苦于厚重的部門(mén)墻，無(wú)法有效整合？
客戶(hù)需要的是全方位的解決方案，如何才能快速組織內(nèi)外資源，協(xié)同共贏？
也許在陳春花教授的新書(shū)《協(xié)同》中能找到答案。
《協(xié)同：數(shù)字化時(shí)代組織效率的本質(zhì)》作者：陳春花 朱麗 出版發(fā)行：機(jī)械工業(yè)出版社書(shū)號(hào)：ISBN 978-7-111-63532-1版次：2019年10月第1版第1次印刷
顛覆已然到來(lái)
在過(guò)去一年中，中美關(guān)系沖突、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的挑戰(zhàn)、數(shù)字化帶來(lái)的價(jià)值重構(gòu)、全球市場(chǎng)的變局等一系列震動(dòng)，構(gòu)筑了一個(gè)復(fù)雜性與多變性共存的外部環(huán)境。
動(dòng)蕩時(shí)代最大的危險(xiǎn)不是動(dòng)蕩本身，而是仍然用過(guò)去的邏輯做事。
“如何避免組織被顛覆”將成為企業(yè)管理者在巨變時(shí)代的主要挑戰(zhàn)。因?yàn)閼?zhàn)略底層邏輯的改變，作為支撐戰(zhàn)略的組織系統(tǒng)，必須能夠確保戰(zhàn)略得以高效率地實(shí)施。正如華為創(chuàng)始人任正非所言，在今天來(lái)講，方向大致正確，關(guān)鍵在于執(zhí)行和效率。
在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)背景下，因應(yīng)動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略，也必然需要轉(zhuǎn)變組織管理的邏輯，而這也是本書(shū)要解決的最核心的問(wèn)題。
讓組織具有駕馭不確定性的能力，要做到這一點(diǎn)，其核心是要關(guān)注組織成員的成長(zhǎng)，并且確保成員能夠持續(xù)地進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。不能面對(duì)不確定性，不能與不確定性共處，不求新、不求變，風(fēng)險(xiǎn)同樣是巨大的，甚至曾經(jīng)輝煌的公司紛紛被淘汰出局，比如柯達(dá)、諾基亞等。
以華為、阿里巴巴、騰訊等為代表的新銳企業(yè)取得了爆發(fā)式增長(zhǎng)，甚至以GE、海爾為代表的傳統(tǒng)制造企業(yè)也掀起了一股互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型浪潮，都是源于這些企業(yè)能夠因應(yīng)技術(shù)與環(huán)境的變化做出有效的戰(zhàn)略選擇并高效地執(zhí)行戰(zhàn)略。它們共同的特征是，能夠駕馭不確定性，并把不確定性變成企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。
協(xié)同就是效率
2013—2016年陳春花回歸企業(yè)做聯(lián)席董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官去踐行“共生型組織”的研究，當(dāng)時(shí)行業(yè)整體都在下滑。如何才能在行業(yè)和自身同步下滑的情況下，恢復(fù)企業(yè)增長(zhǎng)甚至強(qiáng)勁增長(zhǎng)？
陳春花主導(dǎo)公司做出戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和組織同步轉(zhuǎn)型的行動(dòng)，采用的辦法是“與別人合作”的共生模式。三年后公司強(qiáng)勁增長(zhǎng)得以恢復(fù)，進(jìn)而成為面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型比較成功的企業(yè)之一。
馬克思早已注意到協(xié)同的重要性，他認(rèn)為分工之所以能提升效率是因?yàn)榉止そM織能夠產(chǎn)生一種協(xié)作力，這種協(xié)作力的大小決定了組織效率的上限。
在萬(wàn)物互聯(lián)時(shí)代，社會(huì)的交易成本急速下降，與此同時(shí)效率來(lái)源也發(fā)生了翻天覆地的變化?；ヂ?lián)網(wǎng)將管理效率的來(lái)源由內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部，在新一輪的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，優(yōu)秀的企業(yè)如小米、阿里巴巴、海爾、7—Eleven等都是在系統(tǒng)效率上更勝一籌。
“向外看，而不僅僅是向內(nèi)看，將是一場(chǎng)管理思維上的大躍遷。或許我們可以說(shuō)，這是自20世紀(jì)早期通用汽車(chē)發(fā)明公司概念以來(lái)最大的躍遷。”被譽(yù)為“數(shù)字經(jīng)濟(jì)之父”的唐·泰普斯科特與安東尼·威廉姆斯所著的《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》，其目的就是要揭示“大規(guī)模協(xié)作如何改變一切”。
維基百科是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)百科全書(shū)，并于2018年入圍世界品牌500強(qiáng)。維基百科最讓人不可思議的地方是，只有5名需要工資的員工，而大部分工作是由志愿者執(zhí)行。《自然》雜志比較了維基百科和《不列顛百科全書(shū)》中關(guān)于42個(gè)科學(xué)條目的對(duì)比，發(fā)現(xiàn)區(qū)別竟然是微不足道的。
近乎達(dá)爾文進(jìn)化過(guò)程，體現(xiàn)在每篇文章上平均被編輯20多次，從而維基百科具備了別樣的優(yōu)勢(shì)，就是維基百科可以輕松捕捉錯(cuò)誤和糾正，而《不列顛百科全書(shū)》的錯(cuò)誤依然存在。對(duì)于其可靠性的爭(zhēng)論，我們?cè)诖藭翰蛔錾钊肱袛?，但這種方式帶來(lái)了一種新的思考，如何向外獲得系統(tǒng)效率，在這方面維基百科無(wú)疑是做得很好的。
維基百科全書(shū)網(wǎng)站獲得的巨大成功所依靠的就是系統(tǒng)效率。維基百科的創(chuàng)始人吉米·威爾士的初衷是，“想象一下這樣一個(gè)世界，這地球上的每個(gè)人都能免費(fèi)得到人類(lèi)的全部知識(shí)。那就是我們一直在做的事情?！边@就是當(dāng)組織進(jìn)行轉(zhuǎn)變，向外尋求效率突破時(shí)，所帶來(lái)的巨大系統(tǒng)效率的躍遷。
以大眾廣泛接觸的手機(jī)行業(yè)為例，諾基亞將手機(jī)做到全球第一，以“科技以人為本”的技術(shù)理念和業(yè)務(wù)模式，奠定了劃時(shí)代的偉業(yè)。甚至在2008年時(shí)，諾基亞人可以驕傲地說(shuō)，“此時(shí)此刻，全球9億人因?yàn)橹Z基亞溝通無(wú)障礙?！?/span>
作為行業(yè)成功者，諾基亞無(wú)疑是當(dāng)時(shí)全球手機(jī)品質(zhì)最好的公司，物美價(jià)廉，穩(wěn)坐行業(yè)價(jià)值鏈頂端。但是當(dāng)蘋(píng)果手機(jī)出現(xiàn)，那些原本諾基亞的忠實(shí)用戶(hù)有機(jī)會(huì)接觸到蘋(píng)果手機(jī)之后，就放棄了諾基亞手機(jī)。究其根源是諾基亞在行業(yè)邊界重新塑造之時(shí)，沒(méi)有趕上時(shí)代的步伐，于2013年第一季度被三星手機(jī)超過(guò)而開(kāi)始滑落。
在同一時(shí)期，蘋(píng)果公司在手機(jī)核心理念從通話(huà)質(zhì)量和耐摔，重塑為功能和時(shí)尚并重；將手機(jī)的核心技術(shù)從通話(huà)，重塑為人與人的鏈接；更重要的是開(kāi)放了自己的代碼給予每一個(gè)在蘋(píng)果手機(jī)上的開(kāi)發(fā)應(yīng)用商，創(chuàng)造了一個(gè)為顧客創(chuàng)造全新價(jià)值的蘋(píng)果系統(tǒng)，從而將手機(jī)行業(yè)帶到一個(gè)全新的發(fā)展模式——手機(jī)成為智能終端。蘋(píng)果這樣一個(gè)移動(dòng)手機(jī)的新進(jìn)入者，借助于行業(yè)邊界重塑，最終成了諾基亞手機(jī)神壇的終結(jié)者。
其實(shí)關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的趨勢(shì)判斷，諾基亞的CEO早在2006年就曾準(zhǔn)確預(yù)言，“互聯(lián)網(wǎng)與手機(jī)的未來(lái)將融合在一起”，諾基亞要成為“真正融合互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)性的公司”。令人嘆息的是，微軟以54億歐元的價(jià)格收購(gòu)了諾基亞的手機(jī)業(yè)務(wù)，曾經(jīng)的世界巨頭，最終以無(wú)奈且波瀾不驚的方式在歷史舞臺(tái)上謝幕了。
華為公司公布了2018年的財(cái)報(bào)，其中銷(xiāo)售收入達(dá)到7212億元人民幣，這標(biāo)志著華為正式進(jìn)入千億美元俱樂(lè)部。2017年，全世界年收入超過(guò)1000億美元的公司只有61家，中國(guó)有14家公司入榜，除平安銀行一家民營(yíng)企業(yè)之外，另外13家都是國(guó)企。而更讓我們對(duì)華為年報(bào)所披露的數(shù)字感到驚喜的是，它的消費(fèi)者業(yè)務(wù)達(dá)到了48.4%，這意味著華為已經(jīng)有能力進(jìn)入終端業(yè)務(wù)并讓自己的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)定，具有抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。
在這份年報(bào)中，我們看到華為將“網(wǎng)絡(luò)安全和用戶(hù)隱私保護(hù)作為最高綱領(lǐng)，華為倡導(dǎo)并踐行在創(chuàng)新中構(gòu)筑安全，在合作中增進(jìn)安全，共建可信的數(shù)字世界?！边@就是華為基于契約信任所取得的成就。無(wú)論是組織內(nèi)部員工還是組織外部合作伙伴，以及客戶(hù)，都形成一個(gè)基于契約的信任體系。
華為與逾18萬(wàn)員工形成共贏模式，華為2018年年報(bào)有這樣一句話(huà)，華為百分百員工擁有。華為堅(jiān)持為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，推動(dòng)無(wú)處不在的聯(lián)接，和全球182家運(yùn)營(yíng)商開(kāi)展5G測(cè)試，全場(chǎng)景智慧生態(tài)與150多家廠(chǎng)商合作，覆蓋700多個(gè)城市，211家世界500強(qiáng)企業(yè)和48家世界100強(qiáng)企業(yè)選擇了華為作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的合作伙伴。這一系列數(shù)字，可以說(shuō)明華為價(jià)值創(chuàng)造以及獲得價(jià)值績(jī)效的真正驅(qū)動(dòng)因素。
我們?cè)倏纯葱∶坠荆?年前沒(méi)有人想到如今的小米會(huì)成為市值如此之高的企業(yè)。小米為什么可以創(chuàng)造奇跡？就是因?yàn)椋盒∶椎慕?jīng)營(yíng)邏輯是“不控股”，作戰(zhàn)邏輯是“單品精準(zhǔn)推送”，競(jìng)爭(zhēng)邏輯是“共生”，商業(yè)落實(shí)是“設(shè)備互聯(lián)”，最終形成竹林共生的生態(tài)邏輯，與其他生態(tài)企業(yè)在共生中協(xié)同發(fā)展。
世界上只有兩種企業(yè)：一種是適應(yīng)時(shí)代趨勢(shì)而長(zhǎng)足發(fā)展的企業(yè)，另一種則是在時(shí)代洪流中被無(wú)情顛覆的企業(yè)，數(shù)字化時(shí)代最大的挑戰(zhàn)是，企業(yè)要具有與不確定性共舞的能力，這就需要企業(yè)抓住由“分”到“合”的價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)換的本質(zhì)規(guī)律，開(kāi)放組織編輯從“競(jìng)爭(zhēng)邏輯”向“共生邏輯”的轉(zhuǎn)換，既要確保自身能與其他利益相關(guān)者探尋到適當(dāng)?shù)摹肮采臻g”，又要企業(yè)在其中具有不可替代性的能力。
其根本的核心就是：真正具有“協(xié)同”能力的企業(yè)，才能獲得足夠的“系統(tǒng)效率”，才可以避免的新技術(shù)浪潮中被顛覆的命運(yùn)。
如何讓勞動(dòng)效率最大化？
效率到底與什么相關(guān)呢？討論這個(gè)話(huà)題，一定會(huì)從泰勒開(kāi)始，泰勒在1911年《科學(xué)管理原理》中就已經(jīng)給出了答案。泰勒將管理經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)，并終其一生緊緊圍繞如何在有限時(shí)間內(nèi)讓產(chǎn)出最大化即如何使生產(chǎn)率最大化這個(gè)話(huà)題展開(kāi)。
《科學(xué)管理原理》是管理史上的一座豐碑，泰勒也被譽(yù)為“科學(xué)管理之父”。勞動(dòng)生產(chǎn)效率是此書(shū)解決的中心問(wèn)題，解決之道就是科學(xué)的分工，即泰勒提出的四條科學(xué)管理原理：找出科學(xué)的方法以避免經(jīng)驗(yàn)方法的低效，科學(xué)地挑選工人并通過(guò)教育幫助其成為人才，設(shè)法與員工密切合作以確保科學(xué)方法得以實(shí)施，管理者和員工雙方應(yīng)各負(fù)其責(zé)。
泰勒著重指出最大限度提高工人勞動(dòng)生產(chǎn)率，是企業(yè)要解決的首要問(wèn)題。其實(shí)質(zhì)就是倡導(dǎo)，“共同把蛋糕做大”，雇主與雇員應(yīng)該把對(duì)利潤(rùn)分配的關(guān)注，轉(zhuǎn)移到增加總體利潤(rùn)的視角上來(lái)。
1、分工與勞動(dòng)效率最大化
海爾之所以能夠在白熱化的家電行業(yè)中沖出來(lái)并參與國(guó)際分工，與其自身勞動(dòng)效率有非常大的關(guān)系。
海爾的基本理念就是行動(dòng)，將分工明確落實(shí)到每個(gè)人，并針對(duì)每個(gè)人提出具體要求。在海爾有一個(gè)著名的管理理念——“日事日畢，日清日高”，這就是被業(yè)界普遍稱(chēng)頌的“海爾管理之劍”。由于管理最后必須轉(zhuǎn)換到行動(dòng)和指令上，所以海爾轉(zhuǎn)化出一個(gè)管理模式，叫做OEC管理模式（overall every control and clear）。
這個(gè)管理模式的要求是，“全方位地對(duì)每個(gè)人每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，每天的工作每天完成，而每天的工作質(zhì)量都有一點(diǎn)（1%）提高。”這套管理模式是在海爾“日事日畢，日清日高”管理口號(hào)下開(kāi)發(fā)出來(lái)的。它使得海爾勞動(dòng)效率達(dá)到非常高的水平。
我們?cè)谒伎己枮槭裁纯梢悦摲f而出時(shí)，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵就在于海爾的OEC管理模式，即把事情分到了每一個(gè)人身上，對(duì)每一個(gè)人提出了要求，從而極大地提升了海爾的勞動(dòng)效率。勞動(dòng)效率的提高，其實(shí)很重要的原因就是大家對(duì)于分工的理解。
2、分權(quán)與勞動(dòng)效率最大化
如果說(shuō)海爾憑借的是較高的勞動(dòng)效率率先在中國(guó)家電企業(yè)中突破千億，美的則是以組織效率緊隨其后突破千億。
美的在短短的十年里，每年都以100億元的速度增長(zhǎng)，即使是在2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)仍保持增長(zhǎng)，正是源于美的強(qiáng)大的組織能力，也就是事業(yè)部制帶來(lái)的人才發(fā)展平臺(tái)和運(yùn)營(yíng)效率平臺(tái)。
美的擁有一個(gè)非常強(qiáng)大的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，所以美的產(chǎn)品能從風(fēng)扇、電飯煲，延伸到空調(diào)、微波爐、熱水器等，一路延伸到今天的智能化與數(shù)字化產(chǎn)品。美的之所以能夠擁有強(qiáng)大的經(jīng)理人隊(duì)伍，是因?yàn)檫@支隊(duì)伍有兩個(gè)很特殊的地方，一個(gè)是職業(yè)意識(shí)非常強(qiáng)，另一個(gè)就是高績(jī)效。
為什么一個(gè)隊(duì)伍可以保持職業(yè)優(yōu)勢(shì)，并且保證高績(jī)效呢？這和美的的組織制度相關(guān)。何享健在評(píng)價(jià)自己的管理團(tuán)隊(duì)時(shí)指出，最重要的是“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度。”也正是這一套組織制度使得企業(yè)快速有效地發(fā)展，一路助推美的成為全球白電領(lǐng)域的領(lǐng)先者。
3、分利與勞動(dòng)效率最大化
讓個(gè)人發(fā)揮效率，組織需要做四件事：為組織成員創(chuàng)造機(jī)會(huì)，建立良好的組織環(huán)境，滿(mǎn)足人的需求，挖掘人的潛能，在此基礎(chǔ)上，個(gè)人效率才會(huì)被發(fā)揮出來(lái)。
華為在人的效率方面的實(shí)踐尤其值得借鑒。華為工資高從來(lái)就不是什么秘密，根據(jù)華為年報(bào)，2017年工資薪酬費(fèi)用1068.51億元，按照17萬(wàn)員工來(lái)算，人均年薪（含福利）62.8萬(wàn)元。2019年春節(jié)前，任正非在華為內(nèi)部心聲社區(qū)發(fā)了007號(hào)總裁電郵，說(shuō)“據(jù)2018年全年財(cái)報(bào)初估，華為18萬(wàn)員工，人均年收入可達(dá)110萬(wàn)元。”
我們?cè)賮?lái)看看華為的效率，單以財(cái)務(wù)人員來(lái)看，98個(gè)國(guó)家和746個(gè)賬戶(hù)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，支付指令可以在2分鐘內(nèi)傳遞到全球任何一個(gè)開(kāi)戶(hù)行，付款準(zhǔn)確率遠(yuǎn)高于銀行；在全球?qū)嵤┑腞FID物聯(lián)資產(chǎn)管理方案，目前已經(jīng)覆蓋52個(gè)國(guó)家、2382個(gè)場(chǎng)地、14萬(wàn)件固定資產(chǎn)，每5分鐘自動(dòng)上報(bào)一次位置信息，每年更新一次固定資產(chǎn)的使用負(fù)荷（或者閑置）情況。
這些數(shù)字也許能夠幫助我們?nèi)ダ斫馊A為的人均高收入與人均高產(chǎn)出之間的正相關(guān)關(guān)系。華為的管理之所以有效，是因?yàn)樗鼈冊(cè)谌说男梳尫欧矫孀隽撕芏嗯Α?/span>
4、協(xié)同與系統(tǒng)效率最大化
小米的實(shí)踐，運(yùn)用“消費(fèi)者參與”構(gòu)建顧客社區(qū)，如小米網(wǎng)與同城會(huì)，布局小米之家和云服務(wù)。小米沿用顧客數(shù)字生活方式，延伸至顧客的終端設(shè)備和解決方案，進(jìn)而突破手機(jī)產(chǎn)品，跨界協(xié)同，實(shí)現(xiàn)圍繞顧客生活的全面布局。
青島海爾憑借“協(xié)同優(yōu)勢(shì)”，為中國(guó)家電最大一筆海外并購(gòu)交了一份讓股東滿(mǎn)意的答卷。
海爾以55.8億美元兼并通用電氣家電業(yè)務(wù)（GEA），其“協(xié)同效益”在2016年6月交割了當(dāng)月月底就已呈現(xiàn)，GEA為青島海爾貢獻(xiàn)的銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)分別為34.6億元和1.03億元。
實(shí)際操盤(pán)的青島海爾董事長(zhǎng)梁海山，遵循的就是“協(xié)同邏輯”。他強(qiáng)調(diào)雖然“研發(fā)協(xié)同”一直是海爾海外并購(gòu)戰(zhàn)略需要整合的優(yōu)勢(shì)資源，但最看中的是用戶(hù)資源獲取的“協(xié)同效應(yīng)”，這是在收購(gòu)伊始就能感知到的市場(chǎng)表現(xiàn)。
這種品牌聯(lián)盟的形式將會(huì)在美國(guó)呈現(xiàn)出“協(xié)同增值”，GEA幾乎實(shí)現(xiàn)B2B、B2C全方位覆蓋，并壟斷著美國(guó)家電渠道覆蓋的建筑和裝修市場(chǎng)。海爾“牽手”GE將會(huì)使得海爾產(chǎn)生覆蓋全球的網(wǎng)絡(luò)，完美補(bǔ)充其在渠道和產(chǎn)品上的不足。同時(shí)海爾可以憑借GEA獲得美國(guó)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)“Haier”“GE”“FPA”三品牌的系統(tǒng)整合，提升海爾整體海外市場(chǎng)形象。
滴滴也是運(yùn)用大協(xié)同理念構(gòu)建了柔性的價(jià)值網(wǎng)，和周?chē)h(huán)境中的節(jié)點(diǎn)達(dá)成價(jià)值共生，進(jìn)而構(gòu)建了創(chuàng)新商業(yè)模式。
新希望六和借助于互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建了超過(guò)40萬(wàn)戶(hù)養(yǎng)殖戶(hù)的“豬福達(dá)”平臺(tái)，通過(guò)構(gòu)建消費(fèi)者、養(yǎng)殖戶(hù)和公司之間的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)而保證精準(zhǔn)運(yùn)行、便捷互動(dòng)、過(guò)程可控，實(shí)現(xiàn)行業(yè)、市場(chǎng)和消費(fèi)者的高效聯(lián)動(dòng)，提升了養(yǎng)殖戶(hù)的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值回報(bào)。
為了獲得協(xié)同效用，需要重構(gòu)企業(yè)邊界，建立基于契約的信任，構(gòu)建組織內(nèi)外的協(xié)同模式，打造協(xié)同價(jià)值取向，并形成有效的管理層協(xié)同管理行為。
協(xié)同帶來(lái)無(wú)限可能
古希臘的雅典，有一座3000多年歷史的德?tīng)柗粕駨R，那里專(zhuān)門(mén)供奉著太陽(yáng)神阿波羅。在神廟的一根古柱上，刻著幾個(gè)字——“人啊，認(rèn)識(shí)你自己?！庇纱它c(diǎn)亮了整個(gè)西方哲學(xué)探索人類(lèi)自身的光輝燦爛的歷史進(jìn)程。而東方文明關(guān)于自治的探尋，也無(wú)不在訴說(shuō)著人類(lèi)對(duì)于認(rèn)識(shí)和完善自身的強(qiáng)烈愿望。
當(dāng)我們心懷敬畏地翻開(kāi)人類(lèi)文明的畫(huà)卷，穿越6000多年光輝燦爛的文化歷程時(shí)，才發(fā)現(xiàn)文明社會(huì)自文字發(fā)端開(kāi)啟，便在不斷克服“叢林法則”和“弱肉強(qiáng)食法則”。所有的現(xiàn)代文明無(wú)一不是建立在“人類(lèi)克服個(gè)體自身的脆弱，呈現(xiàn)集體智慧”的邏輯之上。
無(wú)論我們今天為自己賦予了多么重大的使命，其實(shí)人類(lèi)在自然面前都是很脆弱的。當(dāng)我們懷著批判之心去剖析自己，懷著敬畏之心去認(rèn)知這個(gè)世界的時(shí)候，才會(huì)感受到人之于宇宙的渺小。
當(dāng)我們真正認(rèn)知到自身的能力邊界，又要用有限的能力去完成責(zé)任和使命的時(shí)候，我們才會(huì)感覺(jué)到協(xié)同的力量。
一旦我們帶著對(duì)歷史的敬畏，將協(xié)同融入每一個(gè)當(dāng)下的行動(dòng)，相信協(xié)同已然點(diǎn)亮未來(lái)……
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