突發換帥,京東巨變,劉強東面臨10個艱難抉擇觀點
5月11日,京東發布了一則管理層變動公告:現任CFO許冉將接替徐雷,擔任京東集團CEO兼執行董事。
5月11日,京東發布了一則管理層變動公告:現任CFO許冉將接替徐雷,擔任京東集團CEO兼執行董事。
落款是京東集團董事會主席劉強東。讓CFO成為CEO,是他和京東的最新抉擇。
徐雷,熱愛搖滾樂、個性張揚的非典型互聯網高管,此前被外界看作京東的“二號人物”。2022年11月,劉強東在內部會議上提到,“京東最頂頭的領導,一個是我,一個是徐雷”。再往前,他還曾經在一場酒局上,語氣強硬地對高管們宣布:“誰不服徐雷,就是不服我。”
一切來得太過突然,徐雷在京東集團CEO這個位置上剛剛待滿一年。現年49歲的他和劉強東同歲,遠未到退休年紀,卻在這個初夏宣布因個人原因退休。交接匆忙,流程將立即開始,“以確保留有充足時間”,在6月份完成平穩過渡。
至于徐雷過往的成績,劉強東也在公告里給予了評價,“曾擔任多個高級職務,為公司的發展作出重大貢獻”。
與徐雷相比,他的繼任者在京東內外都要低調得多。
公開資料里,京東是許冉供職的第二家公司,第一家是普華永道,一待就是近20年,做到審計合伙人。2018年加入京東后,她從未擔任過業務線一號位,而是深耕財務,從副總監一路升任集團CFO。
劉強東在公告里稱贊許冉,“在京東投融史上發揮了重要作用”。達達、德邦等多起并購案,京東科技業務重組,以及京東赴港二次上市等資本動作,都由她帶領團隊完成。
徐雷則在他作為CEO出席的最后一次財報會上補充,許冉專業度強、有戰斗力、能傳承京東的價值觀,“過往五年(我)和Sandy(許冉)非常緊密地合作”。
▲京東集團CFO許冉升任CEO。圖 / 京東公眾號
能拼殺的,還是會算賬的?
徐雷和許冉年齡相仿,卻是在不同時期加入京東。
2009年,在為京東做了兩年營銷顧問后,徐雷接受劉強東的邀請,正式成為京東商城營銷副總裁。上任沒多久,他就交出第一份亮眼的答卷——將定位模糊的“紅六月”促銷,改名為“618”,自此,京東有了可以與雙十一抗衡的購物節,影響延續至今。
但徐雷真正被推向臺前,是在2018年。京東唯一的創始人身陷負面、退至幕后時,徐雷以“救火隊長”的姿態,推動京東內部大調整。
彼時,擺在京東面前的困境是營收增速下滑,追不上阿里不說,還被后來者拼多多步步緊逼。劉強東環視眾高管,痛斥“混日子的人太多了”,他需要像徐雷這樣,能打仗、會拼殺的“兄弟”。
“有戰斗力”的許冉也在那時加入京東。她最突出的能力標簽之一是“會算賬”,打的第一場重要戰役便是和徐雷配合。據晚點LatePost報道,2018年下半年,徐雷花了四個多月的時間,分析京東商城存在的問題,正是許冉用外部視角幫助分析了財務狀況,得出結論:如果再不調整運營、組織模式,公司的經營風險可能會很大。
此后,徐雷開始了多輪組織、業務調整,通過搭建前、中、后臺等動作,將京東拽回增長軌道——2019至2021年,京東連續三年保持凈收入同比增速26%以上,活躍用戶數也從3.05億增長至5.8億。2021年9月,徐雷履新京東集團總裁,這是京東20多年歷史上第一次出現的職位,他也成為劉強東之外,京東最有權力的高管。
可惜,增長的甜蜜過于短暫。進入2022年后,受疫情疊加影響,打仗、擴張成為過去式,省錢、保利潤成為包括京東在內,頭部互聯網公司的核心任務。
在降本增效的大趨勢下,“會算賬”的能力,前所未有地被看重。有京東零售中層人士接受36氪采訪時表示,“互聯網現在越來越關注生意的本質,沒有誰會比CFO更懂得賺錢。少虧錢是賺錢,節流也是賺錢。”除了許冉,原京東零售CFO李帥和原京東健康CFO曹冬,在始自去年11月的這場變革中,走到了京東集團業務的一號位上。
這一定程度上也能夠解釋,為什么京東、華為、TikTok,開始讓許冉、孟晚舟、周受資這些CFO走上CEO的位置。
▲ 京東集團候任CEO許冉。圖 / 京東公眾號
敲打高管,還是照拂“兄弟”?
此次京東集團CEO換人之前,各板塊的核心高管,已經在劉強東的意志下開啟了一輪大洗牌。
起因是,他對不少高管的表現非常不滿意。2022年11月20日,身在香港的劉強東,先是通過一場長達三小時的視頻會議,隔空嚴肅批評高管們,尤其是零售業務的負責人們“談花里胡哨的故事太多,但談成本、效率、體驗太少”,他認為,如果對如此核心的戰略都把握不夠,那將很難帶領團隊長遠走下去。
劉強東還直指,許多高管一團和氣,不講核心問題,甚至拿PPT騙他。“整個京東零售,只有1.5個人在會上說真話、提問題。0.5是繆欽,1是姚彥中。”
會上被罵,還沒有結束。不到48小時后,高管們又收到一封全員信,核心決定有四條,前三條都是給“兄弟”加福利,包括給德邦十幾萬員工繳五險一金、為工作滿五年的基層員工設立“住房保障基金”,以及劉強東自掏腰包一個億,加上集團各事業群、事業部拿出的現金,擴充“員工子女救助基金”的規模。
最后一條,京東全部高級管理人員,現金薪酬全部降低10%-20%不等,職位越高降得越多。
管培生,還是職業經理人?
在高管會和全員信后,劉強東又掀起一場人事風暴,首當其沖受到影響的是京東零售,各個事業群的一號位幾乎都經歷了一番調整。
“說真話的1.5個人”,迎來了變化——姚彥中由3C家電事業群總裁出任大商超全渠道事業群總裁,繆欽繼續留任生活服務事業群負責人,但所管轄的房產業務線被拆分出去,更多是為了業務優化。
其中最引人注目的是兩個年輕的面孔——電腦通訊事業群負責人吳雙喜,和時尚美妝事業群負責人孔祥瑩。他們都是京東2012屆的管培生,在公司內部走出了陡峭的晉升曲線,尤其是吳雙喜,短短一年多時間,職級變了三次,從業務總監到副總裁再到總裁。
什么時候選擇什么樣的人來管理公司,一直是考驗一號人物的難題。
劉強東一直愿意給他信任的管培生,打造暢通的上升通道。此前直線向他匯報的高管里,2019年上任的CHO余睿和后來接替他的張雱,都是京東早期的管培生。
但在公司待得久,并不是絕對的護身符。據新行情援引內部人士觀察,這次調整有三大特點:空談派下課、實干派上臺;一些曾被劉強東扶持起來的人“留在老功勞簿里,沒有新功勞”,于是被拿下或換崗;劉強東在管培生、“老京東人”和職業經理人之間尋求微妙的平衡。
上一次如此規模的高管汰換,還要追溯到2016年。2014年上市之前,京東處于從草莽向成熟轉變的關鍵時期,劉強東熱衷于從外部引入“新鮮血液”,激活整個組織,不少履歷光鮮的外企高管空降京東。但短短兩三年,這些人又都紛紛離職。
一度有人調侃:京東高管比京東的庫存周轉更快。
▲京東集團總部大廈。圖 / 視覺中國
個人意志,還是集體決策?
在去年11月那場高管會上,劉強東還提到,“我這幾年一直在嘗試各種放權”。
比如,2020年6月18日,京東回港上市當天,用鼓槌敲響鐘聲的是徐雷,劉強東并未現身。京東集團戰略執行委員會(Strategy Executive Committee,SEC )的十余人團隊,也在那一天首次亮相。
▲2020年6月18日,京東正式登陸港交所的儀式在京東總部舉行,京東零售CEO徐雷等高管出現在現場參與“云敲鐘”儀式。圖 / 視覺中國
官方表示,SEC是京東戰略管理的最高執行機構,由各業務板塊和職能部門的負責人組成,核心工作包括戰略規劃,監督和保障集團戰略級業務和項目的有效落地。
看上去,這是劉強東減弱個人意志,逐漸放權到集體決策的標志之一。
然而,此刻被放出去的權力,一年前剛剛收束過。2019年2月,劉強東提出要在當年年末汰換10%副總裁以上的高管。一并推出的還有“核心高管輪值”計劃,超過一定年限,核心管理崗上的高管就會換。
放權,在京東歷史上并不新鮮,只是每一次“放”,都沒那么徹底。
2013年,劉強東前往美國,但依然遠程監控公司的運轉。2014年,京東上市后,時任京東商城COO的沈皓瑜出任京東商城CEO,劉強東也說要逐步退出日常運營和管理。但隨著阿里進攻加劇,京東自身業務增速放緩,他在2016年又重新執掌一線。
第三次便是2018年,京東商城宣布實行輪值CEO制度,由集團CMO徐雷出任第一任輪值CEO,負責京東商城日常工作。之后,徐雷一路晉升,2021年出任京東零售CEO,2022年更執掌起整個京東集團,直到2023年5月11日,宣告退休。
放權、收權、放權……京東版本的權力的游戲里,不少人的角色都變了,只有劉強東和他接近80%投票權帶來的絕對控制權,巋然不動。
品質電商,還是低價戰略?
在京東,一號人物每一次權力的收放,都有明確的指向。
眼下回到一線,劉強東的目標也非常清晰:將未來三年最重要的“低價戰略” ,貫徹到京東零售的每一個角落。
劉強東認定,“今天京東在品牌方、零售行業地位的下降,本質是因為其他渠道的快速增長”。
在他看來,京東如今營收和GMV增長緩慢的數據,或許很刺眼。財報數據顯示,京東2022全年實現營收10462億元,同比增長9.9%;GMV為34820億元,同比增長5.6%。此前四年,京東的這兩項指標都保持著同比25%以上的高速增長。
這位創始人在不同場合,向公司高管和管培生們傳遞共識。徐雷還未宣布退休之前,也在內部強調說:“我們堅定了要做低價,大家意志統一了,以后的改變特別多、特別難,但沒辦法,(低價)這條路,我們必須走下去。”
這是一次動作巨大的轉身。徐雷開始執掌京東零售的2019年,京東的選擇是“向上走”“實現有質量的增長”。“品質電商”也通過強大的供應鏈和物流,在消費者心中烙下深深的印記。“多快好省”的slogan里,最深入人心、也為京東帶來增長的是“快”和“好”。
然而,在新一輪的零售戰爭中,京東決定拿起“低價武器”,把貨品不夠多和買東西不夠省的短板惡補一氣,將失去的下沉市場找回來。
為此,京東甚至不惜冒著“拾人牙慧”的質疑,直接在今年3月8日“復制”了拼多多的“百億補貼”。
▲ 圖 / 視覺中國
補貼自營,還是扶持第三方?
執行“低價戰略”的第一個難題:百億補貼到底向誰傾斜?
此前在京東,平臺流量傾斜的對象一直是利潤高、品質好的自營商品,但消費者也形成了“自營商品偏貴”的印象。現在,奉行“低價為王”的京東要學會,將廣大下沉市場的POP(第三方賣家)籠進大盤,讓更多賣家出現在平臺上賣貨。
4月,京東零售的組織變革中,全面打通自營與POP成為最受關注的舉措之一。3月8日上線的“百億補貼”,也試圖覆蓋全品類,自營與POP商家都會參與其中。劉強東多次強調,“誰能做到低價就給誰流量”。
這一傾斜并非全然沒有風險。允許POP商家選擇其它物流服務,或者放開“個人商家開店”的限制,都有可能發生物流不及時、正品率無法保證的問題,進而影響京東一直以來苦心經營的企業形象。
沒有起色的新業務,投入還是砍掉?
京東不是沒有過下沉的心思。
早在2014年,京東就嘗試過社交電商的玩法,2019年又組建了京喜事業群。社區團購的風吹過互聯網,京東一度猶豫不決,最終在2021年1月還是決定成立京喜拼拼下場拼殺,劉強東親自帶隊。
但這項新業務,入場還是太晚了。僅僅一年后,20多個省份的業務被砍到個位數,社區團購熄火的同時,京東也鎩羽而歸。
京喜拼拼的收縮,為京東2022年的降本拉開序幕。
據晚點LatePost報道,京喜業務的持續虧損沒有為京東換來想象中的規模,零售自營業務的優勢品類通電、日用品的增長也開始放緩,此后,京東先后對零售、物流、科技、國際等幾乎所有業務線進行了數次裁員。
在零售賽道之外,京東也曾在美團“腹地”本地生活伺機出手,想要試水外賣和同城購。契機或許在于,美團觸碰到了京東的核心業務——3C消費電子。
近幾年,越來越多的品牌如小米、華為、蘋果、vivo 等與美團閃購建立合作,一些消費電子產品通過美團,最快可以30分鐘送達用戶。據報道,2021年美團閃購在這一塊的總交易額(GTV)高達600至700億元。
雖然京東二十多年來傾力培養起來的消費習慣,短時間內還未必會被撼動,但考慮到美團在外賣行業建立的即時履約能力和用戶量級,已經足夠形成威脅,這是無法接受的。
只是同城這條賽道已經非常擁擠,京東想要發力也并不輕松。已經在直播帶貨領先一大截的抖音,也顯示出對本地生活的野心——據媒體報道,2022年,抖音生活服務超預期完成了各項目標,最終完成了大約770億的GMV;2023年更是定下了翻倍的目標,1500億。
如今的京東,對新業務的扶持也受到挑戰。雖然京東零售CEO辛利軍曾聲明,京東的百億補貼“在預算層面不設上限”,但當時還是CFO的許冉在提到2023年規劃時卻坦承,“京東內部沒有大幅度提升本年度營銷預算的計劃”。
對于京東而言,能不能狠下心來燒錢,也將決定“低價戰略”推行效果的成色。
▲廣東東莞:華南首家京東MALL開業在即。圖 / 視覺中國
要收入,還是要利潤?
一系列動作的背后,京東的經營目標也已經發生變化。
2022年三季報電話會上,被問及如何驅動利潤增長時,徐雷的答案是:提升高毛利商品占比、提升服務性收入,以及幾乎所有大公司都在談的,降本增效。他說,2022年主要靠降本,2023年會將更多的精力放在“增效”上,“在我看來,整個組織還有太多的效率可以提升”。
只是伴隨著CEO的人事變動,“增效”的重任落到了許冉身上。
幾天前的2023一季報電話會上,許冉強調:京東的戰略方向不會發生變化,在相當長的時間也會保持一致。
具體到考核指標,京東各個業務線,不再盯著客單價,而是開始考核與低價相關的指標。有知情人士告訴虎嗅,財務背景的許冉,可能會在執行劉強東“低價”策略的同時,帶領集團恰到好處地走在“收支平衡紅線”邊緣。
追求“性感”,還是接受“平庸”?
京東要成為一家怎樣的公司?
劉強東說:“我討厭去做一家平庸的公司,如果我們是一家平庸的公司,我寧愿把它關掉。”
徐雷也曾在2019年接受采訪時提到,輿論場中的京東已經沒有那么性感了,“因為有一家你們覺得更性感的公司”。這家公司,或許是拼多多,在阿里和京東防守薄弱的下沉市場攻城略地;又或者是抖音,在相當短的時間內,通過短視頻海量獲客,并且對直播電商、本地生活虎視眈眈。
但無論是平庸還是性感,都是極為主觀的詞,千人千面。只有數據不會撒謊。
成立超過二十年后,京東如何找到繼續增長的曲線?或許這已經不是選擇題,而是沒有參考答案、劉強東和京東也無法避開的問答題。
▲圖 / 視覺中國
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