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華為終端董事長余承東在業內有個綽號叫“余大嘴”，常常語出驚人，更喜好預測未來。

2014年巴展（MWC，世界移動通信大會）上，余承東在接受媒體采訪時作出論斷，手機行業面臨大洗牌，能活下去的只有三到四家廠商，華為是其中之一。

那時候，絕大多數人認為除了華為，另外三到四家，應是當時國產四強“中華酷聯”中的中興、酷派和聯想，頂多再加上一個小米。

2016年11月，華為Mate9發布會后，余承東再次做出預測：3-5年內，中國大量的國內手機品牌會消失，最后只可能留下兩到三家。

那時候，一些人估摸著這兩到三家，除了華為，可能是當時“OV華米”中的OPPO、vivo和小米吧。

也有人看出點余承東的預測套路，一是能剩下幾家只需看當下有幾大國產巨頭，二是除了華為不說剩下是哪幾家。照著這兩個路數，準沒錯。

這的確是中國國產手機江湖的變化規律，從運營商時代的“中華酷聯”到互聯網時代的“華奇小魅”，再到實體回歸時代的“華米OV”以及消費升級時代的“OV華米”，中國國產手機四強從未停止更迭，雖除了華為其他三家中無定數，但大體上，每個階段，總能找出四個主要玩家。

唯一的變化可能是更迭速度。從“中華酷聯”到“華奇小魅”，大概用了3-5年時間，但從“華奇小魅”到“華米OV”再到“OV華米”，國產四強已經開始以季度為周期更迭。

老套路成就新霸主

如果說2016年是國產手機的春天，那么OPPO和vivo絕對是兩株冬夜中悄悄潛藏在地下多年的毛竹，不細心觀察，根本看不見它們破土而出的身段。

2016年9月，在北京一家國美賣場中，小米品牌促銷員對《財經國家周刊》記者說，“如果我們的手機外型也做成iPhone那樣，賣得絕對比OPPO和vivo好。”

放在兩年前，小米的粉絲和促銷員們對OPPO和vivo大多不屑一顧。

彼時，小米擁有一群狂熱“米粉”，多數來自最早接觸互聯網的一、二線城市，小米創始人雷軍甚至被冠以“雷布斯”的稱號，獲得了媒體的極大關注，盡管其中不乏諸如“山寨”的批評之聲。

反觀OPPO和vivo，這兩家從步步高集團孵化出來的兄弟品牌，至今在一線城市用戶中占比不高，卻靠著一群口齒伶俐的促銷員，憑借深入祖國鄉村的“藍綠”門店，成了國產手機銷量最高的品牌，創始人更是異常低調，至今在媒體面前鮮有露面。

“農村包圍城市”，這一經典戰術，曾在20年前幫助腦白金創始人史玉柱用一年時間打開全國保健品市場，又幫OPPO和vivo贏了過去一年的手機大戰。

只是這一場戰爭的鋪墊太過漫長，獲勝的手段和方式對于一些總渴望超出常規和商業奇跡的人來說，甚至有些無趣，無趣到不知不覺中，他們就獲勝了。

事實上，OPPO和vivo遵循的，依舊是一套與“步步高時期”相同的邏輯——深耕線下渠道、專注某類消費群體（年輕人），以及價值觀輸出。

尤其是6500家直營店及合作店面的驚人數量，讓行業驚呼深耕線下渠道才是王道。有外媒在一篇文章中寫道，“賣OV的零售店比麥當勞還多”，截至去年6月，已有24萬家私人零售店在銷售OPPO手機，銷售vivo手機的約為OPPO的一半，分別相當于麥當勞全球分店數量的6倍和3倍。

不過，OPPO和vivo崛起背后，不只是手機行業中“渠道為王”老套路，更有中國龐大的經濟體量作為支撐，以及互聯網和實體經濟的博弈競合。

在互聯網紅利減退大背景下，幾乎整個互聯網行業都在擁抱實體經濟，就連阿里巴巴董事局主席馬云也在去年提出，“純電商的時代很快就會結束，未來的十年、二十年將沒有電子商務，取而代之的是‘新零售’。”

手機行業同樣如此，當基于“信息不對等”的第一波互聯網紅利結束，手機市場開始向成熟市場轉變，“體驗需求”成了核心痛點，消費者開始重新走進店鋪。

除了渠道，還是渠道

在線下開實體店本身并不難，魅族、小米、華為都這么干過，OPPO和vivo能依靠線下實體店逆襲，則源于另一條核心準則——保證對渠道的把控能力。

2011年末至2012年初，中國手機行業迎來的一次新的變革，此時全行業正在經歷由功能機轉向智能機時代。

OPPO同樣如此。然而，生產計劃的更改導致很多原本需大量備置的物料突然不被需要，在供應商已根據早先采購員的電話溝通備好物料的情況下，即使沒有書面合同，OPPO仍然接收這些口頭承諾的訂單。

同時，對于下游經銷商功能機的庫存，OPPO主動讓經銷商大幅降價銷售，并全程補差價，幫助經銷商承擔降價損失。

這次轉型，對上游供應商回收物料，對下游渠道商承擔損失，讓OPPO付出了接近上億元代價。堅持過半年后，隨著OPPO智能手機全面上市并大獲成功，才走過2012年那驚險的一段。

但好處是，花大代價鋪墊和積累，不僅讓經銷商鐵了心跟OPPO干，增強了OPPO對渠道的控制力，還抑制了互聯網品牌經常出現的價格紊亂、竄貨現象。

當純粹倚靠互聯網渠道的廠商進入瓶頸期，手機行業還未發生重大技術變革的過渡時期，OPPO和vivo的歷史積累，為它們帶來的高速增長便在情理之中。

查閱公開數據可知，即便在銷量排名不那么靠前的幾年，OPPO和vivo仍始終維持在最賺錢手機廠商前三名。

2013年~2014年，OPPO的市場份額在9和10名徘徊，vivo則一直在10名開外，但綜合多家數據，OPPO 2013年全年凈利潤26億元，排名第二，僅次于小米的30億元，排名第三的vivo凈利潤也有20億元；2014年，凈利潤排在第一的小米收獲了65億元，緊隨其后是是華為終端的60億元，OPPO、vivo各有30億元。

可以說，OPPO和vivo沒有大起大落，無論是它們的行事風格還是市場策略，始終沒有脫離傳統民族企業的成長邏輯：多年來這兩家廠商只做了一件很簡單的事，將中國市場的那些脈絡和規則摸透，這個思路堅持了很多年，終于見到成效。

一招鮮不能吃遍天

不過，老套路能把這得之不易的王冠戴多久，并不好說。

從紅海到血海，整個手機行業已然變成高風險行業，一點閃失就會為整個企業帶來不可挽回的后果，甚至來自對手的一款更具競爭力的產品，都會導致自家市場份額斷崖式下降。

這也是為什么，躍居第一后，在談及“友商”的一些失誤時，OPPO副總裁吳強依然顯得異常謙謹，“蘋果7沒有那么不堪，大家過于小看蘋果的創新，我認為蘋果依然非常強大”，“三星的這個問題（Galaxy Note7手機爆炸事件）確實比較麻煩。這種時候大家應思考怎么避免出現這樣的問題，而不是落井下石”。

一招鮮不能一直吃遍天，國產手機廠商不僅深諳這個道理，而且早有前車之鑒，比如小米。

作為國內互聯網手機的探路者，它曾在外國品牌中快速突圍，在中國手機真正走向品牌化的道路上，扮演了重要推手。

激進的開局的確為小米帶來了甜頭，2011年的8月16日，小米在北京發布了國內首款雙核手機，零售價1999元，當同類配置的國外品牌售價還在3000元以上時，這個價格刷新了國人的觀念，將智能機帶入“中國的時代”。

彼時，互聯網營銷還是一個陌生的概念，移動互聯網方興未艾，小米憑借“饑餓營銷”和“粉絲經濟”，迅速樹立了品牌地位。

而后，“互聯網+”概念萌生，諸如樂視、360等互聯網公司紛紛進入手機行業，國產手機迎來了大規模的換機潮，小米成了第一波互聯網紅利最大受益者。在小米初期突飛猛進的2013、2014年，它始終是利潤最高的國產手機廠商。

這或許給創始人雷軍帶來了一些錯覺，認為只要依靠“互聯網”的輕資產模式就足以帶來高利潤，始終停留在“性價比”的層面而忽略了更踏實、穩健的布局。

2013年12月，在央視“2013中國經濟年度人物評選”上，正“得勢”的小米董事長雷軍與格力電器董事長董明珠立下“賭約”，稱如果小米5年內營業額無法超過格力，自己輸給董明珠一塊錢。而董明珠自然不甘示弱，“要賭就賭10億”。

然而，“10億賭約”剛過一年多，一向扮演國產手機風向標角色的小米，在2015年中增長速度突然慢了下來。

2015年開始，在國內競爭愈加激烈的市場環境下，消費者的經驗值正被迅速養成，而4G的第一代“嘗試”者也開始了第二輪、第三輪換機。

此時，手機市場開始走向成熟市場轉變，“體驗需求”成了核心痛點，小米這類主打“性價比”的手機成為“廉價低質”的代名詞，開始被廣大用戶所拋棄。

2016年一季度財報發布，小米的疲態開始顯現：OPPO首次超過小米，位居國內市場第二；而在IDC公布的全球手機季度跟蹤報告中，小米在當季度甚至滑出前五，被列入“其他”。

在今年1月13日的小米年會上，雷軍反思道，“前幾年小米沖得太快，創造了現代商業史上的成長奇跡，但也提前透支了一部分成長性。”

取長補短的重要性

在小米手機走下坡路的那個階段，“供給側改革”、“新經濟”、“工匠精神”成為市場熱詞，實體經濟回歸成為中國經濟結構轉型發展的一大趨勢。

商業嗅覺靈敏的雷軍自然意識到瓶頸到來和大形勢變化。2016年6月，雷軍在SOHO中國“潘談會”上，順勢將小米定義為“新國貨”，并欲推動“新國貨運動”。僅僅一個月后，伴隨著小米電視2S的誕生，“新國貨”徹底覆蓋“為發燒而生”，成為小米新的品牌定位。

然而，長期以來的硬件短板和渠道單一，非一日可以彌補，更不是一句口號可以代替。

與會包裝善營銷的小米相對應，擁有線下渠道、可以與消費者直接溝通的手機廠商優勢開始凸顯，此時的小米卻剛剛開始補齊線下渠道短板。截至2016年底，小米一共也才開通了54家小米之家，今年計劃開店200家，未來三年計劃開1000家。這與OPPO和vivo的覆蓋率差距懸殊，甚至與華為、金立也有很大差距。

反思小米過去的錯誤，除了沒有補齊“渠道單一”的短板，另一個是沒有很好強化自己的優勢。

做軟件出身的雷軍，曾任金山公司董事長，初期小米亦憑借強大的UI設計——MIUI系統，迅速積聚用戶，通過一年的發展，MIUI成為國內首屈一指的安卓第三方團隊，一度以優秀的系統設計聞名。

然而，手機行業觀察人士宿藝對《財經國家周刊》記者說，“（MIUI）沒有核心的軟件、操作系統，只能在UI上進行優化，修修補補”，盡管一開始優勢非常明顯，“可是三四年之后，所有廠商都學會了對安卓的優化，它就沒什么優勢了。”

而小米的一眾互聯網手機追隨者，大多也置硬件同質化于不顧，而在“UI優化”中樂此不疲。

系統層面真正的競爭核心是什么？

全球移動通信系統協會（GSMA）大中華區戰略合作總經理葛頎對《財經國家周刊》記者說，“手機產業的競爭核心是生態”，換句話說，“一個銷售額1000億元的公司，背后生態圈的公司銷售額可能到了1萬億元，當大家都在這個平臺上掙錢，其實反映了你對產業的貢獻，小伙伴越多，錢越多，影響力越強。”

蘋果公司顯然是這樣的生態代表。今年1月12日，市場研究公司Asymco發布報告稱，到今年年中，蘋果iOS硬件產品營收將達到9800億美元。除了硬件營收，iOS服務營收(包括內容)目前已超過1000億美元。

撼動整條產業鏈，為行業帶來新的商業模式，在這點上，不只是小米，中國手機廠商也還有一段路要走。

回歸研發和制造

小米也在嘗試以MIUI為中心建立起“生態系統”，拉攏硬件廠商和團隊，在手機之外涉足智能家居和智能穿戴產品，比如凈化器、小米電視、路由器、小米手環等產品。

這樣的努力已初見成效，2017年二季度的數據顯示，小米手機出貨量同比增長58.9%，達到2120萬部，重新回到全球第五大智能手機廠商的位置。

除此之外，小米手機周邊的生態鏈系統2016全年收入過150億元，連接了超過5000萬臺智能設備。截至今年6月30日，小米生態鏈企業數量已經達到89家，有16家年銷售額過億元，4家成為估值過10億美元的獨角獸公司。

基本的數據之外，小米還在嘗試從硬件層面撬開生態入口。

今年2月底，小米公司正式發布旗下松果公司自主研發的系統級芯片“澎湃S1”，搭載該芯片的首款手機小米5C也同步亮相，小米由此成為全球繼三星、蘋果、華為之后第四家同時擁有終端及芯片研發制造能力的手機廠商。

不過，自研芯片是一條漫長而艱難的道路。盡管耗資10億元，但從小米公布的性能來看，制程技術僅僅達到26納米標準的澎湃S1，與已達到10納米級別的高通驍龍835、聯發科Helio X30以及三星獵戶座Exynos 9相比，還存在一定差距。

即便是以硬件和技術見長的華為，從2004年開始研發手機芯片，中間經歷了2009年第一顆K3和2012年K3V2的失敗，等到2014年海思麒麟手機芯片開始躋身業界主流，前后也經歷了十年之久。

要知道，在2016年全球研發投入排名前十的企業中，華為名列第九，約92億美元，已超過蘋果、思科等巨頭。

即便如此，華為官方數據顯示，截至去年8月20日，搭載麒麟Kirin芯片的華為、榮耀兩個品牌的手機發貨量累計才剛剛超過1億部。

反觀三星，早在2015年，三星的Exynos芯片就被應用在超過5億部手機當中，占三星智能手機總出貨量的15%。去年四季度，其電子芯片部門更成為三星當季利潤的最大貢獻者。

當然，可以肯定的是，小米的過去，已足矣成為國產手機發展史上的一個標志，盡管它的身上，還帶有一些“草莽英雄”的色彩。

當小米掀起的互聯網手機熱潮告一段落后，正在走向全球市場的中國手機業必須回歸到“研發”和“制造”，從這個層面上，從一開始就走在國際化道路上的華為，更有借鑒意義。

面子與里子的選擇題

與國產手機四強中的其它三家不同，在整個國產手機發展史上，華為有其特殊的地位。

與大多數專注做手機的同行不同，華為手機所在的消費者BG，只是華為的一個子業務，它的準確身份是一家起步于1987年的通信設備公司。

正因如此，通信業這三十年所有的起起伏伏，華為幾乎都一個不落地經歷過。從“中華酷聯”到“華米OV”再到“OV華米”，華為也是唯一一家經過幾輪洗牌，依然盤踞在國產四強的企業。

去年12月30日，余承東在《華為消費者業務2017年CEO新年致辭》中不無感慨地回憶道，“五年前華為品牌剛起步時，我們定下挑戰目標：‘要讓印著華為LOGO的高端智能手機賣到100萬臺’，大家覺得不可思議。”

五年前，既是華為的轉折點，也是國產智能機的轉折點。

2011-2012年是中國3G爆發性增長的一年，隨著2009年第三代移動通信(3G)牌照的下發，為了最快速度擴充3G用戶規模，降低網絡鋪設成本，三大運營商從拉攏終端廠商入手，想方設法補貼3G手機，出現了一系列千元合約機。

瘋狂的補貼策略不僅為運營商在3G時代拉攏用戶立下汗馬功勞，還催生了“中華酷聯”四大金剛。

然而，宿藝告訴《財經國家周刊》記者，“當年，負責中興終端的何世友曾坦言，中國三大運營商和手機廠商推出的千元機，銷量在100萬臺以下的，其實都是不賺錢的。實際是壓低了利潤，利用運營商的補貼進入市場。”

而當各大手機廠商都沉醉在“高補貼、高銷量”中時，華為終端卻面臨著來自集團內部的壓力。

2011年華為的“三亞會議”上，華為創始人任正非決定放棄通信設備基因的先天“運營商優勢”，終端業務從此不以運營商、而以消費者為客戶，這也意味著，華為終端要實現從“白牌”到“品牌”的轉變。

據宿藝透露，正是任正非認為華為終端的品牌價值拖累了整個華為集團的品牌價值，其盈利能力與企業級業務并不匹配，因此余承東不得不砍掉了中國市場和歐洲市場上運營商渠道大約一半的低端定制機。

看似割去一塊肥肉，失了四強的面子，但那場陣痛改革卻讓華為幸免于三年后手機行業的一場大地震，保住了華為的里子。

2014年，根據相關部門要求，三大運營商下發“壓降銷售費用”通知。一年之內，三大運營商大幅縮窄對終端的補貼成本，僅中國移動終端補貼成本就降低了28.5%、渠道酬金下降7.8%、廣告費用減少了24.6%。

除“因禍得福”的華為，其余三家均受到巨大沖擊，聯想和中興在國內手機市場被落到十名開外，酷派委身樂視后依然頹靡，離補貼越近的廠商摔得越慘。

不依賴補貼，走自己的路，這才有了華為終端2015年的業績——華為智能手機全年出貨量突破1億臺，成為繼蘋果、三星之后全球第三個年銷售智能手機過億的廠商，成為至今仍能緊跟蘋果、三星之后的第三大全球手機廠商。

然而，大喜之后，華為終端又迎來了下一個挑戰。和五年前一樣，任正非又拋出了那個老問題，“利潤都去哪了？”

不止華為，根據市場調查機構Strategy Analytics發布的數據顯示，2016年全球智能手機全年營業利潤中，蘋果利潤占比高達79.2%；三星利潤占整體14.6%；華為OPPO、vivo加起來的利潤才占據4.4%。

即便四巨頭更迭，這依舊是中國整個手機行業都面臨的問題——當國產手機在低端制造中爭得頭破血流，市場份額直線上升，大的利潤卻依然掌握在海外巨頭手中。

這樣的結果不禁讓人感嘆，表面的國產四強變遷再熱鬧，但整個國產手機行業何時才能擺脫“賠本賺吆喝，越吆喝越賠本”的循環？

來源：李云蝶