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這又是一家處在“無人零售”風(fēng)口的公司。

接近兩個(gè)月前的7月18日，小麥公社旗下的新型智能便利店獲得1.25億元首輪融資，界面創(chuàng)業(yè)曾做過相關(guān)報(bào)道。9月9日，小麥便利店在北京召開產(chǎn)品發(fā)布會，再次宣布獲得君紫資本超億元的戰(zhàn)略投資，并交上了試運(yùn)營期間的作業(yè)。

一直以來神龍見首不見尾的創(chuàng)始人劉澤軒，這次終于站上臺講述他的情懷和產(chǎn)品，在這之前有關(guān)小麥便利店的采訪都由副總裁全斌全權(quán)負(fù)責(zé)。

劉澤軒是個(gè)在舞臺上不善言辭的創(chuàng)始人，他自稱曾經(jīng)自閉，是商業(yè)打開了他。想要變強(qiáng)的原動(dòng)力，來自于劉澤軒希望家庭美滿幸福的欲望。無論這與創(chuàng)業(yè)之間是否存在必然的聯(lián)系，他提到十八歲經(jīng)歷了由父母離異帶來的打擊，為此他哽咽落淚，平復(fù)良久。

但情懷歸情懷，消費(fèi)者買的是產(chǎn)品和體驗(yàn)。

模塊化與加盟體

從17年4月門店1.0版本起，小麥便利店幾乎以每月一次的速度迭代產(chǎn)品。本次發(fā)布的是“小麥鋪”4.0，其產(chǎn)品概念最核心的部分在于采用了模塊化組件式拼接方案，結(jié)合智能化運(yùn)營體系實(shí)現(xiàn)店面無邊界、交易無邊界、運(yùn)營無邊界。

小麥鋪4.0外觀效果圖

對于這三點(diǎn)概念，小麥鋪給出的解釋是：

店面無邊界：傳統(tǒng)便利店受限于物理位置、空間、商業(yè)配套設(shè)施條件，小麥鋪的店面形態(tài)可實(shí)現(xiàn)模塊化拼裝，靈活可遷移，試錯(cuò)成本低，不再受限于現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施束縛。

交易無邊界：傳統(tǒng)便利店中，顧客可購買的商品類別和服務(wù)項(xiàng)目相對固定。基于模塊化可擴(kuò)展的特性，小麥鋪可根據(jù)所在商圈或社區(qū)的消費(fèi)需求，基于標(biāo)準(zhǔn)模塊增加新的服務(wù)或商品模塊，提供更多樣的商品選擇和服務(wù)體驗(yàn)，并通過線上線下結(jié)合，實(shí)現(xiàn)一站式的社區(qū)生活服務(wù)中心。

運(yùn)營無邊界：擴(kuò)張方面，在沒有智能化運(yùn)營系統(tǒng)的支持下，傳統(tǒng)便利店擴(kuò)張會受到限制，借助智能化運(yùn)營體系，小麥鋪可實(shí)現(xiàn)在一定運(yùn)營后臺成本支持下迅速大規(guī)模擴(kuò)張；人員方面，傳統(tǒng)便利店實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)服務(wù)對運(yùn)營人員有很高的要求，借助智能化運(yùn)營體系，小麥鋪可讓所有人都在沒有專業(yè)知識的情況下迅速開店。

小麥鋪方面表示，從經(jīng)營角度來看，支撐本次轉(zhuǎn)變的背后邏輯在于：

降低硬件維護(hù)、升級、擴(kuò)展成本，重塑成本結(jié)構(gòu)；

靈活可遷移，試錯(cuò)成本低，2000元一次；

空間利用最大化，坪效極致提升；

可擴(kuò)展，易升級：模塊化建店和擴(kuò)張使服務(wù)模塊無邊界擴(kuò)展得以成為可能，可以實(shí)現(xiàn)隨時(shí)增加組件，業(yè)務(wù)上新，更具靈活性；

規(guī)模化生產(chǎn)的需求：能夠通過確定生產(chǎn)節(jié)拍使生產(chǎn)作業(yè)規(guī)律化，達(dá)到生產(chǎn)活動(dòng)的穩(wěn)定，在生產(chǎn)工藝提升的同時(shí)，提升整體生產(chǎn)效率和更新效率。

與之前的版本相比，除了購物體驗(yàn)和視覺體驗(yàn)有不一樣的效果外，小麥鋪在能耗降低上也下了功夫。通過建筑材料、設(shè)備、控制三方面的改進(jìn)和升級，門店內(nèi)建立了包括智能溫控、濕控、光控系統(tǒng)的智能體感環(huán)控體系，據(jù)其成本部門提供的數(shù)據(jù)是，總體能耗降低59%。

目前，小麥鋪的標(biāo)準(zhǔn)化模塊共五個(gè)種類，包括標(biāo)品、鮮食、設(shè)備（咖啡機(jī)、蒸包機(jī)、冷柜等），并可根據(jù)不同社區(qū)的消費(fèi)偏好，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化定制。這從消費(fèi)者角度也提供了一站式社區(qū)服務(wù)成為現(xiàn)實(shí)的可能性，比如未來還可以涵蓋洗衣房設(shè)施等等。

青山周平在現(xiàn)場剖析新產(chǎn)品內(nèi)部結(jié)構(gòu)

“通過我們重構(gòu)成本，打破傳統(tǒng)模式，降低了房租、裝修以及人工的費(fèi)用，商品價(jià)格要比外面便利店便宜，基本便宜10%左右，所以我們的商品更加有競爭力。簡單來說，把優(yōu)惠反饋給用戶。”小麥公社副總裁全斌表示。

除了產(chǎn)品更新，小麥鋪同時(shí)正式開放加盟渠道，實(shí)行“小麥鋪合伙人創(chuàng)業(yè)計(jì)劃”，并提供“0元開店”的創(chuàng)業(yè)扶持政策，但這只是初步開放通道，具體條件小麥鋪會在一個(gè)月后的加盟商大會宣布。

目前，一間小麥智能便利店的成本在9.9萬，基本包含主體、所有的硬件（除接電、場地硬化、商品）以及店面的5年使用權(quán)。而小麥鋪目前單店日盈虧平衡點(diǎn)為500元，日商（每日交易額）為1500元，推算成本回收周期為12個(gè)月。而傳統(tǒng)業(yè)態(tài)便利店的成本回收周期普遍在1-3年不等。

借助加盟商和商業(yè)地產(chǎn)，小麥鋪計(jì)劃以300個(gè)家庭擁有一家店的密度做透單點(diǎn)區(qū)域和城市，從北京開始輻射周邊，預(yù)計(jì)2020年，小麥鋪將服務(wù)10000個(gè)社區(qū)，累計(jì)鋪設(shè)30000家店。

投資人說：彎腰撿鋼镚的行業(yè)

對于小麥鋪要打出加盟牌，投資人是認(rèn)可的。

“為什么開加盟模式？如果單店能跑起來的話，其實(shí)也就意味著我不需要利用自有資金開這個(gè)店，有很多加盟商愿意合作。小麥鋪的合伙人計(jì)劃，核心在于單店能不能賺到錢，所以怎么精細(xì)化做好所有商業(yè)核心的閉環(huán)，讓盈利更好，這是關(guān)鍵。”彭創(chuàng)說。

作為洪泰基金的管理合伙人，彭創(chuàng)和創(chuàng)始人劉澤軒認(rèn)識已久，在后者還在做物流收獲平臺時(shí)，兩人就討論過做便利店的事情，之后也一直保持聯(lián)系。

劉澤軒帶著這個(gè)項(xiàng)目找到他時(shí)，“合適的人”、“正確的軌道”，帶著這樣的判斷彭創(chuàng)決定投資于他。

雖然這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)除了零售巨頭還會有BATJ，但彭創(chuàng)表示零售行業(yè)極度重運(yùn)營，是個(gè)“彎腰撿鋼镚的行業(yè)”。這里面包含技術(shù)整合、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈管理、工廠管理等方面，本質(zhì)上要求團(tuán)隊(duì)是復(fù)合型的，而且磨合時(shí)間需要特別長。

“這是我們在小麥鋪上看到的最大優(yōu)勢，很復(fù)合的團(tuán)隊(duì)，搭配多年的共事經(jīng)驗(yàn)，奠定了很好的基礎(chǔ)。”彭創(chuàng)說。

為了盡可能實(shí)現(xiàn)單店盈利能力，小麥鋪所得融資第一目標(biāo)就是用于產(chǎn)品研發(fā)。在新零售的賽道中，僅僅在SKU上做出差異化，能夠帶來的影響并不大，他們要關(guān)注的是這群人到底會被哪些地方打動(dòng)。

所以彭創(chuàng)才會給出這番解釋，“小麥鋪為什么請青山周平及主廚過來？商業(yè)化設(shè)計(jì)、工業(yè)化設(shè)計(jì)，才有可能帶來不一樣的體驗(yàn)。體驗(yàn)是未來新零售最大的核心，而技術(shù)只是增強(qiáng)。”

當(dāng)然，無論便利店做到什么樣的形態(tài)，它的本質(zhì)還是零售，這不會變。因此彭創(chuàng)認(rèn)為，便利店擁有的依舊是標(biāo)準(zhǔn)化的盈利模式，即品牌商賺商品出貨的錢，連鎖品牌賺商品的價(jià)差和加盟費(fèi)。

而他之所以看中小麥鋪，還是出于傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)有諸多硬傷的認(rèn)知。“比如選址，如果選址錯(cuò)誤，更換成本非常高。而盒子店能很大程度上解決這類問題。”

從這一點(diǎn)來看，小麥鋪想要對標(biāo)的并非所謂的新零售或者新型便利店，這應(yīng)該也是為什么他們從不強(qiáng)調(diào)“無人”，他們的目標(biāo)在別處。

就小麥鋪在發(fā)布會現(xiàn)場提供的數(shù)據(jù)來看，盡管國內(nèi)外便利店品牌發(fā)展迅猛、電商興起，目前國內(nèi)仍舊有約680萬家小賣部，它們一年貢獻(xiàn)10萬億的交易額，占據(jù)便利店零售業(yè)態(tài)的40%。

當(dāng)然，對“家庭”性質(zhì)的突出和強(qiáng)調(diào)，也不排除是為了更好打入社區(qū)用戶群。而與小麥鋪形成正面競爭的，不僅僅是傳統(tǒng)業(yè)態(tài)下的便利店，更多的還是新型便利店，甚至包括有送貨到家服務(wù)的線上平臺。

但彭創(chuàng)認(rèn)為小麥鋪在選址上存在優(yōu)勢，“從新零售和消費(fèi)者洞察的變化來看，消費(fèi)渠道要盡可能貼近消費(fèi)者。無論是小麥還是現(xiàn)在同樣很火的無人貨架都是如此，只是一個(gè)是社區(qū)場景，一個(gè)是辦公場景，對應(yīng)的分別是原來的社區(qū)便利店和寫字樓便利店。”

而且，今天的用戶比過去更愿意為便利性付費(fèi)。“特別是90后人群，越來越多的人去便利店購物不太看單價(jià)，用戶愿意為便利性付溢價(jià)，而這個(gè)溢價(jià)的空間就滿足了服務(wù)便利性可能帶來的成本提升，這是我們看到的一個(gè)新機(jī)會。”

至于與線上平臺的對壘，小麥鋪的機(jī)會很可能掌握在沖動(dòng)性消費(fèi)和注重線下體驗(yàn)的消費(fèi)者手中。

當(dāng)前階段，彭創(chuàng)眼中小麥鋪的發(fā)展核心是規(guī)模與品質(zhì)。

首先，規(guī)模決定成本，規(guī)模化會帶動(dòng)成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化，從而獲取更多加盟商和更大的毛利提供空間。

品質(zhì)方面，除了建筑設(shè)計(jì)師青山周平和鮮食主廚王自金外，全斌介紹到小麥鋪目前擁有完整的商品開發(fā)供應(yīng)流程。“在北京政策限制之后，北京中央廚房不超過5家，我們現(xiàn)在擁有一家自己的中央廚房，根據(jù)自己的需求來變換口味，滿足消費(fèi)者要求。”

當(dāng)然，市場變化總會超過多數(shù)人的預(yù)期，此時(shí)此刻彭創(chuàng)也無法判斷何時(shí)從規(guī)模化邁向下一階段。“我們希望團(tuán)隊(duì)能在市場變化的情況下能正確的調(diào)整自己，而我們作為投資人能做的，就是在戰(zhàn)略上不斷的提醒團(tuán)隊(duì)，適時(shí)的加速、剎車。”他說。