和平時期 CEO 與戰(zhàn)備狀態(tài) CEO互聯(lián)網(wǎng)+
導讀
如果你長時間只接觸好的信息源，那么恭喜你，不久之后就變成信息界的豌豆公主了。
如果你長時間只接觸好的信息源，那么恭喜你，不久之后就變成信息界的豌豆公主了。
前言：
過去 7 天又是極其普通的一周。因為完全沒有想追的熱點，所以我把重心調(diào)回了過去半年來一直在做的事：密集地回顧國內(nèi)外優(yōu)秀 startup 創(chuàng)始人及相關投資人的訪談、聊天和經(jīng)驗分享。
這件事的目的很簡單，就是試圖從那些幾乎完全失掉了時效性的內(nèi)容里，重溫主人公當時想講一個故事、分享一些經(jīng)驗的真誠和愿望。
今天文章的主人公是谷歌。至于為什么標題是“和平時期 CEO 與戰(zhàn)備狀態(tài) CEO”，讀完你就知道了。
作為一家知名的廣告公司，Google 九成收入都來自賣廣告。但在主營業(yè)務之外，他們又有一堆非常神奇且燒錢的 side projects，比如無人駕駛車、炫酷硬件、熱氣球，甚至是長生不老藥。
我們現(xiàn)在都知道，谷歌當年是由在斯坦福攻讀理工博士的佩奇和布林共同創(chuàng)建的，兩人因此也被稱為“Google Guys”。但事實上，這家公司的靈魂人物還有一位：埃里克·施密特。
在約翰·杜爾（KPCB）和邁克爾·莫里茨（紅杉）的建議下，谷歌兩位創(chuàng)始人于 2001 年招募施密特來運作公司。等到 2004 年谷歌終于登陸納斯達克之際，“三駕馬車”又給出承諾：愿意共同在 Google 工作至少二十年。
谷歌一直秉承的宗旨是，“整合全球信息，供大眾使用，使人人受益”（To organize the world's information and make it universally accessible and useful），其內(nèi)部員工人盡皆知的口號則是，“不作惡”（Don't be evil）。
好了，背景知識鋪墊完畢，接下來講些新鮮的。
關于谷歌，我完全 buy in 的一個觀點是，要嘗試理解這家公司，你得把它分成兩個獨立實體來看：谷歌 A 和谷歌 B.
簡單來說，谷歌 A 是一個研發(fā)機構，谷歌 B 才是真正的商業(yè)公司，它倆的具體差別是：
也就是說，谷歌 A 遵循利他主義，谷歌 B 則相對務實。谷歌 A 負責前沿研究，谷歌 B 從事商業(yè)運作。谷歌 A 有點像貝爾實驗室，而谷歌 B 則壟斷虛擬地產(chǎn)（廣告位）并收租。
這個分析思路可以部分解釋谷歌這些年來的運作以及決策思路。
好的，以上依然是鋪墊。
正文：
正經(jīng)介紹本文。原作者 Ben Horowitz，就是知名風投 A16Z 里的 Z。文章寫于 2011 年，施密特決定卸任谷歌 CEO 一職之際，而接力棒則遞給了創(chuàng)始人佩奇的手中。
當時，大部分新聞報道都在集中討論說，佩奇是個典型的理工男，比善于交際的施密特要害羞不少。如果讓他成為谷歌的新門面，似乎不太恰當。
Ben Horowitz 認為，這個提法雖然有趣，但顯然偏離了重點。施密特作為谷歌的頭號人物，曾于和平時期領導公司進行全面業(yè)務擴張。而佩奇其實是一位戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO，他更理解谷歌進入戰(zhàn)爭狀態(tài)時需要面對什么。
Ben Horowitz 進一步引申說，弄清楚和平時期 CEO 與戰(zhàn)備狀態(tài) CEO 的區(qū)別，對于理解谷歌和美國的科技生態(tài)都是一個重要而深刻的節(jié)點。
1 如何定義和平時期 CEO 與戰(zhàn)備狀態(tài) CEO？
在正常狀況下，一家公司的商業(yè)邏輯是找到自己的核心市場，充分運用（和競爭對手相比）的優(yōu)勢來不斷增長。這意味著，在和平時期，公司可以專注于拓展市場，并借此鞏固自身優(yōu)勢。
而在戰(zhàn)備狀態(tài)下，一家公司的重點變成了抵御任何潛在的生存威脅。這種威脅可能來自突然冒出的強力對手，戲劇性的宏觀經(jīng)濟變化，毫無預兆的市場和供應鏈變化等等。
對谷歌而言，一個典型的和平時期使命就是，它應該幫助提高互聯(lián)網(wǎng)的滲透速度。谷歌在搜索市場的地位沒有人可以撼動，所以，互聯(lián)網(wǎng)的擴張對其發(fā)展進程最為有利，它可以通過更多的用戶搜索行為來攫取更大的市場份額。
相比之下，英特爾就曾被迫直面日本半導體公司發(fā)起的全球芯片傾銷戰(zhàn)爭。1976 年，英特爾戰(zhàn)備狀態(tài) CEO 安迪格羅夫果斷中斷發(fā)展 DRAM 產(chǎn)品。為此，它不得不斬斷（雇用了 80％ 的員工）的核心業(yè)務的羈絆。
從我的經(jīng)歷來說，我大概擔任了 9 個月左右的和平時期 CEO，然后是長達 7 年之久的戰(zhàn)備狀態(tài) CEO。在完成這種轉(zhuǎn)變的過程中，我最大的收獲是兩種狀態(tài)需要截然不同的管理方式。
但有趣的是，大多數(shù)管理類書籍只是描述了和平時期的 CEO 應該怎么做，而很少有人提及，戰(zhàn)備狀態(tài) CEO 的做事法則。
例如，大多數(shù)管理類書籍的基本原則是，管理者不應該在公共場合讓員工難堪。但另一方面，在一個大會議室里，安迪格羅夫就曾對一位遲到的員工說：“我最為寶貴的財富是時間，而你卻在浪費我的時間。”
為什么會有兩種截然不同的管理方法？
在和平時期，管理層必須最大限度地擴大當前的機會。因此，和平時期的領導者需要鼓勵廣泛的創(chuàng)造力和對各種可能的貢獻。相比之下，在戰(zhàn)備狀態(tài)中的公司則已經(jīng)是生死攸關了，所以它必須不惜一切代價達成目標。
當喬布斯重回蘋果時，這家公司距離破產(chǎn)還有幾周的時間，這就是一個典型的戰(zhàn)爭場景。他需要每個人毫無保留地接受并執(zhí)行他的決策；在核心任務之外，沒有供大家發(fā)揮個人創(chuàng)造力的空間。
與此形成鮮明對比的是，隨著谷歌在搜索市場取得主導地位，谷歌管理層支持（甚至要求）每位員工需要把 20％ 的時間花在自己的新項目上，以促進和平時期可能的創(chuàng)新。
和平時期和戰(zhàn)備狀態(tài)的管理策略在適當?shù)膱鼍跋露挤浅Ｓ行В苊黠@，二者截然不同。這就意味著，和平時期的 CEO 和戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 也需要具備完全不同的特質(zhì)。
2 和平時期的 CEO 和戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 分別該做什么？
和平時期的 CEO 知道，妥善地執(zhí)行既定策略就會贏；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 需要出其不意地改變既定策略。
和平時期的 CEO 著眼全局，可以適當允許員工對具體執(zhí)行進行微調(diào)；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 決不愿意暴露任何可能的風險敞口。
和平時期的 CEO 會有板有眼地進行組織擴張和招聘；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 也需要這樣做，但他同時還得建立一套可以有效裁人的機制。
和平時期的 CEO 花時間定義公司文化；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 通過戰(zhàn)爭定義公司文化。
和平時期的 CEO 知道如何發(fā)揮巨大優(yōu)勢；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 往往得是一個偏執(zhí)狂。
和平時期的 CEO 基本不講臟話；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 往往需要學會罵娘。
和平時期的 CEO 認為商業(yè)競爭就像是大海中航行的船，自己和對手可能永遠都不會相遇；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 認為商戰(zhàn)就是有人正在偷偷溜進他家，并試圖綁架他的孩子。
和平時期的 CEO 目標是擴大市場；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 目標是贏得（獨吞）市場。
和平時期的 CEO 愿意釋放一部分創(chuàng)造力，可以容忍部分計劃發(fā)生偏離；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 絕不可能容忍。
和平時期的 CEO 從不高聲講話；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 很少保持溫和。
和平時期的 CEO 致力于最大限度地減少沖突；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 選擇加劇矛盾。
和平時期的 CEO 會設定非常宏觀的目標和愿景；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 忙著和敵人戰(zhàn)斗，沒空去讀那些連水果攤都沒管過的所謂管理顧問寫的管理類書籍。
和平時期的 CEO 重視員工培訓，以保障其滿意度和未來職業(yè)發(fā)展；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 也要培訓員工，目的則是別在戰(zhàn)場上被輕易打敗。
和平時期的 CEO 可以選擇退出自己并非市占率最高的業(yè)務；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 很難有這個意識，因此能夠選擇退出某項業(yè)務對他們而言是一種奢侈。
3 一位好的 CEO，可否兼?zhèn)鋬煞N狀態(tài)？
大家很容易想到，有些人可能是一名失敗的和平時期 CEO ，但他作為戰(zhàn)備狀態(tài) CEO 則是成功的。
比如喬布斯，在 20 世紀 80 年代蘋果最長的一段和平時期被迫卸任 CEO，然后在最危機的戰(zhàn)爭時期重回蘋果，帶領公司進入 iPod、iPhone、iPad 時代，重現(xiàn)榮光。
我認為一位真正好的 CEO 有可能在兩種狀態(tài)下都做得很好，但這意味著，他需要在多數(shù)時候建立并掌控規(guī)則，而在一些關鍵的時候違反甚至重塑規(guī)則。
需要再提醒一遍，管理類書籍往往是由管理顧問寫的，他們研究的是和平時期哪些公司為何成功。因此，這些書籍描述了和平時期 CEO 的秘訣。而除了安迪格羅夫?qū)懙臅猓也恢肋€有什么能教會一個 CEO 進行戰(zhàn)備狀態(tài)的有效管理。
One More Thing
出于工作經(jīng)驗和閱讀口味的關系，我對泛商業(yè)、科技、互聯(lián)網(wǎng)領域非常厲害的人在想什么、在講什么，很感興趣。所以會持續(xù)關注海外 VC 和泛創(chuàng)投、科技媒體。
比如我會看
而這類足夠有誠意的分享，我目之所及里，灣區(qū)日報是做得最好的了。
但它還相對硬核。所以我想，能不能有人讀完了海量 newsletter 和一級市場觀點以及二級市場的研報、招股書、財報之后，推薦給我一些值得看的？
所以我做了這么一件事，在微信群里，把我每天讀到的、值得別人看的，分享出來。
風格向「灣區(qū)日報」看齊，比它平易近人，但會保證閱讀價值。
目前吸引到的，有來自一線 VC 機構的投資人，有在互聯(lián)網(wǎng)獨角獸公司做戰(zhàn)投和各業(yè)務條線的小伙伴（pm 占大多數(shù)），還有不少創(chuàng)業(yè)者以及媒體人。
這個群是邀請制。規(guī)則很簡單：
1）我聽過你 2）如果你認可這份價值，歡迎把公號內(nèi)任意文章分享出去，并寫上一段簡單的閱讀體驗或推薦，請截圖到后臺發(fā)送給我
滿足任意一條即可。
我會把自己的微信回復給每個人，然后邀請你進入內(nèi)容分享群。這個群是禁言的，因為我希望只單純培養(yǎng)它的價值感。為了滿足聊天的欲望，當然也有討論群。
之前張瀟雨有段話非常打動我：「好的信息源就是，當你習慣了之后，再看到不好的會由衷產(chǎn)生一種生理不適感。如果你長時間只接觸好的信息源，那么恭喜你，不久之后就變成信息界的豌豆公主了。」
如果你也比較期待這種體驗，歡迎試用。
過去 7 天又是極其普通的一周。因為完全沒有想追的熱點，所以我把重心調(diào)回了過去半年來一直在做的事：密集地回顧國內(nèi)外優(yōu)秀 startup 創(chuàng)始人及相關投資人的訪談、聊天和經(jīng)驗分享。
這件事的目的很簡單，就是試圖從那些幾乎完全失掉了時效性的內(nèi)容里，重溫主人公當時想講一個故事、分享一些經(jīng)驗的真誠和愿望。
今天文章的主人公是谷歌。至于為什么標題是“和平時期 CEO 與戰(zhàn)備狀態(tài) CEO”，讀完你就知道了。
作為一家知名的廣告公司，Google 九成收入都來自賣廣告。但在主營業(yè)務之外，他們又有一堆非常神奇且燒錢的 side projects，比如無人駕駛車、炫酷硬件、熱氣球，甚至是長生不老藥。
我們現(xiàn)在都知道，谷歌當年是由在斯坦福攻讀理工博士的佩奇和布林共同創(chuàng)建的，兩人因此也被稱為“Google Guys”。但事實上，這家公司的靈魂人物還有一位：埃里克·施密特。
在約翰·杜爾（KPCB）和邁克爾·莫里茨（紅杉）的建議下，谷歌兩位創(chuàng)始人于 2001 年招募施密特來運作公司。等到 2004 年谷歌終于登陸納斯達克之際，“三駕馬車”又給出承諾：愿意共同在 Google 工作至少二十年。
谷歌一直秉承的宗旨是，“整合全球信息，供大眾使用，使人人受益”（To organize the world's information and make it universally accessible and useful），其內(nèi)部員工人盡皆知的口號則是，“不作惡”（Don't be evil）。
好了，背景知識鋪墊完畢，接下來講些新鮮的。
關于谷歌，我完全 buy in 的一個觀點是，要嘗試理解這家公司，你得把它分成兩個獨立實體來看：谷歌 A 和谷歌 B.
簡單來說，谷歌 A 是一個研發(fā)機構，谷歌 B 才是真正的商業(yè)公司，它倆的具體差別是：
也就是說，谷歌 A 遵循利他主義，谷歌 B 則相對務實。谷歌 A 負責前沿研究，谷歌 B 從事商業(yè)運作。谷歌 A 有點像貝爾實驗室，而谷歌 B 則壟斷虛擬地產(chǎn)（廣告位）并收租。
這個分析思路可以部分解釋谷歌這些年來的運作以及決策思路。
好的，以上依然是鋪墊。
正文：
正經(jīng)介紹本文。原作者 Ben Horowitz，就是知名風投 A16Z 里的 Z。文章寫于 2011 年，施密特決定卸任谷歌 CEO 一職之際，而接力棒則遞給了創(chuàng)始人佩奇的手中。
當時，大部分新聞報道都在集中討論說，佩奇是個典型的理工男，比善于交際的施密特要害羞不少。如果讓他成為谷歌的新門面，似乎不太恰當。
Ben Horowitz 認為，這個提法雖然有趣，但顯然偏離了重點。施密特作為谷歌的頭號人物，曾于和平時期領導公司進行全面業(yè)務擴張。而佩奇其實是一位戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO，他更理解谷歌進入戰(zhàn)爭狀態(tài)時需要面對什么。
Ben Horowitz 進一步引申說，弄清楚和平時期 CEO 與戰(zhàn)備狀態(tài) CEO 的區(qū)別，對于理解谷歌和美國的科技生態(tài)都是一個重要而深刻的節(jié)點。
1 如何定義和平時期 CEO 與戰(zhàn)備狀態(tài) CEO？
在正常狀況下，一家公司的商業(yè)邏輯是找到自己的核心市場，充分運用（和競爭對手相比）的優(yōu)勢來不斷增長。這意味著，在和平時期，公司可以專注于拓展市場，并借此鞏固自身優(yōu)勢。
而在戰(zhàn)備狀態(tài)下，一家公司的重點變成了抵御任何潛在的生存威脅。這種威脅可能來自突然冒出的強力對手，戲劇性的宏觀經(jīng)濟變化，毫無預兆的市場和供應鏈變化等等。
對谷歌而言，一個典型的和平時期使命就是，它應該幫助提高互聯(lián)網(wǎng)的滲透速度。谷歌在搜索市場的地位沒有人可以撼動，所以，互聯(lián)網(wǎng)的擴張對其發(fā)展進程最為有利，它可以通過更多的用戶搜索行為來攫取更大的市場份額。
相比之下，英特爾就曾被迫直面日本半導體公司發(fā)起的全球芯片傾銷戰(zhàn)爭。1976 年，英特爾戰(zhàn)備狀態(tài) CEO 安迪格羅夫果斷中斷發(fā)展 DRAM 產(chǎn)品。為此，它不得不斬斷（雇用了 80％ 的員工）的核心業(yè)務的羈絆。
從我的經(jīng)歷來說，我大概擔任了 9 個月左右的和平時期 CEO，然后是長達 7 年之久的戰(zhàn)備狀態(tài) CEO。在完成這種轉(zhuǎn)變的過程中，我最大的收獲是兩種狀態(tài)需要截然不同的管理方式。
但有趣的是，大多數(shù)管理類書籍只是描述了和平時期的 CEO 應該怎么做，而很少有人提及，戰(zhàn)備狀態(tài) CEO 的做事法則。
例如，大多數(shù)管理類書籍的基本原則是，管理者不應該在公共場合讓員工難堪。但另一方面，在一個大會議室里，安迪格羅夫就曾對一位遲到的員工說：“我最為寶貴的財富是時間，而你卻在浪費我的時間。”
為什么會有兩種截然不同的管理方法？
在和平時期，管理層必須最大限度地擴大當前的機會。因此，和平時期的領導者需要鼓勵廣泛的創(chuàng)造力和對各種可能的貢獻。相比之下，在戰(zhàn)備狀態(tài)中的公司則已經(jīng)是生死攸關了，所以它必須不惜一切代價達成目標。
當喬布斯重回蘋果時，這家公司距離破產(chǎn)還有幾周的時間，這就是一個典型的戰(zhàn)爭場景。他需要每個人毫無保留地接受并執(zhí)行他的決策；在核心任務之外，沒有供大家發(fā)揮個人創(chuàng)造力的空間。
與此形成鮮明對比的是，隨著谷歌在搜索市場取得主導地位，谷歌管理層支持（甚至要求）每位員工需要把 20％ 的時間花在自己的新項目上，以促進和平時期可能的創(chuàng)新。
和平時期和戰(zhàn)備狀態(tài)的管理策略在適當?shù)膱鼍跋露挤浅Ｓ行В苊黠@，二者截然不同。這就意味著，和平時期的 CEO 和戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 也需要具備完全不同的特質(zhì)。
2 和平時期的 CEO 和戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 分別該做什么？
和平時期的 CEO 知道，妥善地執(zhí)行既定策略就會贏；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 需要出其不意地改變既定策略。
和平時期的 CEO 著眼全局，可以適當允許員工對具體執(zhí)行進行微調(diào)；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 決不愿意暴露任何可能的風險敞口。
和平時期的 CEO 會有板有眼地進行組織擴張和招聘；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 也需要這樣做，但他同時還得建立一套可以有效裁人的機制。
和平時期的 CEO 花時間定義公司文化；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 通過戰(zhàn)爭定義公司文化。
和平時期的 CEO 知道如何發(fā)揮巨大優(yōu)勢；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 往往得是一個偏執(zhí)狂。
和平時期的 CEO 基本不講臟話；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 往往需要學會罵娘。
和平時期的 CEO 認為商業(yè)競爭就像是大海中航行的船，自己和對手可能永遠都不會相遇；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 認為商戰(zhàn)就是有人正在偷偷溜進他家，并試圖綁架他的孩子。
和平時期的 CEO 目標是擴大市場；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 目標是贏得（獨吞）市場。
和平時期的 CEO 愿意釋放一部分創(chuàng)造力，可以容忍部分計劃發(fā)生偏離；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 絕不可能容忍。
和平時期的 CEO 從不高聲講話；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 很少保持溫和。
和平時期的 CEO 致力于最大限度地減少沖突；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 選擇加劇矛盾。
和平時期的 CEO 會設定非常宏觀的目標和愿景；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 忙著和敵人戰(zhàn)斗，沒空去讀那些連水果攤都沒管過的所謂管理顧問寫的管理類書籍。
和平時期的 CEO 重視員工培訓，以保障其滿意度和未來職業(yè)發(fā)展；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 也要培訓員工，目的則是別在戰(zhàn)場上被輕易打敗。
和平時期的 CEO 可以選擇退出自己并非市占率最高的業(yè)務；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 很難有這個意識，因此能夠選擇退出某項業(yè)務對他們而言是一種奢侈。
3 一位好的 CEO，可否兼?zhèn)鋬煞N狀態(tài)？
大家很容易想到，有些人可能是一名失敗的和平時期 CEO ，但他作為戰(zhàn)備狀態(tài) CEO 則是成功的。
比如喬布斯，在 20 世紀 80 年代蘋果最長的一段和平時期被迫卸任 CEO，然后在最危機的戰(zhàn)爭時期重回蘋果，帶領公司進入 iPod、iPhone、iPad 時代，重現(xiàn)榮光。
我認為一位真正好的 CEO 有可能在兩種狀態(tài)下都做得很好，但這意味著，他需要在多數(shù)時候建立并掌控規(guī)則，而在一些關鍵的時候違反甚至重塑規(guī)則。
需要再提醒一遍，管理類書籍往往是由管理顧問寫的，他們研究的是和平時期哪些公司為何成功。因此，這些書籍描述了和平時期 CEO 的秘訣。而除了安迪格羅夫?qū)懙臅猓也恢肋€有什么能教會一個 CEO 進行戰(zhàn)備狀態(tài)的有效管理。
One More Thing
出于工作經(jīng)驗和閱讀口味的關系，我對泛商業(yè)、科技、互聯(lián)網(wǎng)領域非常厲害的人在想什么、在講什么，很感興趣。所以會持續(xù)關注海外 VC 和泛創(chuàng)投、科技媒體。
比如我會看
而這類足夠有誠意的分享，我目之所及里，灣區(qū)日報是做得最好的了。
但它還相對硬核。所以我想，能不能有人讀完了海量 newsletter 和一級市場觀點以及二級市場的研報、招股書、財報之后，推薦給我一些值得看的？
所以我做了這么一件事，在微信群里，把我每天讀到的、值得別人看的，分享出來。
風格向「灣區(qū)日報」看齊，比它平易近人，但會保證閱讀價值。
目前吸引到的，有來自一線 VC 機構的投資人，有在互聯(lián)網(wǎng)獨角獸公司做戰(zhàn)投和各業(yè)務條線的小伙伴（pm 占大多數(shù)），還有不少創(chuàng)業(yè)者以及媒體人。
這個群是邀請制。規(guī)則很簡單：
1）我聽過你 2）如果你認可這份價值，歡迎把公號內(nèi)任意文章分享出去，并寫上一段簡單的閱讀體驗或推薦，請截圖到后臺發(fā)送給我
滿足任意一條即可。
我會把自己的微信回復給每個人，然后邀請你進入內(nèi)容分享群。這個群是禁言的，因為我希望只單純培養(yǎng)它的價值感。為了滿足聊天的欲望，當然也有討論群。
之前張瀟雨有段話非常打動我：「好的信息源就是，當你習慣了之后，再看到不好的會由衷產(chǎn)生一種生理不適感。如果你長時間只接觸好的信息源，那么恭喜你，不久之后就變成信息界的豌豆公主了。」
如果你也比較期待這種體驗，歡迎試用。
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2.TMT觀察網(wǎng)的原創(chuàng)文章，請轉(zhuǎn)載時務必注明文章作者和"來源：TMT觀察網(wǎng)"，不尊重原創(chuàng)的行為TMT觀察網(wǎng)或?qū)⒆肪控熑危?br>
3.作者投稿可能會經(jīng)TMT觀察網(wǎng)編輯修改或補充。
