余承東不會成為李一男互聯網+
導讀
打破成規的處事方式，成為任正非屢屢點將余承東作為新興業務領軍人的重要因素之一。
打破成規的處事方式，成為任正非屢屢點將余承東作為新興業務領軍人的重要因素之一。
“我不喜歡墨守成規地去做事。所說的話可能別人都不太相信，感覺瞎吹牛，但是我們每次都做到了，而且做得比我說的還更好?！痹?012年消費者BG新員工座談會上，余承東鼓勵道：“吹牛者與不謙虛者最大的區別在于：吹牛者說完不用去實現，不謙虛者說到一定要做到，而且做的要比我們說的更好！”
打破成規的處事方式，成為任正非屢屢點將余承東作為新興業務領軍人的重要因素之一。
但在華為新興汽車業務上，不喜拘束的余承東，最近先后被套上了兩道枷鎖：前有任正非再次簽發未來5年不造車的禁令，后有輪值董事長徐直軍不點名批評：“我們有些部門或者有些個人或者有些合作伙伴在濫用華為的品牌，華為一直在查處過程中?！?/span>
不得不服從組織安排的余承東，一邊表態華為不造車的決定并沒有變，一邊心有不甘地在心聲社區留下“這個時代變了，這只會讓我們更加艱難！若干年后，大家都會看明白的！留給時間去檢驗吧！”的言論，并在對外演講中解釋問界前面加上“HUAWEI”是為了進一步發展好華為智選車業務，“結果這兩天，公司有些領導有不同的意見，因此我們又出了個文件，把‘HUAWEI’給取消掉了?！?/span>
余承東
這種不甘很快被外界解讀為余承東或許有了跳槽之心。網上甚至還流傳出首次接任輪值董事長的孟晚舟發言，里面提到：“余承東需要認真反思自己的錯誤，并采取有效措施解決問題。如果他不知悔改，將不得不接受開除的結果。”
盡管上述言論已經被華為官方否認，但圍繞余承東去留的問題反而越炒越熱，甚至一度傳出雷軍悄悄接觸余承東，后者有望加盟小米汽車的消息，引得小米官方也被迫下場辟謠，稱“這些都是胡編亂造的消息。”
就在余承東被傳離職之際，任正非曾經的另一愛將李一男，其離開華為后創辦的造車企業自游家，正在滑向散伙邊緣。
繼去年12月對外宣布首款車型無法交付后，近期，自游家官方App正式宣布停止服務，官網也已無法正常顯示，官方微博內容也已全部清空。
但不同于李一男因為崗位調動——從研發部轉崗市場部——憤而辭職，眼下余承東仍然是華為終端和車BU兩大核心部門的負責人。
而且，就在5年不造車禁令發布前一個月，華為高層剛剛停掉了車BU COO、華為“HI模式”對外主要負責人王軍的職務，讓余承東獨攬車BU大權。
在敲打余承東的同時，任正非還在盡可能彰顯對余承東的支持，以防其成為下一個“李一男”。
A
相比BAT等互聯網公司，出走華為的成功創業者中，基本都選擇了聚焦在B端某一垂直領域。
以那些身家破百億元的華為系創業者來看，朱興明主攻高端裝備制造業，成立匯川技術；何朝曦和熊武，聚焦企業級安全、云計算及IT基礎設施，創辦深信服；孫洪軍專注于高性能數?；旌闲盘?、電源管理、信號鏈等IC設計，打造了艾為電子。
反觀余承東，其為大眾所熟知則更多源自在C端產品的成功，除他之外，在C端產品上取得成功的并為大眾所熟知的前華為人，可能就只有反出山門的李一男。
造成這種情況的一大原因在于，華為自身的組織基因。華為前人力資源副總吳建國告訴字母榜，“華為是一個大型的強平臺管理模式，相當于航母艦隊的模式，它的組織運作模式決定了華為的成功靠的不是個人或者小團隊，而是整個組織的力量，華為并不是培養創業者的樂土?！?/span>
相比冒險創業，跳槽到其他企業出任高管，做得成功的反而更多。如阿里云去年挖角前華為企業業務中國區總裁蔡英華，出任阿里云全球銷售總裁。
但這條路對當下的余承東來說，也并非理想途徑，主要原因之一在于余承東正在負責的汽車業務，尚未有拿得出手的成績。
去年問界上市后，余承東一度定下年銷售30萬輛汽車的目標，最終問界只賣出了7.5萬輛，僅完成了目標的四分之一。
進入2023年，余承東再次給問界定下了26萬輛的年銷售目標。按此計算，問界月均銷量須達到2.17萬輛，但實際結果是，今年前三個月，問界銷量分別只有4885輛、3505輛，和3679輛。
B
只從成功團隊選拔干部，這是任正非給華為劃定的干部提拔原則之一。對于還想繼續打仗的余承東來說，不管是為了挽救問界不斷下滑的銷量，還是保住其在華為內部的職位，新興汽車業務都已是一場不可言敗的戰役，這可能也是余承東急于為問界加上“HUAWEI”品牌的原因之一。
之前同為BG負責人的侯金龍，正是因為其在云服務上遲遲未能打開局面，被任正非調往戰略預備隊重新學習，時隔近兩年后才再次履新數字能源業務負責人。
如果不想重蹈侯金龍的覆轍，余承東必須要在汽車業務上拿出亮眼的成績。
一路從華為3G產品總監干到華為終端BG負責人的余承東，對于帶隊新興業務并攻克兇險時刻有著足夠豐富的經驗，也正是憑借著一手帶出了華為“圣無線”和“神終端”兩大華為現金牛，余承東在華為內部有著“常勝將軍”的稱號。
十年前的2012年，任正非在一篇文章中寫到，“2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫破滅，公司內外矛盾交集，我卻無力控制這個公司，有半年時間都在做噩夢，夢醒時常常哭?！?/span>
那段時間困擾任正非每天投入10多個小時以上工作，卻仍然捋不出頭緒的核心問題是，國內遲遲不發3G牌照，華為重金投入的3G技術找不到應用市場。
任正非
2002年，華為不得不尋求海外突破，開辟歐洲市場，最終幫助華為打開一片天的，正是余承東。
面對海外客戶的定制化開發需求，當時還在借錢給團隊發獎金的余承東“吹?！保骸澳憬o我八個月時間，我一定開發出來。”
2004年，華為如期向客戶交付分布式基站，解決了歐洲機房狹小、站點獲取困難的問題，并借此產品在歐洲站穩腳跟。2005年，華為海外銷售收入第一次超過國內。到2010年，余承東已經帶領華為無線業務成為世界第二，僅次于愛立信。
在趕超愛立信過程中，面對內部質疑聲音，余承東頂住壓力，拍板決策研發出Single RAN（華為第四代基站），其不僅能做到2G、3G、4G 共享，而且進一步解決了機房狹小、站點獲取困難的成本問題。
2013年前后，華為無線領先愛立信，余承東收獲了個人職業生涯中的第一個“世界第一”。
C
步入智能手機時代，華為再次以行業后來者面貌殺入，據余承東回憶，那時候華為終端還很弱小也不賺錢，“沒有人看得起我們，來自內外各種不斷的批評與挑戰，內心有近乎絕望的壓力、痛苦與堅持?！?/span>
2010年，華為消費者業務BG組建，與運營商BG、企業BG并列為華為三大主業務。任正非親自點將，余承東被從華為歐洲片區總裁職位上召回，履新消費者BG CEO。
上任之后，余承東進行了兩大調整：第一，鎖定高端，砍掉定制貼牌機；第二，明確對標蘋果、三星，砍掉90%低端手機。
當時公司內部對余承東質疑聲一片。因為取消貼牌定制機的決策，在外部，華為直接得罪了包括英國沃達豐、法國電信等在內的一眾歐洲運營商客戶，后者紛紛選擇與華為終止合作。
外界時不時傳來呼吁余承東“下課”的聲音，余承東所做出的每一個重要決策，也都要在集團內部反復博弈。每隔半年，“余承東調崗”的傳言都會出現一次，“余承東被任正非敲打”的文章時而在網絡上流傳。
“我的痛苦來自反對聲，很多不同的異議，很多噪聲，壓力非常大?！庇喑袞|回顧那段歷史時說道。但他很快又調整心態投入戰斗，“除非是把我撤掉了，不然我就一定會堅持下去?！?/span> “倒余運動”一度鬧到任正非那里，最終任正非一錘定音：“不支持余承東的工作就是不支持我”“再有不同意見，可調離崗位”。
得益于任正非的全力支持，頂著一片質疑聲的余承東，在2017年將華為手機市場份額帶到了全球第三的位置，并在2019年擠進全球前二，同時帶領消費者BG營收超越運營商BG，成為華為新的支柱。
但在美國制裁之下，余承東沖刺下一個“世界第一”的目標就此中止。華為手機業務開始迎來生存挑戰。
在接受央視財經專訪時，余承東曾談到，去年下半年發布的Mate 50系列，在立項之前，內部已經有人告知他不可能成功，“成本比別人高，還有如此多的限制”。Mate 50系列發布前，華為Mate系列已經斷更兩年。
“Mate 50如果沒賣好，那我日子很艱難?！庇喑袞|表示，那段時間內心痛苦時就會一個人夜里往外走，走到天快亮再回來，然后去公司上班，“當知道它賣得特別好的時候，我們又活過來了，我們又重新回來了?，F在相當于我們生死之戰的這一仗打贏了?！?/span>
D
或許是任正非在智能手機上先否決后又同意的先例，給了余承東希望華為在汽車業務上表現更加激進的信心。
1997年，任正非押寶GSM方案。當時，為了讓運營商客戶放心，任正非親自做出承諾，不進入通信消費品領域。由此，任正非拒絕了研發部門做手機的申請，并且下令“5年內都不允許做手機”。
2002年初又聽到有人吵著要做手機時，任正非直接拍著桌子說道：“華為不做手機這事，已早有定論，誰又再胡說八道!誰再胡說，誰下崗！”
然而事情到2002年底便發生了轉機。任正非帶頭開展自我批評，華為在2003年成立手機研發部門，同年11月成立華為終端公司。
對于任正非的經營過錯，2018年3月，華為藍軍組織甚至專門列出過十宗罪，其中一條是：不要過早否定新的事物，對新事物要抱著開放的心態，讓子彈先飛一會兒。
華為藍軍組織特意舉例稱，AR、VR剛開始出來，老板就說未來要淺灘撿魚，但淺灘撿魚能做啥呢？人工智能出來后也是很保守，就是跟著走；還有區塊鏈，老板說區塊鏈不能搞，因為我們不能去中心化，其實我們一直在去中心化啊，云計算就是典型的分布式計算，下一步我們還要搞分布式路由器，就是去中心化的；智能駕駛還沒開始談，老板就說我們不能做，由于我們沒有數據，所以不能做。
現在來看，智能駕駛恰恰時華為車BU對外宣稱的三大核心能力之一。
“讓聽得見炮火的人來做決策”，這是任正非從IBM成功轉型中學習到的經驗教訓之一，并內化為華為的“抵近偵察和抵近指揮”方法論。余承東帶領無線產品線從借錢發獎金到做出公司最盈利產品的轉變，正是踐行這一方法論的最佳樣本。
或許正基于此，余承東才在心聲社區上留言感慨道：“對一個行業，只有深入洞察、深刻理解，才能把握住正確的方向！標記一下，若干年后再來看吧！”
不過，激烈的新能源汽車競爭環境，是否還能留給華為像當年做手機一樣的5年考察期，眼下充滿著各種不確定性。
就在華為HI模式先后遭北汽和廣汽叫停，僅剩下長安阿維塔一家后，同樣為車企提供全套自動駕駛解決方案的大疆車載，憑借更便宜的報價和甘當配角的合作姿態，在斬獲上汽通用五菱、大眾汽車集團（中國）后，近期被爆出拿下了全球新能源銷量第一的車企比亞迪，首款合作車型是海獅，將為后者提供高級別輔助駕駛技術方案。
面對維持現有業務生存和發展，與開拓汽車新興業務的持續投入之間的平衡難題，尤其考慮到任正非去年8月喊出的“未來三年艱難時期，華為一切業務的出發點都要調整到以現金流和真實利潤上來”的寒氣論表述，或許將華為汽車業務從集團中分拆出來，尋求單獨融資，不失為一種兩全其美的辦法。
余承東不必再糾結于華為5年不造車的最新禁令，也不用想盡辦法在本就不多的合作車企名單中爭取訂單。華為也不用再顧慮造車業務需要的大額投資會拖累成熟業務的穩定。
更重要的是，這將盡可能消除華為在新能源汽車賽道上的不確定性，盡早爭取到一席之地。
現在，余承東的未來，再一次握在了任正非手中。
參考資料： 《大疆車載將配套比亞迪，提供高級輔助駕駛技術》36氪 《二十分鐘，華為余承東在電動汽車百人會上說了什么？》第一財經 《余承東，左右為難》數智前線 《再次出征的余承東：我的字典里沒有第二》20210204 喬諾商學院 央視《遇見大咖》專訪余承東 《一曲無聲的贊歌》飯桶戴老板 《華為訪談錄 》田濤
打破成規的處事方式，成為任正非屢屢點將余承東作為新興業務領軍人的重要因素之一。
但在華為新興汽車業務上，不喜拘束的余承東，最近先后被套上了兩道枷鎖：前有任正非再次簽發未來5年不造車的禁令，后有輪值董事長徐直軍不點名批評：“我們有些部門或者有些個人或者有些合作伙伴在濫用華為的品牌，華為一直在查處過程中?！?/span>
不得不服從組織安排的余承東，一邊表態華為不造車的決定并沒有變，一邊心有不甘地在心聲社區留下“這個時代變了，這只會讓我們更加艱難！若干年后，大家都會看明白的！留給時間去檢驗吧！”的言論，并在對外演講中解釋問界前面加上“HUAWEI”是為了進一步發展好華為智選車業務，“結果這兩天，公司有些領導有不同的意見，因此我們又出了個文件，把‘HUAWEI’給取消掉了?！?/span>
余承東
這種不甘很快被外界解讀為余承東或許有了跳槽之心。網上甚至還流傳出首次接任輪值董事長的孟晚舟發言，里面提到：“余承東需要認真反思自己的錯誤，并采取有效措施解決問題。如果他不知悔改，將不得不接受開除的結果。”
盡管上述言論已經被華為官方否認，但圍繞余承東去留的問題反而越炒越熱，甚至一度傳出雷軍悄悄接觸余承東，后者有望加盟小米汽車的消息，引得小米官方也被迫下場辟謠，稱“這些都是胡編亂造的消息。”
就在余承東被傳離職之際，任正非曾經的另一愛將李一男，其離開華為后創辦的造車企業自游家，正在滑向散伙邊緣。
繼去年12月對外宣布首款車型無法交付后，近期，自游家官方App正式宣布停止服務，官網也已無法正常顯示，官方微博內容也已全部清空。
但不同于李一男因為崗位調動——從研發部轉崗市場部——憤而辭職，眼下余承東仍然是華為終端和車BU兩大核心部門的負責人。
而且，就在5年不造車禁令發布前一個月，華為高層剛剛停掉了車BU COO、華為“HI模式”對外主要負責人王軍的職務，讓余承東獨攬車BU大權。
在敲打余承東的同時，任正非還在盡可能彰顯對余承東的支持，以防其成為下一個“李一男”。
A
相比BAT等互聯網公司，出走華為的成功創業者中，基本都選擇了聚焦在B端某一垂直領域。
以那些身家破百億元的華為系創業者來看，朱興明主攻高端裝備制造業，成立匯川技術；何朝曦和熊武，聚焦企業級安全、云計算及IT基礎設施，創辦深信服；孫洪軍專注于高性能數?；旌闲盘?、電源管理、信號鏈等IC設計，打造了艾為電子。
反觀余承東，其為大眾所熟知則更多源自在C端產品的成功，除他之外，在C端產品上取得成功的并為大眾所熟知的前華為人，可能就只有反出山門的李一男。
造成這種情況的一大原因在于，華為自身的組織基因。華為前人力資源副總吳建國告訴字母榜，“華為是一個大型的強平臺管理模式，相當于航母艦隊的模式，它的組織運作模式決定了華為的成功靠的不是個人或者小團隊，而是整個組織的力量，華為并不是培養創業者的樂土?！?/span>
相比冒險創業，跳槽到其他企業出任高管，做得成功的反而更多。如阿里云去年挖角前華為企業業務中國區總裁蔡英華，出任阿里云全球銷售總裁。
但這條路對當下的余承東來說，也并非理想途徑，主要原因之一在于余承東正在負責的汽車業務，尚未有拿得出手的成績。
去年問界上市后，余承東一度定下年銷售30萬輛汽車的目標，最終問界只賣出了7.5萬輛，僅完成了目標的四分之一。
進入2023年，余承東再次給問界定下了26萬輛的年銷售目標。按此計算，問界月均銷量須達到2.17萬輛，但實際結果是，今年前三個月，問界銷量分別只有4885輛、3505輛，和3679輛。
B
只從成功團隊選拔干部，這是任正非給華為劃定的干部提拔原則之一。對于還想繼續打仗的余承東來說，不管是為了挽救問界不斷下滑的銷量，還是保住其在華為內部的職位，新興汽車業務都已是一場不可言敗的戰役，這可能也是余承東急于為問界加上“HUAWEI”品牌的原因之一。
之前同為BG負責人的侯金龍，正是因為其在云服務上遲遲未能打開局面，被任正非調往戰略預備隊重新學習，時隔近兩年后才再次履新數字能源業務負責人。
如果不想重蹈侯金龍的覆轍，余承東必須要在汽車業務上拿出亮眼的成績。
一路從華為3G產品總監干到華為終端BG負責人的余承東，對于帶隊新興業務并攻克兇險時刻有著足夠豐富的經驗，也正是憑借著一手帶出了華為“圣無線”和“神終端”兩大華為現金牛，余承東在華為內部有著“常勝將軍”的稱號。
十年前的2012年，任正非在一篇文章中寫到，“2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫破滅，公司內外矛盾交集，我卻無力控制這個公司，有半年時間都在做噩夢，夢醒時常常哭?！?/span>
那段時間困擾任正非每天投入10多個小時以上工作，卻仍然捋不出頭緒的核心問題是，國內遲遲不發3G牌照，華為重金投入的3G技術找不到應用市場。
任正非
2002年，華為不得不尋求海外突破，開辟歐洲市場，最終幫助華為打開一片天的，正是余承東。
面對海外客戶的定制化開發需求，當時還在借錢給團隊發獎金的余承東“吹?！保骸澳憬o我八個月時間，我一定開發出來。”
2004年，華為如期向客戶交付分布式基站，解決了歐洲機房狹小、站點獲取困難的問題，并借此產品在歐洲站穩腳跟。2005年，華為海外銷售收入第一次超過國內。到2010年，余承東已經帶領華為無線業務成為世界第二，僅次于愛立信。
在趕超愛立信過程中，面對內部質疑聲音，余承東頂住壓力，拍板決策研發出Single RAN（華為第四代基站），其不僅能做到2G、3G、4G 共享，而且進一步解決了機房狹小、站點獲取困難的成本問題。
2013年前后，華為無線領先愛立信，余承東收獲了個人職業生涯中的第一個“世界第一”。
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步入智能手機時代，華為再次以行業后來者面貌殺入，據余承東回憶，那時候華為終端還很弱小也不賺錢，“沒有人看得起我們，來自內外各種不斷的批評與挑戰，內心有近乎絕望的壓力、痛苦與堅持?！?/span>
2010年，華為消費者業務BG組建，與運營商BG、企業BG并列為華為三大主業務。任正非親自點將，余承東被從華為歐洲片區總裁職位上召回，履新消費者BG CEO。
上任之后，余承東進行了兩大調整：第一，鎖定高端，砍掉定制貼牌機；第二，明確對標蘋果、三星，砍掉90%低端手機。
當時公司內部對余承東質疑聲一片。因為取消貼牌定制機的決策，在外部，華為直接得罪了包括英國沃達豐、法國電信等在內的一眾歐洲運營商客戶，后者紛紛選擇與華為終止合作。
外界時不時傳來呼吁余承東“下課”的聲音，余承東所做出的每一個重要決策，也都要在集團內部反復博弈。每隔半年，“余承東調崗”的傳言都會出現一次，“余承東被任正非敲打”的文章時而在網絡上流傳。
“我的痛苦來自反對聲，很多不同的異議，很多噪聲，壓力非常大?！庇喑袞|回顧那段歷史時說道。但他很快又調整心態投入戰斗，“除非是把我撤掉了，不然我就一定會堅持下去?！?/span> “倒余運動”一度鬧到任正非那里，最終任正非一錘定音：“不支持余承東的工作就是不支持我”“再有不同意見，可調離崗位”。
得益于任正非的全力支持，頂著一片質疑聲的余承東，在2017年將華為手機市場份額帶到了全球第三的位置，并在2019年擠進全球前二，同時帶領消費者BG營收超越運營商BG，成為華為新的支柱。
但在美國制裁之下，余承東沖刺下一個“世界第一”的目標就此中止。華為手機業務開始迎來生存挑戰。
在接受央視財經專訪時，余承東曾談到，去年下半年發布的Mate 50系列，在立項之前，內部已經有人告知他不可能成功，“成本比別人高，還有如此多的限制”。Mate 50系列發布前，華為Mate系列已經斷更兩年。
“Mate 50如果沒賣好，那我日子很艱難?！庇喑袞|表示，那段時間內心痛苦時就會一個人夜里往外走，走到天快亮再回來，然后去公司上班，“當知道它賣得特別好的時候，我們又活過來了，我們又重新回來了?，F在相當于我們生死之戰的這一仗打贏了?！?/span>
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或許是任正非在智能手機上先否決后又同意的先例，給了余承東希望華為在汽車業務上表現更加激進的信心。
1997年，任正非押寶GSM方案。當時，為了讓運營商客戶放心，任正非親自做出承諾，不進入通信消費品領域。由此，任正非拒絕了研發部門做手機的申請，并且下令“5年內都不允許做手機”。
2002年初又聽到有人吵著要做手機時，任正非直接拍著桌子說道：“華為不做手機這事，已早有定論，誰又再胡說八道!誰再胡說，誰下崗！”
然而事情到2002年底便發生了轉機。任正非帶頭開展自我批評，華為在2003年成立手機研發部門，同年11月成立華為終端公司。
對于任正非的經營過錯，2018年3月，華為藍軍組織甚至專門列出過十宗罪，其中一條是：不要過早否定新的事物，對新事物要抱著開放的心態，讓子彈先飛一會兒。
華為藍軍組織特意舉例稱，AR、VR剛開始出來，老板就說未來要淺灘撿魚，但淺灘撿魚能做啥呢？人工智能出來后也是很保守，就是跟著走；還有區塊鏈，老板說區塊鏈不能搞，因為我們不能去中心化，其實我們一直在去中心化啊，云計算就是典型的分布式計算，下一步我們還要搞分布式路由器，就是去中心化的；智能駕駛還沒開始談，老板就說我們不能做，由于我們沒有數據，所以不能做。
現在來看，智能駕駛恰恰時華為車BU對外宣稱的三大核心能力之一。
“讓聽得見炮火的人來做決策”，這是任正非從IBM成功轉型中學習到的經驗教訓之一，并內化為華為的“抵近偵察和抵近指揮”方法論。余承東帶領無線產品線從借錢發獎金到做出公司最盈利產品的轉變，正是踐行這一方法論的最佳樣本。
或許正基于此，余承東才在心聲社區上留言感慨道：“對一個行業，只有深入洞察、深刻理解，才能把握住正確的方向！標記一下，若干年后再來看吧！”
不過，激烈的新能源汽車競爭環境，是否還能留給華為像當年做手機一樣的5年考察期，眼下充滿著各種不確定性。
就在華為HI模式先后遭北汽和廣汽叫停，僅剩下長安阿維塔一家后，同樣為車企提供全套自動駕駛解決方案的大疆車載，憑借更便宜的報價和甘當配角的合作姿態，在斬獲上汽通用五菱、大眾汽車集團（中國）后，近期被爆出拿下了全球新能源銷量第一的車企比亞迪，首款合作車型是海獅，將為后者提供高級別輔助駕駛技術方案。
面對維持現有業務生存和發展，與開拓汽車新興業務的持續投入之間的平衡難題，尤其考慮到任正非去年8月喊出的“未來三年艱難時期，華為一切業務的出發點都要調整到以現金流和真實利潤上來”的寒氣論表述，或許將華為汽車業務從集團中分拆出來，尋求單獨融資，不失為一種兩全其美的辦法。
余承東不必再糾結于華為5年不造車的最新禁令，也不用想盡辦法在本就不多的合作車企名單中爭取訂單。華為也不用再顧慮造車業務需要的大額投資會拖累成熟業務的穩定。
更重要的是，這將盡可能消除華為在新能源汽車賽道上的不確定性，盡早爭取到一席之地。
現在，余承東的未來，再一次握在了任正非手中。
參考資料： 《大疆車載將配套比亞迪，提供高級輔助駕駛技術》36氪 《二十分鐘，華為余承東在電動汽車百人會上說了什么？》第一財經 《余承東，左右為難》數智前線 《再次出征的余承東：我的字典里沒有第二》20210204 喬諾商學院 央視《遇見大咖》專訪余承東 《一曲無聲的贊歌》飯桶戴老板 《華為訪談錄 》田濤
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