主營業務受困、利潤下跌近三成，成立50年的統一怎么了？金融
飲品市場的增長放緩與消費心態明顯轉移，導致傳統的即飲茶、果汁等被果味水、維生素飲料、能量飲料及植物蛋白等品類取代。而統一「瞎貓碰死耗子」般的創新，正將自己拉入更深的泥潭之中。
從1967年創建至今，這家到了「知天命」年紀的臺灣企業，到底怎么了？
統一企業石家莊工廠的員工們最近放了一個「長假」，整整4個月。
以往，6月到9月正是飲料的銷售旺季，不要說放長假，就是普通的周末工人們也必須堅守崗位，以保證統一品牌的飲料供應。這顯然不是什么公司福利，因為放假通知上寫著：「放假后仍不復產則協商解除勞動合同」。
從2017年一季度統一公布的各子公司的盈虧狀況來看，徐州、石家莊、陜西、哈爾濱四個子公司均處于虧損狀態，另有14家子公司雖有收益，但對比2016年同期，則幾乎全面滑坡。
2017年8月9日，統一企業中國發布了2017年上半年業績報告。2017年上半年，總營收為111.02億，同比下跌7.06%；凈利潤為5.69億，同比下跌26.52%。這是統一自2013年以來，連續4年出現業績下跌。
從1967年創建至今，這家到了「知天命」年紀的臺灣企業，到底怎么了？
成也「面」，敗也「面」
2008年以前，康師傅的「紅燒牛肉面」絕對是一個響當當的名字。
在中國近400億份的方便面銷量中，康師傅紅燒牛肉面的占比超過一半。不僅如此，在全球的方便面市場，這款爆品也是單口味銷量第一。一句「就是這個味」的廣告語，讓康師傅紅燒牛肉面深入人心。
但反觀統一方便面，當時的「巧面館」和「小浣熊」等子品牌早已被極度弱化到識別不清。同樣是來自臺灣的食品企業，在差不多的時間進入大陸市場，兩者的差距卻無比巨大。
轉機出現在2006年，「李記泡菜」為統一和康師傅送去了「老壇酸菜」，希望能夠進行合作，但這并沒能引起康師傅的注意。統一通過市場調查后，認為酸菜口味值得一試。抱著破釜沉舟的心態，統一大膽將「老壇酸菜」口味率先在四川市場推出。
這一舉措拯救了當時近乎虧損的武漢統一公司，完成了從0%到30%的業務增長。
2008年，新上任的統一中投食品事業群總經理劉新華決定在全國復制武漢統一公司的奇跡。曾任四川統一分公司銷售經理的他，果斷的將老壇酸菜這個區域產品作為全國主打產品。代言人方面，統一換掉了本是央視烹飪主持人的劉儀偉，選擇了民間基礎濃厚，接地氣的綜合節目主持人汪涵。
短短4年時間里，「老壇酸菜牛肉面」完成了從一個年銷售額1.5億元單品到年銷售額35億元爆品的轉變。憑借爆品戰略，統一也在方便面領域成功超過康師傅，扭轉了曾經的頹勢。
眼看剛剛完成了對康師傅的超越，準備過「好日子」時，大環境卻出現了問題。
外賣興起、消費升級、火車提速和農民工紅利消失，使得整個方便面行業市場出現了萎縮。不管是統一還是康師傅，在這樣的下行趨勢里，似乎都顯得有些「力不從心」。
面對增長放慢甚至是部分品類出現衰退的市場格局，統一選擇用大量高價、高毛利率的新品應對新市場。湯頭極好的“湯達人”，和六必居聯合推出的“老北京炸醬面”，都是統一叫好不叫座的「高端」系列。
剛需型產品消費的崩潰和產品同質化的加劇，讓企業失去了打動用戶的能力。而消費升級的到來，則讓「方便面」這一特殊的產品品類陷入到極度尷尬的境地。
沒有任何人能永遠穩坐龍位，方便面也一樣。在商店龍位之外的地方，更多巨變悄無聲息地發生。畢竟，不管賣多少錢，方便面始終還是方便面。
當幼兒園小朋友都知道「吃方便面不健康」的時候，那這個行業可能就真的不行了。
看不懂的飲品戰略
如果不仔細觀察，你會很難在「小茗同學」和「海之言」兩款飲料的瓶身上找到統一的logo。
「去統一化」是近些年來統一飲品的主要戰略，其目的是為了實現后續產品的品牌化。但在新品第1年存活率僅有5%的當下，討論后續產品似乎是一個偽命題。
飲料消費者群體向年輕化轉變，而年輕的消費者群對產品的忠誠度不夠又直接導致了飲料企業難將新品做成大單品。
統一在2014年陸續推出了中式飲料如飲系列、果蔬汁微食刻系列、果汁飲料怡賞系列、冷泡茶小茗同學、assam小奶茶、即飲咖啡雅哈HEY系列以及全新的朗朵即飲咖啡等近10余款新品。但除了「小茗同學」之外，你已經很難在市場上看到其他新品了。
很明顯，統一激進地推出新品的策略并沒有給它整體的飲料業務帶來持續的成功。數據上，統一飲料業績并不令人滿意——2015 年飲料收入幾乎停滯，2016年還下降了13%，這個幅度遠遠比康師傅飲品6.49%的下降幅度更大。
一款飲料新品的推出大概需要6000萬~8000萬元左右，頻繁的新品開發則會讓企業資金鏈受到很大的壓力。一方面，新品研發過程分散了技術團隊的精力，讓原有產品難以獲得優質的維護；另一方面，太多新品沒有足夠的預算去鋪設渠道和廣告，更多的被被淹沒在商場的貨架里。
中國飲料市場新品層出不窮，但是有一個普遍現象——生命周期越來越短。
幾年前，飲料新品會經歷導入、成長、成熟到衰退的生命周期，但是現在很多新品從導入直接過渡到衰退，成長與成熟階段直接被省略。在這樣的宏觀環境下，飲料企業只能以不斷出新品來試水市場，嘗試哪個才是大單品。
越是消費環境下行，企業推出新品的動作會越頻繁，統一顯然已經陷入到這樣的怪圈中去了。
也許是為了回應這一質疑，統一企業集團的董事長羅智先說：「統一對新品態度要有紀律管理，會不斷發展新產品，但不一定真正問世……會視市場情況而定」。
飲品市場的增長放緩與消費心態明顯轉移，導致傳統的即飲茶、果汁等被果味水、維生素飲料、能量飲料及植物蛋白等品類取代。而統一「瞎貓碰死耗子」般的創新，正將自己拉入更深的泥潭之中。
痛失股權「搖錢樹」
這顯然是一次不合時宜的股權交易。
2017年7月27日，星巴克與統一突然聯合宣布：星巴克將以約13億美元現金，收購星巴克華東市場合資企業（上海統一星巴克咖啡有限公司）的剩余50%股份，這是星巴克迄今最大的一筆收購協議。通過此次收購，星巴克將取得在江蘇、浙江和上海共約1300家門店的100%所有權。
根據星巴克剛剛發布的2017年第三季度財報，中國及亞太地區營收為8.4億美元。其中門店數量為2800家，相當于一個門店能賺30萬美元，而星巴克全球平均一個門店能賺27萬美元。換句話說，星巴克中國市場的獲利能力，高于全球平均水平的。
統一此次出售星巴克的股份，在外界看來非常反常。
早在1999年，星巴克進入中國市場時，便把香港和廣東的代理權授予了香港美心集團；北京、天津為主的北方地區授予了北京美大咖啡有限公司；把臺灣和江浙滬的代理權先后授予了臺灣統一集團。
星巴克選擇統一的原因是看中其「統一超商」成功的連鎖經營經驗，希望可以直接復制到咖啡連鎖店上。進入臺灣地區后，星巴克持續虧損了3年，但上海的情況卻非常理想，僅僅用了1年的時間，上海星巴克便收入了近6000萬元。而18年后的今天，這一數字變成了9.21億元。
不過，這樣優秀的增長成績，以后可能和統一沒什么關系了。
行業的困境、主營業務的下滑以及不斷失去的渠道，最終讓星巴克放棄了這位合作近20年的伙伴。針對這樣的決定，統一董事長羅智先尷尬的回應道：「主要考慮全世界咖啡市場未來的蓬勃發展，我們在思考組織、資源上要更專精、更有一致性。」
最后
統一的衰退只是快消品行業變革的一個縮影，他們都在面臨一個共同的問題：消費者正越來越難以取悅。
20多年來，這個行業見證了國家最為奇妙的一段變化過程。人們可能會懷念打工時的方便面和回家的綠皮火車，但絕不愿意再回到那個落后而又嘈雜的時代。在之后的很長一段時間里，這些曾經大紅大紫的商品，可能只會成為大家偶爾懷舊的道具。
巨頭們的日子也沒好過多少，百事可樂與可口可樂推出了小瓶裝，卻依舊沒能挽回失去的市場份額。無數的小品牌開始涌現，鮮榨果汁、奶茶和咖啡等現制飲品越來越受到廣大消費者歡迎。但它們又能紅多久，沒人知道。
新品多、競爭大、消費者缺乏忠誠度和健康養生大行其道，方便面早已不再「方便」，可口可樂也變得不再「可樂」，一切似乎都陷入了惡性循環。
留給統一的時間，可能不多了。
來源： 微信公眾號 快刀三俠
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