辛苦經營27年，麥當勞宣布：2500多家餐廳歸中國公司了！金融
當你們一群人在討論午餐或是晚餐吃什么，而大家都沒有什么意見的時候，只需要耍一個花招：推薦去吃麥當勞。隨后的事就會變得有趣。因為你會發現，所有人都一致同意不能去吃麥當勞，而這時候，更…
麥當勞“換主”了！
據新聞顯示，8月8日，麥當勞在上海宣布，其與中信股份、中信資本、凱雷投資集團的戰略合作已經順利完成交割，新公司將運營和管理麥當勞在內地及香港的業務。
中信方面將成為麥當勞中國的控股股東，運營和管理中國內地約2500家麥當勞餐廳，以及香港約240家麥當勞餐廳。從今天起，你在麥當勞用餐，其實是光顧了一家國有企業的生意。
“一個外國人發誓在一年內吃遍中國美食。現在五年過去了，他還在四川……”把這個“食完中國”的段子和麥當勞“換主”的新聞合在一起看，那才是真的有意思。
作為全球餐飲巨頭，麥當勞在中國27年，起初立足，靠的恰恰也是“食玩”策略。
當然，此“玩”非彼“完”。
1990年，北京第一家麥當勞在王府井開業
“食玩”中國
毫無疑問，“食玩”策略曾為80后90后的童年，貢獻了不少歡樂。
1990年10月，中國第一家麥當勞在深圳開業，一時間成為小朋友們的熱門話題。在當時，去麥當勞是一件洋氣且奢侈的事，誰要是去了麥當勞，總會跟同學炫耀半天。換到現在，少不了拍照發朋友圈的。
麥當勞擅長推出玩具周邊，隨餐附送，這一策略十分奏效。我有一同學，高中時期熱衷麥當勞，為的就是集齊麥當勞推出的“四小福”玩具。
奇趣玩具廠展共展出了麥當勞2530件食玩
而到現在，這些玩具已經擁有了專門的收藏人群。連續幾年，麥當勞都圍繞著這些玩具藏品舉辦了“奇趣玩具廠展”，展出的麥當勞食玩達2530件。據說，這些玩具藏品，在收藏圈里早已價值不菲。
“食玩”策略無疑是奏效的，與麥當勞相似，肯德基也曾用過同樣的策略來吸引小朋友的注意。但是這一策略終究是難以長久的，特別是對于“嗜吃如命”的中國人。
講到這里，就不得不提一個關于麥當勞的神奇理論。
神奇的“麥當勞理論”
有一個非常有意思的理論叫“麥當勞理論”。
就是當你們一群人在討論午餐或是晚餐吃什么，而大家都沒有什么意見的時候，只需要耍一個花招：推薦去吃麥當勞。隨后的事就會變得有趣。
因為你會發現，所有人都一致同意不能去吃麥當勞，而這時候，更好的意見就會出現了！
這個理論雖然詼諧，卻也道出了麥當勞在產品設計上的短板。
麥當勞的核心產品一向是漢堡(如巨無霸)和薯條，占到了總銷售額的40％。但再好吃的東西，吃久了也難免生厭，而麥當勞在產品創新上卻明顯進入了一個誤區。推出了種類繁多的新產品，卻很少有稱得上成功的創新產品。
要知道，1940年代，麥當勞的菜單上只有9種餐點，包括漢堡、芝士漢堡、軟飲料、牛奶、咖啡、炸薯片和餡餅。大量出新使麥當勞的供應鏈變得更復雜、顧客等待時間更長，但這樣繁雜的努力，卻并沒有形成新的有競爭力的核心產品。以至于不僅僅是在中國，麥當勞在美國本土也流失了越來越多的顧客，尤其是年輕人。
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本土化滯后
最古老的麥當勞套餐，蔬菜和肉餅都縮水分解了
不知道大家有沒有感覺，中國人真的對吃情有獨鐘，而近幾年，隨著國民對文化自信的提升，對外來餐飲的態度越來越理智，對餐飲品牌也越來越追求品質與個性化。
中國人吃得越來越講究了，這使得餐飲業不得不奔跑起來與迎合用戶訴求。而對于外來餐飲企業，如果不及時開展本土化戰略，只會被挑剔的消費者給淘汰。
在這一點上，肯德基就做得挺好。
從產品層面來講，進入中國前，肯德基就開始熟悉和理解中國文化底蘊，并選擇與中國居民生活習慣等最為接近的新加坡作為試點，在組織層面上做了很多部署工作。2000年，肯德基便開始邀請40余位國家級食品營養專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員會”，開發適合中國人口味的產品。從2002年推出“早餐粥”開始，陸續創新出豆漿、油條、燒餅、粥等一系列中餐，甚至中式主餐米飯也成為其主打產品之一。
而麥當勞本土化產品卻屈指可數，2011年11月在全國餐廳推出兩款非漢堡類主食—“五色嫩雞菠菜卷”和“五色至牛菠菜卷”是距離2004年首推中國本土化主食“珍寶三角”之后8年的事情。
麥當勞只想將自己的理念在其他國家得到延展，卻欠缺與當地文化相結合的考慮。所以，命運總是驚人的相似，發誓“食完中國”而不了解中國的外國友人，最終沒有走出四川，而堅持“食玩策略”卻不愿了解中國的麥當勞，也終于江河日下。
就財經報告數據來看，2015年麥當勞的營收和凈利潤分別為254.1億美元和45.3億美元，較2013年各下跌了9.6%和19%。可以說，麥當勞在中國擁有的約2500家餐廳，近幾年一直在走下坡路。
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模式陳舊淪為雞肋
產品設計欠缺本土化，麥當勞的經營模式也過于陳舊。
在全球其他國家，麥當勞有超過80%的餐廳是由被特許人經營的，但在中國，麥當勞的特許經營之路卻顯得有些畏首畏尾。從1990年進入深圳開出第一家店面，麥當勞始終采取的是單一的直營連鎖模式，這種模式加重了麥當勞對自有資金的依靠，從而放慢了其在華擴張的步伐。
直到2008年，麥當勞才開始啟動在華的特許經營。但高達800萬元的入門費用，對于投資者而言顯然過高。不僅參與者少，而且推廣一度暫停。直到2010年，才開始在江蘇、云南、廣東、福建和四川等地嘗試。2014年，麥當勞在今年才正式宣布將特許經營作為公司在華擴張的主要模式。截至2014年底，麥當勞的特許經營門店僅占15%。
而肯德基通過本土化策略，研究出符合謹小慎微的東方人投資心理、加盟者風險為零的特許經營方式。當受許人交了盟金后，假如達不到獲利點，損失由肯德基承擔。一旦加盟店經營良好，在運作兩三年后，肯德基一般以一到兩倍的價錢重新將加盟店買回來。這種方式在極大地滿足中國本土投資者需求的同時，也降低了擴張成本與風險，加快了發展速度。
從全球范圍看，麥當勞和肯德基不屬于一個重量級：麥當勞目前在世界121個國家和地區擁有超過30000家店，而肯德基在世界80個國家和地區擁有的連鎖店數僅為11000多家。截至2016年4月末，麥當勞的股票價格約為125美元，市值1100億美元。而百勝餐飲集團的股價雖也有80美元，但市值只有330億美元，約為麥當勞的1/3。
但在中國，局面卻是相反的。
當前，肯德基的餐廳總數約為4600家，而麥當勞的餐廳卻只有2500多家，幾乎只有肯德基的一半。雖然麥當勞以24小時營業的方式使其單店營業額高于肯德基，但是餐廳數量的巨大懸殊還是讓麥當勞相形見絀。從其營業總收入、連鎖店擴張速度，到平均至每家單店的營業力與收益率，在中國市場，麥當勞均大大遜色于肯德基。
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麥當勞“從了”國企？
“換主”中信消息公布以后，很多人都說麥當勞“從了”國企。但其實，麥當勞只是出售了20年的特許經營權。所以，與其說麥當勞從了國企，不如說麥當勞是從了中國消費者。
微博里不少網友評論說：“以后是不要要賣饅頭包子了？”這句話雖然調侃，但卻是委婉道出了麥當勞的心聲。作為全球餐飲大佬，它習慣了高昂著頭顱，以至于想要低下頭時，已經找不到合適的姿勢。
也許這次與中信的交割，麥當勞想要接受的不僅是中國資本，更是更接地氣的，本土化策略吧。
來源：微信公眾號 快刀三俠
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