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2024年年底，上汽集團將飛凡汽車重新納入榮威的體系，而這兩個品牌的整合，如今卻被外界戲謔地稱為“將小孩送回幼兒園”。這場“聯(lián)姻”看似是上汽乘用車對“內(nèi)耗”問題的一次止血之舉，實則暴露出傳統(tǒng)車企在新能源轉(zhuǎn)型過程中所面臨的深層困境：當(dāng)品牌向上突破乏力時，合并是否就成了逃避現(xiàn)實的“安慰劑”？

倉促整合，效果難顯

飛凡汽車的獨立曾被上汽集團視為沖擊高端新能源市場的關(guān)鍵一步。2021年，飛凡從榮威R品牌升級為獨立品牌，定價直接錨定20萬 - 30萬元區(qū)間，試圖與特斯拉、蔚來等新勢力品牌正面交鋒。然而，現(xiàn)實卻給了上汽乘用車沉重一擊：飛凡F7上市首月銷量僅815輛，飛凡R7更是長期在三位數(shù)銷量徘徊。

榮威品牌的衰落則更具戲劇性。2016年，榮威RX5以“全球首款互聯(lián)網(wǎng)汽車”的概念橫空出世，月銷一度突破2.8萬輛，但隨后因車機系統(tǒng)卡頓、質(zhì)量問題頻發(fā)，口碑急轉(zhuǎn)直下。此后，榮威品牌頻繁更換品牌定位，從“年輕化”到“國潮”，再到“科技新主流”，卻始終未能打造出第二款爆款車型。2024年，榮威推出全新D系列車型，試圖通過“油電同價”策略搶占市場，但榮威D6 DMH混動版5月銷量僅2001輛，與比亞迪秦L DM-i月銷3萬輛形成鮮明對比。

面對榮威和飛凡各自面臨的困境，上汽集團選擇將二者合并，試圖通過整合資源、優(yōu)化渠道來實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展，提升市場競爭力。

從官方表述來看，榮威與飛凡將在研發(fā)、銷售、服務(wù)等多個層面進行深度融合。在研發(fā)方面，二者均由上汽集團創(chuàng)新研究開發(fā)總院負(fù)責(zé)研發(fā)工作，期望通過整合研發(fā)資源，提高研發(fā)效率，推出更具競爭力的產(chǎn)品。在銷售渠道上，榮威飛凡將逐步整合經(jīng)銷商門店，截至2024年年底，已有超過100家榮威飛凡經(jīng)銷商門店開業(yè)，試圖通過擴大銷售網(wǎng)絡(luò)來提升品牌影響力和產(chǎn)品銷量。

然而，這場合并從一開始就顯得倉促且被動，更像是上汽集團為了應(yīng)對業(yè)績壓力而做出的無奈之舉，而非經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略布局。從市場反應(yīng)來看，合并后的效果并不明顯。在銷量方面，榮威和飛凡的頹勢并未得到有效遏制。2024年12月，榮威品牌銷量為1.4萬輛，飛凡品牌銷量僅為554輛，二者相加的銷量依然無法與競爭對手相抗衡。

在品牌定位上，合并后的榮威和飛凡依然存在模糊不清的問題。按照規(guī)劃，飛凡將承擔(dān)榮威品牌高端系列的角色，但市場對這一定位的接受度尚需時間驗證。消費者是否愿意將飛凡視為榮威的高端升級，并為此支付更高的價格，目前來看并不樂觀。而且，飛凡不再局限于純電技術(shù)路線，未來將推出插混或增程車型，這雖然有助于擴大產(chǎn)品線，但也可能導(dǎo)致品牌形象更加混亂，使消費者難以對其形成清晰的品牌認(rèn)知。

在渠道整合方面，雖然經(jīng)銷商門店數(shù)量有所增加，但整合過程中也面臨諸多問題。經(jīng)銷商對于品牌合并的信心不足，擔(dān)心品牌形象和產(chǎn)品定位的模糊會影響銷售業(yè)績。同時，不同經(jīng)銷商在運營模式、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等方面存在差異，整合難度較大，短期內(nèi)難以實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

上汽集團將榮威和飛凡合并，能否實現(xiàn)1+1＞2的效果，目前看來希望渺茫。這場合并更像是一場鬧劇，表面上的整合并沒有觸及到品牌發(fā)展的核心問題，難以從根本上提升榮威和飛凡在市場中的競爭力。

“雙輸”困局

合并后，榮威與飛凡的品牌和產(chǎn)品線更加混亂。榮威品牌目前產(chǎn)品線繁雜，涵蓋燃油車和新能源汽車，而飛凡汽車的并入并未帶來清晰的梳理和優(yōu)化。相反，兩者在市場定位和產(chǎn)品價格上的重疊，進一步加劇了內(nèi)部的競爭和消費者的困惑。未來，如果品牌和產(chǎn)品線不能得到有效整合和優(yōu)化，消費者的認(rèn)知將更加模糊，市場表現(xiàn)也將更加慘淡。有調(diào)研顯示，63%的消費者認(rèn)為榮威與飛凡“定位重疊”，42%的潛在購車者表示“分不清兩者區(qū)別”。這種模糊性直接反映在銷量上：飛凡R7合并后月銷量仍不足百輛，榮威D6 DMH也未能借勢起飛。

同時，合并本應(yīng)實現(xiàn)產(chǎn)品線互補，但現(xiàn)實卻是“內(nèi)耗升級”。榮威D7 EV與飛凡F7同為中大型純電轎車，前者售價14.98萬~17.68萬元，后者定價18.99萬~ 22.99萬元，價格區(qū)間高度重疊。更諷刺的是，飛凡F7為求生存，不得不降價至16萬元區(qū)間，直接沖擊榮威D7 EV的市場空間。這種“自相殘殺”的定價策略，讓經(jīng)銷商叫苦不迭：“賣一輛車虧兩萬，還要被廠家考核雙品牌任務(wù)。”

上汽集團為合并后的品牌規(guī)劃了“雙技術(shù)路線”：榮威主攻10萬 - 20萬元市場，搭載“珠峰機電一體化架構(gòu)”；飛凡聚焦20萬 - 30萬元區(qū)間，主打“星云純電專屬平臺”。然而，技術(shù)同質(zhì)化問題依然突出。例如，榮威D6 DMH與飛凡F7均采用上汽自研的DMH混動系統(tǒng)，核心參數(shù)（如熱效率43%、綜合續(xù)航1400km）幾乎一致。這種“換殼不換芯”的操作，讓消費者質(zhì)疑合并的真實目的。

挑戰(zhàn)重重，路在何方？

“合并容易，融合難”。從整個汽車行業(yè)來看，品牌合并并非罕見之舉，但成功案例并不多。上汽集團將飛凡汽車重新并入榮威品牌后，如何平衡兩者的關(guān)系、實現(xiàn)資源的有效整合和優(yōu)化、打造出具有競爭力的產(chǎn)品，成為了當(dāng)前高層亟待解決的難題。如果整合不力，不僅無法實現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，反而可能加劇內(nèi)部的矛盾和混亂。

隨著新能源汽車市場的競爭日益激烈，比亞迪、特斯拉等巨頭占據(jù)著市場的主導(dǎo)地位。飛凡和榮威作為后來者，在品牌力、產(chǎn)品力和市場渠道等方面都面臨著巨大的挑戰(zhàn)。如果無法在短時間內(nèi)實現(xiàn)突破和提升，將很難在市場中立足。

事實上，上汽集團將飛凡汽車重新并入榮威品牌的決策本身并無不當(dāng)，但關(guān)鍵在于合并后的整合和執(zhí)行。上汽需要明確兩者的市場定位和產(chǎn)品線規(guī)劃，避免內(nèi)部的競爭和混淆。同時，加大在研發(fā)和創(chuàng)新方面的投入，提升產(chǎn)品的綜合實力和品牌影響力。此外，還需要加強與消費者的溝通和互動，形成明確的品牌認(rèn)知和忠誠度。只有這樣，才能在激烈的市場競爭中實現(xiàn)突破和提升。

榮威與飛凡的合并，本質(zhì)上是一場“斷臂求生”的被迫之舉。它暴露了傳統(tǒng)車企在新能源轉(zhuǎn)型中的深層矛盾：既要守住燃油車時代的規(guī)模優(yōu)勢，又要突破品牌向上的天花板。然而，榮威與飛凡的合并只是開始，若無法解決爆款缺失、技術(shù)同質(zhì)化、品牌認(rèn)知模糊等核心問題，這場“聯(lián)姻”終將淪為一場“尷尬劇”。