華為任正非：對標日本制造企業，量化和簡化管理，培育工匠文化觀點
“我認為德國和日本是有區別的，日本強調一次就把事情做好，做好后再測試，而德國就是小心謹慎，不斷檢測，保證出好產品。華為在這兩個地方設點，找到華為的質量文化的哲學體系是什么，考核也…
華為公司創始人 任正非，圖片來源：視覺中國
9月11日，華為公司創始人任正非簽發的一份關于科學的量化、簡化管理，關注技能和經驗的積累，培育工匠文化的文件，被公布在華為內部論壇心聲社區上。
在對標日本制造企業之后，這份勞動工資科向任正非匯報相關作業類員工管理調研紀要，主要提出了四點要求：
一是對作業類員工的考核要逐步走向科學的量化管理；二是注重崗位上的技能與經驗積累，導向專注與踏實；三是職級會有封頂，探索結構化工資，可以嘗試工齡工資和崗位津貼，鼓勵在本崗位做精做深；四是重視非物質激勵，關注工匠氛圍營造。
具體說來，文件認為，首先要在機制上真正體現出多勞多得，價值觀和管理體系要調整過來，在設計作業類員工的薪酬時，要考慮員工的作業特點。
對作業類員工的薪酬管理也要基于崗位特點逐步量化和簡化，牽引大家都去一線作戰。比如說，基層員工級別不高也可以拿錢很多，他可能是銷售很好，如果他沒有持續貢獻能力的，就不能提級，但是他可以拿獎金。
其次，鼓勵員工在崗位上持續積累，做精做專。日本的自有員工以多技能工培養為主，而低端的操作類工人則以外包、勞務工、季節工、小時工等為主。每一級別的晉升都有明確的要求，如技能等級考核、經驗積累、該級別上工作年限及達到績效標準等，規則明晰。
我去參觀徠卡，徠卡有一個工序，一個老太太37年就做一個東西，徠卡負責接待的人說現在機器人代替不了這個人，所以保留了這個工序作為展覽。有些人能力不強，就適合在某個工序上做專做精，適合單通道發展，到了退休的年齡，有一個體面的收入。
與此同時，華為將來對職級要進行考核，而且職級會有封頂，不是說職員都可以一直漲，封頂后的人可以采用工齡津貼，未來的工資結構中，可以嘗試工齡工資和崗位津貼。
比如升級和加薪，除了看績效結果以外，還要看能力和態度，態度可以理解為行為價值觀，是不是履行了追求高質量、追求卓越。
此外，重視非物質激勵，包括榮譽、傳承和溝通。日本的企業文化和社會環境都非常有利于培育高質量的工匠，日本企業中頂級工匠除了技術過硬，還要有德，德就是他一貫交付質量和口碑、影響力，他對瑕疵的態度及獲得周邊認同程度。
華為在將來發明日之星、發獎牌，可以搞一個儀式，要強調儀式感。升級是要自己能勝任，不能勝任升級這個獎勵是有問題的。在內部也要營造出工匠的文化氛圍，在考核、激勵等方面，牽引員工自覺追求高質量，形成工匠的文化氛圍。（鈦媒體記者李程程整理報道）
下為任正非簽發的這份文件全文：
總裁辦電子郵件
電郵講話【2017】093號 簽發人：任正非
科學的量化、簡化管理，關注技能與經驗的積累，培育工匠文化
——勞動工資科向任總匯報日本制造企業作業類員工管理調研紀要
2017年8月7日
一，對作業類員工的考核要逐步走向科學的量化管理
作業類員工要對確定性的內容負責，對他們的考核要有基于基線的量化指標和質量指標，通過比對，看完成情況來確定他的待遇。鼓勵他們多拿錢，拿錢少的員工可能優先減員。基層員工級別不高也可以拿錢很多，他可能是銷售很好，如果他沒有持續貢獻能力的，就不能提級，但是他可以拿獎金。在機制上真正體現出多勞多得，我們的價值觀和管理體系要調整過來。對作業類員工的考核，要逐漸走向科學的量化管理，科學量化評價后，我們的薪酬管理也要簡化。
我們在設計作業類員工的薪酬時，要考慮員工的作業特點，比如，服務員的薪酬，她們要去接待客戶，面對現實端茶送水，有些人想躲在后面作管理者。我們設計了上崗津貼和宴會補貼后，她們就都愿意去一線接待客戶，不愿意在后面做管理，在月度收入上就有體現出了差異，后面在配股上，我們按年薪酬總收入購買股票，就還有第二次獲取分享。這樣大家都愿意去一線作戰。總收入少了，配股就會少。如果我們要給制造部員工升級，那么你們就用計算機掃描，去年拿得多的人就獲得晉級機會，所以你要想升級，就要做出更多貢獻，多勞多得。科學的量化考核后，員工知道自己能拿多少錢，不要每個主管去評議。我們要用數據說話，逐步改革走向科學化。對作業類員工的薪酬管理也要基于崗位特點逐步量化和簡化，牽引大家都去一線作戰。
二，注重崗位上的技能與經驗積累，導向專注與踏實
日本企業員工成長通道大部分是單通道。藍領升到一定級別就會有天花板了，藍領是極少轉換到白領上去的。(李建國:我去日本考察的時候，看到他們的工段長很厲害，工段長對本工段的所有工序都會做，而且隨便一個人有問題，他馬上就可以頂上去)。每一級別的晉升都有明確的要求，如技能等級考核、經驗積累、該級別上工作年限及達到績效標準等，規則明晰。低職級的升得快一點，高職級的會升得慢一點，從新人升到藍領的頂層需要二三十年。日本的職位通道與晉升體系強調崗位技能與經驗的累積，導向專注與踏實。日本的自有員工以多技能工培養為主，而低端的操作類工人則以外包、勞務工、季節工、小時工等為主。
我們的作業類員工發展主要還是單通道，鼓勵員工在崗位上持續積累，做精做專。我去參觀徠卡，徠卡有一個工序，一個老太太37年就做一個東西，徠卡負責接待的人說現在機器人代替不了這個人，所以保留了這個工序作為展覽。有些人能力不強，就適合在某個工序上做專做精，適合單通道發展，到了退休的年齡，有一個體面的收入。也有少量很厲害、很聰明的人，學習能力很強，可以走雙通道，但是絕大多數人都是走單通道。我們將來每個崗位要有考核、考試，從最底層升到作業類的頂層可不可以，可以的，只要通過考核、考試就行，我們可以比他們靈活一點，我們在作業類和基層管理類中間，有一些崗位可以轉換，但要明確轉換中的考核和考試要求，通過考試的可以轉。你想一下，有一些管理工段長的崗位，學歷高解決不了問題的，要有實踐的工作經驗。當然還要達到一定的理論修養，光有實踐也不行。在晉升節奏上也要有要求，美國軍隊的晉升也是有年限要求的。除了特殊天才外，大多數人的晉升都需要在崗位工作一定的年限去積累。
三，職級會有封頂，探索結構化工資，可以嘗試工齡工資和崗位津貼，鼓勵在本崗位做精做深
日本企業的績效考核一般是每年考一次到兩次（低端二次），每次會從技能、績效和態度（核心價值觀）等方面評價，一次考核，結果多維度應用。比如升級和加薪，除了看績效結果以外，還要看能力和態度，態度可以理解為行為價值觀，是不是履行了追求高質量、追求卓越。獎金主要看績效結果。他們的考核結果應用規則非常明確，也沒有那么多次評價，在考核、升級和調薪操作上非常簡單，這是我們值得學習的地方。
我們的獎金已經放開了，因為獎金是計算出來的，干得越多拿得越多。我們將來對職級要進行考核，而且職級會有封頂，不是說職員都可以一直漲，封頂后的人可以采用工齡津貼，未來我們的工資結構中，可以嘗試工齡工資和崗位津貼。
四，重視非物質激勵，關注工匠氛圍營造
日本非常重視非物質激勵，概括起來就是榮譽、傳承和溝通。這是日本制造企業產品高質量的靈魂。在日本榮譽代表著自身的地位和影響力，日本人將產品的質量視為自己的自尊和榮譽，在生產的全流程中自覺踐行高質量文化。除了良好的個人的素質與修養外，日本的企業文化和社會環境都非常有利于培育高質量的工匠，日本企業中頂級工匠除了技術過硬，還要有德，德就是他一貫交付質量和口碑、影響力，他對瑕疵的態度及獲得周邊認同程度。日本的師徒制是終生的，師傅會把徒弟當成自己產品來看待，如果徒弟德行有虧，師傅會覺得自己失職，會很沒面子。正是這種傳承文化，將日本的工匠精神很好地延續下來。
我覺得將來你們發明日之星、發獎牌，可以搞一個儀式，要強調儀式感。要讓人記得住。你們那個明日之星評下來，把獎牌悄悄一塞就走了，沒有儀式感。這次看《深海利劍》，畢業的儀式很認真，我們可以花點錢讓他們牢記，他的光榮就是責任。他拿到這個東西就是責任。你們制造系統可以適當拿點錢先做起來，讓大家發獎的時候有一種榮譽感。師傅帶徒弟，徒弟好了之后，能不能有獎勵。這也是一種小鼓勵，肯定你的傳幫帶。你們可以拿出一個適合我們的考核方法，包括升級規則、考核標準、師傅帶徒弟等，徒弟超過師傅給師傅啥獎勵。獎勵就是我們現在的兌換比。因為升級是要自己能勝任，不能勝任升級這個獎勵是有問題的。我們在內部也要營造出工匠的文化氛圍，在考核、激勵等方面，牽引員工自覺追求高質量，形成工匠的文化氛圍。
我認為德國和日本是有區別的，日本強調一次就把事情做好，做好后再測試，而德國就是小心謹慎，不斷檢測，保證出好產品。華為在這兩個地方設點，找到華為的質量文化的哲學體系是什么，考核也是哲學體系的一部分。你們這個日本的調研非常好，再去調研下德國寶馬等公司，把這些東西歸納出來形成個大綱，拿去試用一下，看好不好用，我們再修正一下，就可以發布我們自己的質量文化大綱，質量和收入肯定是有關系的。我們的目標是走向自動化，最終走向智能化。但是我們現在要有一個過渡時期，一步是到不了自動化的。所以現在開始就要優化勞動力結構，逐步提升自動化水平，然后我們的評價都簡單化了。我們前面是有榜樣的，不是完全摸著石頭，要向榜樣學習。
這次是我們自己在對標德國、日本，找到我們同專業的航母怎么管，以這個做好的標桿橫向擴展到公司其他的作業類員工，逐步全面覆蓋低端崗位，采用科學的量化、簡化管理，我們中低端員工的管理問題就能解決。
報送：董事會成員、監事會成員
主送：全體員工，全公開
二〇一七年九月十一日
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