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在全球互聯網版圖上，很難找到一家和美團相似的公司。

在外界印象里，美團極度重運營，擁有一大堆不性感的業務，利潤也不夠豐厚。成立七年，它的業務橫跨團購、外賣、酒店、旅游、民宿、電影、到店綜合、生鮮。各條業務線悉數開戰，勁敵大到阿里，中至攜程，小到餓了么。如今，外賣仍在虧損，其他業務也尚難看到規模性盈利的終局。

2017年10月19日，美團點評宣布完成合并后的第二輪40億美元融資，投后估值300億美元，在中國未上市互聯網公司中位列第四，僅次于螞蟻金服的750億美元、滴滴的500億美元和當年小米的450億美元。目前美團共完成六輪融資，總融資金額約84億美元。

2016年，美團全年交易額為361億美元，比去年同期增長50％，他們預計2017年交易額將達到542億美元。

美團還在向橫向擴張。2017年2月上線南京打車業務以來，滴滴已經嘗到了挑釁的滋味。為狙擊美團，滴滴專門成立了“三角洲事業部”加速組織融合。一位滴滴員工向記者透露，三角洲的原意是“打美”，因諧音聯想到“達美航空”（Delta Airlines），英文Delta可譯作“三角洲”，于是有了這個奇特的事業部命名。此外，記者獲悉，美團地圖、共享汽車和無人駕駛也在孵化中。

這家公司把手伸向了太多人的碗里，這讓它多面迎敵；而它往往是一個業務尚未結束戰斗，就迫不及待出兵開辟下一個戰場。

但創始團隊始終認為這些只是表象和外界對他們的誤解。“我們不是一個競爭驅動的公司。”美團點評CEO王興在2017年5月接受記者采訪時說，美團擴張業務的核心是――我們到底服務什么人？給他們提供什么服務？

這樣的發展軌跡某種程度上也是一種無奈之舉。“我們是中國互聯網的第二代創業者。第一代創業者還身強力壯、組織機體旺盛的時候，我們出場了。”美團點評高級副總裁、餐飲平臺總裁王慧文告訴記者。

“高頻的、剛需的，只要跟交易有關美團都應該做。”今日資本創始人徐新對《財經》記者說，“你不做就有一個空檔給了別人，別人就可以一點點蠶食你，你要把所有的空檔全部填上。”美團下一階段的戰略重心是外賣和新零售。今日資本目前重倉美團。

這樣的擴張方式也遭受了頗多質疑。一位餓了么高層人士對《財經》記者表示，美團代表互聯網上半場競爭的典型打法，流量、規模、橫向擴展，但是到下半場打縱深，美團很可能被過大的攤子拖住，無法在縱深中獲勝。

一名美團的投資人告訴記者，他認為美團僅憑外賣這塊業務就足以讓它沖上500億美元估值。但美團面對的敵人越來越強，它不僅要和同樣資金儲備豐厚、戰斗能力強的滴滴一戰，而且將在新零售領域和阿里正面較量。

在多面迎敵的背景下，如何架構龐大且繁重的業務體系，推動所有板塊齊頭并進，并匹配與之相當的經營管理能力，對現階段的美團來說最緊迫、也最具挑戰。

業務組合拳

美團極有可能長期多業務、多支點并存，單個業務凈利率低，所有拼起來才能賺錢，內部稱其為“雞肋策略”。“我們專門做雞肋業務，把肥肉留給BAT。”

發展至今，美團仍是一家饑渴的公司。在公司內部，有一個類似雷達的掃描團隊，每日監控中國商業社會發生的所有互聯網交易項目，日過千單立馬學習研究。這個機制讓美團發現了外賣、發現了打車，也發現了民宿、新零售、充電寶等測試項目。

如果說2010年創立伊始，你還能清晰界定它是一家對標美國團購平臺Groupon的中國團購公司，那么之后它的業務衍生脈絡將變得難以琢磨。2012年，你可以說它是一家電影票公司、一家酒店旅游公司；2013年，你可以說它是一家外賣公司、一家餐飲公司；如今，你也可以說它是一家零售公司。

美團經歷了從單一業務向多元化擴張的過程，業務變化背后是戰略更迭。

美團1.0是從團購出發向垂直業務延伸，這時的主導戰略被稱作“T型”戰略――橫向為團購，縱向是衍生的垂直業務。因發現團單+訂電影座位、團單+訂酒店賣得更好，遂將其從團購基礎上分化出來，誕生了貓眼電影和美團旅行。

經歷“千團大戰”后，美團在2012年底憑借團購實現首次盈利。它開始思考孵化新產品的可能，2013年初王慧文帶領一個十來人的小團隊成立新產品部，半年間嘗試了CRM、商家WIFI、ERP、智能收銀POS機等商家端項目，但在2013年中發現外賣后，決意放棄以上探索大力度投入外賣，因后者在當時的投入產出比更高。

這是美團的2.0時期，開始向多元化業務演進，外賣是它的第一個“多業務”。這一業務的開拓放大了美團的平臺價值――從用戶端，美團在用戶體量和用戶使用頻率上了一個新臺階；從商家端，美團在餐飲商家的影響力得到提升。它的戰略也由此從“T型”過渡到“九齒釘耙”戰略――橫向為平臺，所有業務基于平臺生長出來。

在外賣市場趨于穩定后，美團進入3.0，新零售是正在進入的另一個重量級賽道。就中短期目標來看，他們會先滿足“吃得更好”，從外賣出發到無人車配送再到新零售，之后再滿足“活得更好”，這衍生出其在出行領域的試水。

最終，美團希望形成一套圍繞生活服務的“組合拳”，一部分是高頻業務，是用戶和流量的增長驅動力；一部分是低頻業務，將流量和用戶轉化、變現。現階段美團已經形成了這樣的雛形――以頻率高低形成流量的過濾器――第一層外賣、到店餐飲（團購）是高頻入口；第二層酒店旅行消化部分流量；第三層到店綜合的長尾需求進一步將流量變現。這些業務具有一定的關聯性：從用戶角度，是生活服務；從商家角度，是交易；從公司角度，是基于地理位置的本地運營，能力有復用性。

2017年4月美團點評整體盈虧平衡，其中到店綜合營收最高，到店餐飲次之，之后是酒店旅游。它們相加剛好填平了在外賣上的虧損。

美團有著特殊的發展軌跡。一般情況看，公司往往是從一個業務出發，獲得穩定現金流后開拓下一個，擁有清晰的主營業務，如百度的搜索、騰訊的游戲和阿里的電商。美團不同，它極有可能長期多業務、多支點并存，單個業務凈利率低，所有拼起來才能賺錢。內部稱其為“雞肋策略”。

“我們已經愛上含金量低的事兒。一個事情又不怎么賺錢、又難、又慢，BAT怎么能看得上。”王慧文說，“我們專門做雞肋業務，把肥肉留給BAT。”

“美團是一家擅長把握新機會的公司，面對新機會‘敢于投入’。”美團點評副總裁、外賣和配送事業部總經理王莆中說，這和巨頭不同――騰訊永遠不會建立第二支銷售團隊，它愿意為了追求組織的合理性、管理的高效性，放棄機會；美團哪怕讓組織混亂、人員臃腫，但絕不放棄機會。

不一樣的戰術

“酒旅不太適合打大仗，這個戰場就是深山老林，打陣地戰；外賣和電影的市場適合集中兵力，它是大平原，散兵游勇沒用的，一下子就被滅了，必須是集中重裝甲、正規軍去猛打。”

很難用激進還是保守來輕松概括美團的戰術，對于一家多元化公司來說，一千種業務就該有一千種打法。可以確定的是，這是一家需要長期戰斗，也不吝于長期戰斗的公司。而其作戰風格上有一種潛在的默契。

“從第一天起，美團就是一家特立獨行的公司。在市場很激進的時候，美團是非常保守的；在大家保守的時候，美團是比較激進的。”美團點評高級副總裁陳少暉對記者說。

幾乎在所有領域，美團都不是先發者。競爭對手指責它是永遠的“老二戰略”、“追隨戰略”。拿外賣來說，中國最早做外賣的團隊是餓了么，成立于2009年，美團直到2013年中才進入該市場。

徐新認為扭轉戰局是在2014年夏天，美團招了1000個人，培訓一個月，迅速鋪向100個城市。“它下三線很厲害，當時點評輸給它也是在這個速度上慢了。”據她回憶，美團外賣經歷了三部曲，一開始“抄抄抄”，之后1000人迅速在100個城市鋪開，在三四線城市形成壟斷后，再用農村包圍城市，和競爭對手打巷戰。最后，它憑借敏銳的商業判斷做對了兩件事：堅定不移做配送；給價格敏感度不高的用戶降補貼。

她評價，王興是一個深度學習的機器，商業洞察力強，一開始都是學習別人，但最后總能超越別人。而美團能在運營中取勝，離不開干嘉偉的早期功勞，此后這種強線下運營能力成為了美團的優勢之一（干嘉偉是阿里原B2B銷售副總裁，一手搭建“阿里鐵軍”，之后加入美團任COO，現為番茄便利創始人）。

不過外賣的競爭還未結束，據美團提供數據，美團外賣市場份額為59％－60％，餓了么為36％－37％，他們的目標是在明年形成2:1的格局。記者了解到，阿里會繼續加持餓了么（注：餓了么不認可上述數據，他們認為在收購百度外賣后其市場份額超過50％）。

和外賣激進的強火力攻擊不同，美團旅行可以說是沒有打過什么大仗，它的崛起更多是因為對手輸了。美團點評高級副總裁、美團平臺及酒旅事業群總裁陳亮告訴記者，他在這場戰役中做得最正確的一件事就是――“沒有慌亂”。

“每個打法節奏不一樣。”陳亮說，相對外賣剛性、高頻，酒店旅游市場低頻。這是一場長周期戰役，更多看重中長期目標。而中長期的結果需要眼前投入去實現，每一環節需要更早做判斷，而不是眼前立刻響應。“酒旅不太適合打大仗，這個戰場就是深山老林，打陣地戰；外賣和電影的市場適合集中兵力，它是大平原，散兵游勇沒用的，一下子就被滅了，必須是集中重裝甲、正規軍去猛打，這個是我們對不同戰場的判斷。”

美團的酒店旅游業務可以追溯到2012年，中低端酒店在團購平臺上自然出現。團隊調研發現，酒店比餐飲商家對線上化的接受度更高，容易談判，拎包期BD（指還處在學徒期的商務拓展人員）主要在談這個。美團看到了在OTA（在線旅行社）壟斷之外中低端單體的市場機會，借助美團獲客成本的優勢，進入市場。美團稱，OTA獲客成本在100元－200元之間，抽成10％－20％；美團獲客成本只需要幾元錢，抽成8％－10％。

彼時美團旅行最直接也最兇悍的競爭對手是去哪兒。在這場戰爭中，美團自始至終都是防守方―― 2014年底去哪兒發起補貼，美團無反應；直到2015年2月發起第二輪攻擊時，美團才開始響應，原因還是為了“保住士氣”。“CC（去哪兒創始人莊辰超）的進攻性非常強的，它能夠很快給對手比較大壓力。”不料，2015年10月，去哪兒被攜程收購，讓美團焦慮的敵人自己消失了。

“只是說我們做了正確的選擇，沒有浪費力量去跟它打這場仗，我們只是扛住了而已，我們沒有贏它，它是被別人滅了。”陳亮說，美團間夜量峰值達150萬／天，中低端酒店占比70％-80％，未來會繼續拓展中低端，同時向高端市場邁進，而這會加劇它與攜程的對抗。

網約車的打法沿用了在酒店旅游市場的保守策略――在市場已經被競爭對手培養成熟的時候，作為后來者依托平臺流量優勢和本地線下運營經驗，逐步轉化用戶。

在南京測試了八個月，美團遲遲沒有全國性大規模鋪開。他們在尋找一個平衡點，讓供給方和需求方在不依賴外部補貼的情況下達到自我循環的狀態。“自我循環”更精準的解釋是，需求方和供給方需求可匹配。若訂單密度不夠，平臺需要補貼給司機，司機才愿意接單；若達到一定密度，用戶支付的錢可以養活司機，這就形成了正循環。

對于這種緩慢的推進節奏，一位滴滴員工評價說：“這是一個很高明的策略，先出招又沒有把招用在對手身上，讓對手陪它耗，用小的投入換來了另一個巨頭的被動。”

上述滴滴員工表示，不只是在南京打殲滅戰，為了防御美團進入更多城市，滴滴還在上海、蘇州等地開展補貼。“關鍵是看不明白對手是什么策略，就這樣吊著。漲價也不敢漲價，不漲價又賺不了錢。”他說。

記者在南京實地走訪獲悉，美團打車在南京已于9月降補貼，這說明其商業模式接近跑通。

多數美團司機都是以前滴滴的司機。美團打車等待時間在4分鐘－7分鐘，比滴滴慢；價格與滴滴優享差不多，但抽成比例更低。一位同時掛靠兩家平臺的司機告訴記者，滴滴抽成20％，美團約12％；美團打車司機端的起步價為7.78元，相比之下滴滴的起步價是7.2元。

一位長期追蹤美團的人士對記者說，美團真正的挑戰是從300億到千億美元的過程，仗會越來越難打，特別是在新零售戰場。他將美團打法歸納成“小投入”、“慢動作”，即看好一個領域先不進入，等新進者把市場培育成熟后再以小投入、流量式的打法進入。

多業務給公司帶來了資源分配的復雜性，同一時期不可以將所有業務全線鋪開，必須分階段投放資源。對于美團來說，側重點2013年-2014年是電影票；2014年-2015年是酒店旅游；2015年-2016年是外賣；本輪融資后餐飲繼續保持穩健投入，重心向新零售、出行和人工智能轉移。

“競爭是自然狀態，我們會把競爭作為正常變量和要素考慮進去，但不會作為一個目標或者第一優先級的考慮因素。”陳少暉說。

資本與護城河

美團要學習亞馬遜，在高效率、大規模的基礎上維持低毛利，讓競爭對手失去生存空間。“能活下來的低毛利的大公司，本身就是最大的護城河。”

投資者對美團有兩個終極疑惑：市場到底有多大利潤空間？燒這么多錢究竟燒出了什么？

一位餓了么人士告訴記者，外賣的營收可來自傭金、物流和廣告展示。在市場格局穩定后，傭金可以從現在的5％－10％提高到25％－30％，物流從現在的4元－5元上漲到8元，廣告位展示目前還沒有。他預計最少一單賺2元－3元，按一天行業峰值3000萬單計算，可以日進6000萬元。“前提是要放下屠刀。”他說（意為美團外賣和餓了么結束補貼戰）。

徐新計算稱，美團外賣現在客單價45元，她預計商家抽成可從12％－15％提高到20％（9元），用戶端貢獻2元，可變成本8元，固定成本1.5元，每單利潤1.5元。美團目前日單量達1600萬單，她測算2021年可增至5000萬單，這樣單日利潤可達7500萬元。她對美團點評的期望是到2021年長到千億美元級別，能否長到萬億要看運氣，增長動力來自外賣、新零售、出行和人工智能。

但美團認為這些對外賣盈利能力的說法太過樂觀。外賣的利潤比起BAT來說，本質還是“雞肋”和“肥肉”，這也不是美團的根本戰略意圖。王慧文說，美團要學習亞馬遜，在高效率、大規模的基礎上維持低毛利，讓競爭對手失去生存空間。“能活下來的低毛利的大公司，本身就是最大的護城河。”他拿零售業舉例說，Costco是唯一可以和亞馬遜對抗的零售企業，它把20％－30％的毛利降至15％，靠提高效率維持凈利。因此，他們預計美團外賣日單量達3000萬單時，每單剛好實現盈虧平衡。

美團一直稱自己是一家精于算賬的公司，燒錢的尺度也講究藝術性――燒太少，導致該有的投入沒有；燒太多，導致行業虛假繁榮。最好的尺度是“資源投入領先產業根本變化小半步”。

行業增速是判斷燒錢尺度的第一影響要素。如果一個行業增速在大幅上升，這時沒有足夠的投入，任何一個后進者只要超額投入，就可以把增量市場搶走。在行業還有很大增長空間的時候，是不應該賺錢的。“一個公司要么漲得快，要么賺得多。”

他們有一個基本判斷標準，在交易類公司，一個用戶獲取成本超過100元，是必死無疑的公司；在50元－100元之間，是有收購價值的公司；低于50元，是有希望的公司。美團稱其獲客成本是“幾元錢”，但未透露具體數值。而另一個標準是獲取的用戶數，在用戶獲取成本和用戶體量增速上，需要有一個平衡。

接近美團和餓了么的人士透露，美團外賣從開始到現在一共燒錢幾十億元，每個月燒3億元人民幣；餓了么在去年底每月燒10億元人民幣，目前每月7億－8億元人民幣。

“幾十億元人民幣究竟燒出了什么？”一位京東高管曾對《財經》記者表達不解。

美團回應說，第一，燒來了用戶認知和消費習慣。商業認知分為三個時代，在原始時期大家認為工廠是資產、店面是資產；后來大家認為專利是資產；再后來大家認為品牌也是資產，而品牌本質就是用戶的認知和用戶消費習慣。

第二，燒來了別人難以模仿的經營復雜度，這是美團的防御壁壘之一。在雙邊市場，“商家越多，用戶越好用；用戶越多，商家越好用”互為的網絡效應本身是一個很強的防御壁壘，這是淘寶和滴滴的屬性。京東出現比淘寶重了一層，提供了“倉”和“配”，就代表它的不可替代程度更高，防御能力更強。美團正好在淘寶、滴滴和京東之間。

這還不夠，美團要進一步向產業鏈縱深處延伸。用戶是互聯網公司的核心資產，但其規模無法與BAT相比，防御能力必須體現在和產業結合的深度上。餐飲在這一塊走得最快，餐飲開放平臺已經連接了數百家ERP服務商。“我們會往B端走，扎得更深。純粹的C端、純粹的連接，騰訊干就好了。”王興說。

這里要舉一個反例，2016年5月光線控股貓眼，美團分拆貓眼很大程度是因為難以縱深。團隊判斷貓眼想要繼續發展，不能單純停留在票務上，還要與上游資源合作。而創意產業有所謂的“圈子”，在產業縱深上美團自感鞭長莫及，還不如把主導權交出去。

多元化企業治理

“現在最大的瓶頸就是人，而人的成長是不能速成的。”

美團有一個相對整齊的高管團隊。他們性格各異，有趣的是，他們的性格剛好和各自負責的業務相吻合。陳亮最典型，他性格溫和，說話慢條斯理，戴一副斯文的眼鏡，這和犀利、有幾分銳氣的王慧文形成了鮮明對比。前者負責慢節奏但需要長線規劃的酒店旅游，后者負責需要集中兵力、快速反應的外賣。

對于多元化公司來說，要找到適合不同業務的管理者，創始人需要對不同人才有足夠的吸納力和包容度，并能將其有機整合，更重要的是賦予他們直接決策的權力。過去，外界質疑王興的高管團隊，說都是他的同學，投資人也曾建議他吸納高管的膽子再大一點，步伐再快一點。曾經執掌過多家互聯網平臺的高級副總裁張川的到來，讓大家看到了改善。

多名美團高管告訴記者，美團不是一個強文化的公司，它保持了簡單的文化，學習氛圍強，這得益于創始人的性格。王興熱愛思考、熱愛學習，善于把復雜的事情講清楚，不擅長公眾演講但表達的穿透力強，他最大的兩個愛好是看詞典和看地圖。一位高管把他比做“清教徒”，意思是有遠大的理想，不重物質享受。

徐新說，對于多業務的復雜公司來說，創始人是不可能管得過來的，關鍵就是要找到牛人，然后把權力放下去。“很多時候，我們反倒認為他是不是有一點過于民主。”美團點評高級副總裁穆榮均對記者說，王興總是會廣泛征求意見，讓高管有長時間討論。但如果一個業務在六個月之內快速爆發，很可能會錯失機會。

王興表示，這跟他的思考方式有關系，也跟他盡量調整自己的職責有關。“我應該做少數重大的決策，而不是快速做大量的決策。”

美團有一個不錯的高管團隊，但是中層薄弱。這導致高管特別累，開辟新業務總要從外面挖人。現在，美團推行新業務試點機制，希望借此選拔和培養人才。新業務的負責人非常年輕，可能總監級不到，但要求他們可以洞悉商業的本質，有成為總經理的潛質――這部分人將成為美團組織建設的重心。此外，美團設立的“互聯網+大學”，總經理培訓班也會是落地的第一步。

美團經歷過數次大型的組織架構調整。2014年7月，美團首次設立事業部，此前酒旅、貓眼和外賣都是松散的組織。2015年7月第二次組織升級，成立外賣配送事業群、酒店旅游事業群、到店事業群及貓眼公司。在2015年底美團和點評合并后，公司經歷了一段整合期，餐飲和綜合為主，貓眼、酒旅和外賣小部分涉及。而最近一次調整是2017年1月，成立餐飲平臺（王慧文負責）、美團平臺及酒旅事業群（陳亮負責）、點評平臺及綜合事業群（張川負責）。

記者獲悉，美團員工達3.5萬人，三個事業群人數依次為兩萬、4000多人、4000多人。這次整合更深刻的用意是強化“平臺”，很多公司事業群之間交互不多，而美團各個業務之間有很強的聯動性和耦合性，因此更需要從各個業務向平臺去沉淀必要的系統、體系和流程，讓所有業務在平臺上實現資源共享。

“組織架構是第一生產力。”穆榮均說，“你要想一個事情發生，就給它配一個合理的組織架構，再配足夠的預算。”

在多面迎敵的背景下，如何架構龐大且繁重的業務體系，推動所有板塊齊頭并進，并匹配與之相當的經營管理能力，對現階段的美團來說最緊迫、也最具挑戰。“現在最大的瓶頸就是人，而人的成長是不能速成的。”王興說。

很多人認為，美團業務沒有邊界的拓展模式是王興旺盛的好奇心和性格使然，王慧文卻認為事實正好相反。他至今記得十多年前在大學校園里，兩人曾立下一項清晰的愿景――創立一家簡單而輕盈的公司――員工人數不用太多，60人就夠；估值不必太高，10億美元足矣。因此，當美團成為今日之美團的時候，兩人內心都經歷了不小的掙扎。

“我們當年完全沒有想到要搞這樣一家公司。”王慧文說。