洪崎回憶民生銀行創(chuàng)業(yè)史金融
“民生銀行剛創(chuàng)辦時，當(dāng)時出資的59位股東中，主要是民營企業(yè)，國家規(guī)定的50億資本金，59家企業(yè)只籌出了13.8億元。可以想象那個年頭，民營企業(yè)是什么光景。”
“民生銀行剛創(chuàng)辦時，當(dāng)時出資的59位股東中，主要是民營企業(yè)，國家規(guī)定的50億資本金，59家企業(yè)只籌出了13.8億元。可以想象那個年頭，民營企業(yè)是什么光景。”12月10日，在由《中國企業(yè)家》雜志主辦，一汽-大眾奧迪獨家冠名贊助的“2017年度最具影響力的25位企業(yè)領(lǐng)袖暨中國公益領(lǐng)袖頒獎典禮”上，洪崎作為閉幕嘉賓，很坦誠的和企業(yè)家們談起了民生銀行初創(chuàng)時期的時光。
洪崎長得很儒雅。如果他對著你不發(fā)一言，或者神情嚴(yán)肅的盯著角落某處，那很可能是在思考另外的事。
2014年，在民生銀行換帥時，洪崎順理成章接過大印，成了新的掌門人。民生銀行是中國歷史上第一家主要以民營資本為主建立的股份制商業(yè)銀行。1995年籌備，1996年建立。而洪崎則是初創(chuàng)時期的元老之一。他歷任過總行營業(yè)部主任、總行工會主席、行長兼副董事長，最后到董事長。在民生銀行走過的22年歲月里，雖然洪崎大多時候都不是戰(zhàn)略的最終決策者，卻是這家銀行每個重要轉(zhuǎn)拆點的戰(zhàn)略制定者和參與者。
民生銀行內(nèi)部曾評價他：管理經(jīng)驗豐富、戰(zhàn)略眼光敏銳以及執(zhí)行能力出色。而洪崎在接受本刊專訪時卻談到，自己并不是強硬派，反而是一個喜歡水道渠成的人。現(xiàn)在，洪崎也正是用這種性格與管理方式來推行著鳳凰計劃。
鳳凰計劃是民生銀行于2014年推出的轉(zhuǎn)型計劃。當(dāng)時，民生銀行內(nèi)部對于未來經(jīng)濟轉(zhuǎn)型做出了三個預(yù)判。
一是，經(jīng)濟下行會持續(xù)蔓延；二是，利率市場化會加快。當(dāng)時，雖然利率市場化的進程已經(jīng)開始了，但很多銀行的管理及風(fēng)險定價水平還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒到位；三是，金融科技將顛覆傳統(tǒng)銀行。“所以說一方面我們要判斷真正的戰(zhàn)略定位，以及企業(yè)的商業(yè)模式是如何變化的，別一方面還要找出技術(shù)是如何變化的，民生銀行如何有效的利用金融科技。”洪崎談到。
鳳凰計劃推出后，民生銀行成立了專門的領(lǐng)導(dǎo)小組和7個專業(yè)工作組。洪崎希望，這個計劃可以借鑒先進銀行的領(lǐng)先實踐經(jīng)驗，在全面診斷民生銀行現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上開展轉(zhuǎn)型規(guī)劃。“就是用3年至5年時間，完成全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和經(jīng)營管理體系再造。”他認(rèn)為，鳳凰計劃最終要實現(xiàn)的就是展現(xiàn)出一個以客戶為中心、增長方式可持續(xù)及公司治理科學(xué)高效的新銀行。
為了打破傳統(tǒng)的思維與秩序，洪崎還組織成立了金融科技公司，這不再是一個簡單的部門，而是管理理念、股權(quán)分配、人才政策等都更多與互聯(lián)網(wǎng)公司接軌的新企業(yè)。洪崎把銀行業(yè)面臨的嚴(yán)峻形勢稱為凌遲。他可以說出大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算、人工智能在銀行業(yè)的最新應(yīng)用與前景，他也了解到這些技術(shù)會很快給傳統(tǒng)銀行帶來真正顛覆性的挑戰(zhàn)，但是，具體是什么時候到來，他也不能準(zhǔn)確預(yù)測。洪崎能做得就是帶著民生銀行以最快的反應(yīng)速度積極的走在路上，時刻準(zhǔn)備著。“可以老房子先放著，新房子也蓋著，老房子里的東西慢慢往新房子里移。”
然而，“老房子”里顯然有他不得不顧慮的歷史包袱。改革是對舊體系的完善與創(chuàng)新，必定會帶來經(jīng)營壓力。民生也有高管會和他訴苦。洪崎曾說，成功的改革一般情況下肯定是有一個強勢的領(lǐng)導(dǎo)，要求大家從上到下思想統(tǒng)一，甚至到了不換思想就換人的地步。但是，這需要很好的內(nèi)外部環(huán)境和條件。縱觀國際上銀行變革經(jīng)驗，只有25%左右的機會是成功的，還有40%是屬于似是而非的，形似而神不似。剩下的就是一些改革半途而廢或不愿變革者，最后被人兼并、收購。“我希望的成功改革是從上到下的理念的改變，形神統(tǒng)一，不僅是管理層，包括每一個員工，是從文化到體制的改變。如果只是管理層思想改變了，下面的中層和員工還是老套路，那么服務(wù)就會打折扣，客戶體驗就不會好。”
為了減少高管與員工的后顧之憂，民生銀行用節(jié)奏來控制“鳳凰計劃”的實施。
在改革過程中比較容易實施的，以及可以快速產(chǎn)生效果的事先往前推進，如降成本、定價等。而中長期轉(zhuǎn)型，如建立以客戶為導(dǎo)向的民營企業(yè)戰(zhàn)略、大零售體系、大數(shù)據(jù)營銷及管理等都需要主動出擊，加大投入。此外，私人銀行，以及投行方面的業(yè)務(wù)，也是將來要主抓的，將在機制上穩(wěn)步進行改造。
最后，新的商業(yè)模式要在組織治理上進行改造。“組織治理上的改造是有一個轉(zhuǎn)換期的，這就是破舊立新的磨合期，這是需要大膽決策，謹(jǐn)慎實施的。”洪崎相信，只要把握好節(jié)奏，民生銀行的轉(zhuǎn)型就會穩(wěn)步而順利推進。
民生銀行的章程里面一直寫著：民營、中小、高科技三個關(guān)鍵詞。在成立之初，為了生存問題，這家銀行曾經(jīng)一度把重點放在了大企業(yè)身上。但是，在2007年之后，面向小微和民營企業(yè)改革發(fā)展就已經(jīng)成為這家銀行的重點。“民營企業(yè)拿著40%的資源，創(chuàng)造50%的稅收、60%的GDP、70%的科技創(chuàng)新，以及“走出去”的投資，貢獻(xiàn)80%的就業(yè)，90%的新增就業(yè)。換句話說，民營企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)成為了中國經(jīng)濟的基礎(chǔ)。”
然而，在長期服務(wù)民營、小微企業(yè)的過程中，洪崎也發(fā)現(xiàn)了新的變化。
他認(rèn)為，民營企業(yè)經(jīng)過這次大周期性的調(diào)整之后，在風(fēng)險防范、投資理念、技術(shù)應(yīng)用和升級創(chuàng)新方面要比國有企業(yè)更快。以前，民生銀行在給民營企業(yè)提供服務(wù)的時候，民營企業(yè)對于貸款的態(tài)度是多多益善，而現(xiàn)在卻很謹(jǐn)慎。有的民營企業(yè)對負(fù)債率要求很嚴(yán)，對自己的輕資產(chǎn)、技術(shù)應(yīng)用、管理應(yīng)用都考慮得非常成熟。同時，現(xiàn)在的民營企業(yè)在各個行業(yè)都形成了一些收購兼并項目，已經(jīng)從散、亂、小成長為行業(yè)的龍頭，現(xiàn)在他們更注重的是產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)圈的打造，以及品牌的塑造。
對于這些改變，洪崎提出民生銀行一定要做民營企業(yè)的管家，也就是說要為民營企業(yè)的供應(yīng)鏈、生態(tài)圈提供綜合的服務(wù)，使民營企業(yè)的生態(tài)圈更有競爭力。而這也需要民生銀行繼續(xù)以客戶為中心的理念，圍繞戰(zhàn)略客戶的前、中、后一體化端對端地進行組織架構(gòu)的改造、技術(shù)架構(gòu)的改造。
“其實，業(yè)務(wù)模式、組織架構(gòu)、管理體制的改造，需要董事會與經(jīng)營班子及全行干部員工共同參與，達(dá)成一致。”洪崎最后只說了一句：他希望最終民生的文化和治理結(jié)構(gòu)，能讓民生銀行成為無論離開哪個掌門人都能走過百年的老店。
來源| 中國企業(yè)家雜志
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