張瑞敏退居幕后，海爾造神運動的終結觀點
新一屆董事局選舉周云杰為董事局主席，邀請張瑞敏擔任董事局名譽主席。
據海爾集團官網消息，11月5日，在海爾集團第八屆職工代表大會換屆之機，創始人張瑞敏主動提請不再參與新一屆董事提名。大會選舉產生了新一屆管理委員會和董事局。新一屆董事局選舉周云杰為董事局主席，邀請張瑞敏擔任董事局名譽主席。
此前，張瑞敏為海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官。他是一位杰出的創業者，也是一位杰出的職業經理人，他把一個幾十人的小廠帶大，闖入國際市場，讓全世界看到了中國企業和企業家的形象。
一個享有崇高聲譽的公司總裁結合公司發展歷史和企業發展現狀，制定出一份驚為天人的公司治理策略，最權威的學府為其頷首稱贊，最權威的媒體為其拍手叫好，最知名的經濟人對其更是五體投地，最知情的供應商卻是對其冷眼旁觀，最底層的執行者員工對其叫苦連天，最冰冷的現實更是給了狂熱者們一記響亮的耳光。
大錘砸冰箱，海爾成為三足鼎立之其一
公開資料顯示，張瑞敏1949年1月5日出生于山東萊州。1984年12月，時年35歲的他出任海爾的前身——青島電冰箱總廠廠長，上任之初就制定了13條規章制度。
海爾的成名要從一件具有轟動意義的事件開始。1985年，一位用戶來信反映海爾冰箱有質量問題，張瑞敏讓員工用大錘親自砸毀76臺有缺陷的冰箱。在冰箱作為奢侈品的當年，據說有員工含淚看他砸下的。
這把大錘已被中國國家博物館正式收藏為國家文物；文物收藏編號為：國博收藏092號；文物命名是：1985年青島(海爾)電冰箱總廠廠長張瑞敏帶頭砸毀76臺不合格冰箱用的大錘。
隨后國內冰箱廠家數量暴漲，張瑞敏帶領青島海爾開啟“名牌戰略”，從德國利勃海爾公司引進先進的技術和設備，狠抓產品質量。很快海爾冰箱打出了名聲。
1991年，青島電冰箱總廠、電冰柜總廠和空調器總廠合并為青島海爾集團公司，1995年7月，青島市政府將紅星電器公司及所屬5個廠家整體劃歸海爾，海爾由此開啟了吞并“休克魚”之路。所謂“休克魚”，是指那些硬件條件很好，管理卻不行的企業，青島海爾依靠輸出管理，重組這些公司，資產規模從而快速做大。
90年代，青島海爾兼并了18家國內企業，成為國內家電行業規模最大的“聯合艦隊”，產品線包括冰箱、冰柜、空調、洗衣機、彩電和電熨斗等。
按照海爾官方的宣傳，這一階段，海爾開始實行OEC（OverallEveryControl andClear）管理法，即每人每天對每件事進行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。這一管理法也成為海爾創新的基石。
1998年，哈佛大學把“海爾文化激活休克魚”寫入教學案例，邀請張瑞敏參加案例的研討。張瑞敏成為第一個登上哈佛講壇的中國企業家。
在激活休克魚的口號指引下，海爾開始大肆擴張之路。海爾先與杭州西湖電子合作生產電視機，又收購合肥黃山電視機廠，產能迅速得到提升。甚至還能在電商網站上，看到海爾電腦、海爾手機和海爾相機身影。而在2016年這個“共享經濟元年”，海爾甚至還湊過共享單車的熱鬧，蹭過P2P的熱點。
這些年后，海爾的這些休克魚們究竟活得怎樣呢？
這是海爾的營業構成情況：
單位：萬元
從圖表得知，海爾業務比較繁雜，電冰箱、空調、熱水器等多有涉及，具體情況可見下表。
1.空調行業的市場占有率以及毛利率情況：
結合上面的數據可以看出，格力毛利率都大幅領先，美的市場份額領先，但毛利率與海爾相差不大。
2.洗衣機市場占有率以及毛利率情況：
從上面的數據可以看出，美的在收購小天鵝之后，其市場份額逐年提升，逼近海爾，毛利率已趕超海爾。
3.電冰箱市場占有率以及毛利率情況：
從上面的數據可以看出，雖然美的冰箱業務市場份額與海爾差距不斷縮小，但是毛利率方面差距并沒有縮小，海爾的領導者地位暫時還沒有受到沖擊。
4.小家電的市場占有率及毛利率情況：
小家電市場美的占有絕大部分市場份額，2016年電飯煲市場占有率為42.2%，電磁爐市場占有率為50%，電壓力鍋為45.5%，電水壺為36.9%，都處于領導者地位，小家電業務營收為433億元，占其營業收入的27%，格力沒有披露其小家電市場份額情況，但是從其披露的除空調之外的其他生活電器的營收為171億元，為美的40%。從毛利也可以看出在小家電市場美的處于領導者地位。
5.熱水器市場占有率以及毛利率情況
由于美的沒有單獨列出其熱水器毛利率數據，單就熱水器銷售總值，二者已差別不大。另外比較華帝與海爾情況，市場占有率海爾在國內品牌中市場占有率第一，但是其毛利率已經被華帝超越，領導者地位并未體現。
我們再來梳理一下，首先在家電領域利潤最高的空調市場，主要是格力美的兩強爭雄，格力主利潤最大頭，美的則搶占市場份額。在其他領域美的都有較強的競爭力。而海爾最大的亮點還是其冰箱業務，大概率保持其領導者地位，其熱水器業務也受到美的以及后起之秀華帝股份以及外資品牌的夾擊，洗衣機業務將被美的系超越，所以海爾電器很難看好。（1）
綜上，三巨頭中，美的有望占據洗衣機與小家電兩個賽道的領導地位，同時空調與冰箱會對格力與海爾發起有力的沖擊。青島海爾雖然占據冰箱領導者地位，但其洗衣機以及熱水器業務都將會受到沖擊，格力占據空調市場利潤最高處地位難以撼動。
我們看到，經過20多年的發展，支撐海爾的關鍵還是靠起家的冰箱。那些曾經在公開媒體上被激活且游進哈佛講壇的休克魚們似乎還在休克，體量已被主抓一家的格力超過，美的更是遠遠甩開，至于凈利潤，更是遠不能與人相比，只有不到美的的一半，格力的近乎四分之一。
不僅如此，曾被寫進教案的激活休克魚的多元化之舉日后成為海爾前進路上沉重的包袱。
海爾的多元化大致分兩個階段。一是相關多元化階段。1991年海爾開始進入相關多元化發展階段。首先進入電冰柜和空調行業，1995年進入洗衣機行業。而在年營業額沖擊200億元人民幣的1999年，青島海爾開始實施非相關多元化擴張戰略，而且行業的跨度非常大，包括醫藥、人壽保險和房地產等與原來家電行業截然不同的領域。
截至2008年底，青島海爾涉足的領域包括家電、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、旅游、房地產、通信、電器產品、數字家庭、生物醫療設備、模具注塑、機械制造等15個行業。由于新業務與主營業務的相關性較小，因此非相關多元化經營并未取得成功。此外，利用非相關多元化的經營，不切實際地尋找新的利潤增長點也是海爾陷入困境的原因之一。
冰箱是海爾的核心業務，這也是其對外競爭的核心競爭力所在，如果盲目擴展自己在非相關多元化經營方面的競爭力，必須具有足夠的核心能力，就目前來看，青島海爾還并未達到。由于非相關多元化經營的業務行業跨度大，因此風險也大，冰箱業務的核心優勢也會受到沖擊。（2）
海爾全力推進的多元化戰略時至今日均未見成效。《海爾的多元化迷宮》一文中透露，海爾的多元化業務除了上述行業，甚至還經營著餐飲業、旅游、煙酒糖茶等“小生意”。現在海爾幾乎制造“一切用電的東西”，包括機器人、芯片、特種鋼、藥品以及電動剃須刀。正是因為制造這么多的產品，海爾設立了數十家公司。這些公司在海爾集團內部進行復雜的關聯交易，而且彼此參股。眾多分散且又彼此交錯的產業匯聚在海爾大旗下，在投資關系與投資收益上，如同迷陣。
更有甚者，海爾甚至涉足保健品行業。1996年海爾藥業有限公司成立，海爾為了打造這一保健品王國，不惜在生產、科研上投入巨資，并以“亞健康”的概念為切入點，傾力打造保健品“采力”，力圖囊括所有的適用人群，但最終“采力”市場表現疲軟，影響力很小。除此之外，海爾還計劃發展品牌連鎖業。海爾藥業公司的一位部門經理指出，“海爾按照保健品的運作模式做OTC，違背了市場規律。海爾可能因為進軍藥業，面臨品牌稀釋甚至品牌惡化的風險。”（3）
至于曾在青島引起過轟動的海爾的餐飲企業"大嫂子面館"，隨著餐飲業競爭的加劇，"大嫂子"最終悄無聲息，至今絕大多數已關門歇業。而海爾的PC業務被業界認為是失敗的投資。自海爾進入電腦市場以來，就一直持續虧損，并且市場占有率極小。
至今仍作為海爾戰略規劃一環的海爾家居業，有媒體報道稱也處在入不敷出的尷尬境地。按照海爾家居公司的設想，將家電、整體廚房、整體衛浴等整合在一起，只需加上一點設計和一點施工，不僅可以發揮自己生產源頭的成本優勢，而且可以借助家電一體化的智能概念，迅速贏得市場。但事實上，家電一體化遠沒有被大家所接受。在進入家居業最初的兩年里，海爾確實小有收獲，分支不斷擴展，遍及全國十幾個省市、20多個城市。
有業內人士分析，海爾家居從一開始就追求高目標，不扎扎實實地補好在家裝設計和施工工藝上缺失的功課，根本無法和正規的家裝公司相抗衡。比如當眾多家裝公司已經開始自己整合資源，分門別類地建立最合適的材料供應伙伴之時，海爾卻選擇了歐倍德做材料配套商。2002年，海爾還與歐倍德聯合投資1.8億歐元、宣稱在國內開設100家連鎖店的合資項目—“歐海家居”。隨著歐倍德在中國的戰略出現失誤，業務每況愈下，最后被百安居收購,海爾最后也不得不撤出與歐倍德建立合資公司投下的巨資。
種種案例顯示，海爾在中國的多元化經營并沒有取得好的收益，由于其想在各個領域都做強做大的思想，最終導致其在非主營業務領域里都是不理想的，這里面也進一步凸顯了其管理層決策的失誤和管理化漏洞。（4）
我們再看三家家電企業的比較。到2017年，三家主營業務收入構成情況。
數據來源：中商產業研究院整理
數據來源：中商產業研究院整理
數據來源：中商產業研究院整理
這是三幅有意思的圖表。從中可以看到，格力重心突出，主攻空調。美的看似分散，但也是兩路主擊（暖通空調及小家電），外加極有前途的機器人自動化系統做了有力的補充。而海爾呢，四面出擊，多點開花。結果卻是整體營收被美的大幅甩開，格力步步緊逼（2018年半年報已趕上），凈利潤分別只有不到美的一半，格力近乎四分之一。
在與競爭對手的戰略策略比較來看，海爾的多元化可謂完敗。
海爾國際化，靠并購增加收入和市場
1998年，青島海爾正式開啟國際化發展戰略，將產品賣到全球。根據公司規劃，海爾堅持打海爾品牌出口，并開發出國際化的知名品牌，創造本土化的名牌，即“創牌”。按海爾官方的宣傳是，采取“走出去、走進去、走上去”的“三步走”戰略，以“先難后易”的思路，首先進入發達國家創名牌，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家，逐漸在海外建立起設計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式。
1999年，青島海爾提出國際化的目標是：“三個1/3”，即國內生產國內銷售1/3；國內生產海外銷售1/3；海外建廠海外銷售1/3。基于上述目標，1999年海爾在美國南卡羅來納州建立海爾美國工業園，用于生產家電產品；海爾為每一次擴張都準備了響亮的口號，不過有行業人士分析認為，海爾赴美擴張的初衷可能是因為彼時中國還沒有加入WTO，赴美設廠或許是為了規避關稅壁壘。青島海爾本想以建廠作為突破口，打開美國市場，創造全球化品牌。不料該廠卻連續虧損了9年，更令人尷尬的是，中國2001年加入了WTO，家電出口美國的關稅壁壘不復存在。
但海爾的海外擴張一直沒有停止。按海爾官網的說法，到2005年，海爾在全球已擁有設計中心18個，貿易中心56個，工業園10個，海外工廠及制造基地22個，營銷網點58800個，服務網點11976個，職工總數約30000人，其中海外員工達3000人。海爾集團正在逐步建立起國際化企業的發展框架。
但現實中我們看到的只是海爾在買買買。從具體的收購來看，2011年，海爾收購三洋在日本和越南、印度尼西亞、菲律賓和馬來西亞的白電業務，作價1.3億美元。2012年，海爾以7.7億美元收購新西蘭家電制造商斐雪派克電器有限公司。2016年海爾以55.8億美元收購通用電氣家電公司，通用家電在美國家電市場占有率近20%，是全美第二大家電品牌，通用家電約90%的業務收入來自于美國市場。2018年青島海爾赴D股上市，有人猜測也是為了方便融資，為后續收購計劃做準備。
海爾海外擴張的結果怎樣呢？
2001年，海爾收購了一家意大利冰箱制造工廠，說是為了建立歐洲生產基地。為此一位德國家用電器零售商指出﹕“這是海爾最愚蠢的舉動。”意大利不僅勞工價格高昂﹐而且Modena廠技術水平低下。不過海爾發言人WangShirong說﹕“最先進的工廠不一定就適合海爾的胃口。”（5）
海爾密集收購后的財務表現下圖有所展示。
從上表可知，2001年、2002年和2003年，上市公司營收分別為114.44億元、115.53億元和116.88億元；凈利潤分別為6.18億元、3.97億元和3.68億元。也就是說，2002年和2003年，青島海爾營收增長約在1%左右，幾乎完全停滯，凈利潤不僅沒有增長，反而每況日下，2003年凈利潤僅為2001年6成。
海爾開始國際化的時候，媒體對其評價是“國內市場需求那么大，海爾卻去開拓國際市場，這樣做成本大，風險高。屬于不在國內吃肉，卻到國外去啃骨頭。”
據此有分析認為，恰是海爾倉促的國際化，拖累了公司業績增長。在中國加入WTO后，經濟飛速發展之際，青島海爾卻進入了業績的瓶頸期。
2004年、2005年和2006年，青島海爾又進入增收不增利的階段。這三年營收分別為152.99億元、165.09億元和196.22億元；凈利潤分別為3.69億元、2.39億元和3.14億元。即經過了5年的發展，2006年凈利潤僅為2001年凈利潤的一半。直到2007年，青島海爾凈利潤狀況才逐步回暖。
海爾為其“國際化即本土化”的國際經營思路過程付出了高額的成本。海爾的初衷是實施當地設計、當地制造、當地銷售的“三位一體”戰略，因此海爾在國外的公司，除了少數幾個管理人員由國內派駐外，其余基本在當地聘用。但發達國家工人的工資往往是國內的幾倍甚至十幾倍，這就使得海爾在國外建廠面臨很難避免的高成本。同時海爾想要打造自己的品牌，必須找到合適的經理人，但因為海爾能支付的薪資遠不如競爭對手，所以品牌建設往往停留在口頭。
海爾的國際化進程相當艱難，除卻市場價值觀的不統一帶來的風險外，國外市場的法律風險也是海爾無法回避的一方面，比如是在處理加班問題上，雖然國外員工也會根據實際情況安排加班，但是國外大都要求嚴格按照本國勞動法的相關規定支付加班報酬，并且很多員工本身并不愿舍棄休息時間去加班，因此這不但給海爾帶來很大的資金壓力，而且也帶來了管理上的難題。（6）為此美國《商業周刊》專稿曾指出：“海爾在國際上的現金流一定是負數，他們必須從中國的母公司抽調資金，但他們一定損失了市場份額”。
更大的法律風險還來自于政府產業政策的不確定性。2017年1月海爾打算在印度成立一家名為海爾電信的控股公司，用來銷售它與德里Nascomed技術公司合資公司生產的GSM和CDMA手機。但印度儲備銀行拒絕了中國海爾國際提交的打算在印度投資建立電信手機營銷公司的提案。印度儲備銀行認為，雖然海爾的提案完全符合自動程序規范，但是由于它是一家中國公司，因此它的提案必須接受印度外資促進委員會和電信部的審查。（7）
事實上，青島海爾一直依靠外延式擴張，缺乏核心技術競爭力。盡管其有個別產品在北美市場，其產品的外觀設計得到了白色家電專業設計師的認可，但是，就其產品本身而言，在開拓成熟市場如日本、歐美市場時仍然存在費用過高的問題；其專利大多為外觀或實用方面的東西，這就使得它在國外的市場仍屬一個低端產品。
2002年4月1日出版的美國《商業周刊》刊登了記者Dexter Roberts﹑Michael Arndt﹑ Andrea Zammert從青島﹑芝加哥﹑法蘭克福綜合發出的報導“海爾從中國走向世界路途坎坷”。文章稱海爾集團已經躋身于世界級電器制造商之列，但公司品牌知名度不高。慕尼黑市場分析師Frank Oerthel說：“海爾必須樹立自己的品牌。”海爾在美國和歐洲市場還沒有名牌聲譽。 紐約Prudential Securities公司分析師NicholasP. Heymann說：“作為品牌，海爾還不行。我不認為顧客會花費很多錢購買他們從來沒有聽說過的品牌。”
文章說，海爾債務負擔很重。有多嚴重呢？善于保密的執行官們不愿回答這類問題。盈利如何呢？公司說所有的部門都在盈利，但拒絕透露詳情。10年后海爾賣出極低的股價給歐洲投資者似乎間接的回答了這個問題。2012年9月11日，停牌數日的青島海爾宣布向KKR集團的全資子公司KKR（盧森堡）定向增發約3.05億股（11.29元/股，前20交易日均價的90%），募集資金33.82億元用于補充流動資金。發行完成后，KKR（盧森堡）將持有公司10%的股權，成為戰略股東。
總起來說，導致海爾出現海外經營困境的原因也是多種多樣的，其中最關鍵的因素就是戰略框架的建構問題，業務結構配置不盡合理，各部門的權責界定不清，各部門不能夠很好的協調。另外，對國外人才的安置以及薪酬問題也是一個不得不認真審視的問題，畢竟海爾集團的經營規模太大，資金周轉也會存在問題，如果不能有效的減少人員成本問題，將對其海外的進一步經營造成限制。在海外的不同市場上，海爾集團目前也沒有形成一定的既相互獨立又相互支持的范圍經濟，如果能夠增強各地區間的協調，就能更好的增強海爾的海外品牌實力。（8）
2017年海爾國外營收達到了42.24%。并且，根據歐睿國際（Euromonitor）發布的2017年數據顯示，海爾以10.5%的市場份額，位列全球第一。表面上看，海爾全球化戰略實施順利，似乎達到了“世界第一家電品牌集群”的目的，但這是通過海外收購達成的，明顯有違海爾“創牌”的初衷。此外，盡管2017年海爾海外業務貢獻率比2015年之前提升了整整20個百分點，但如果剔除通用電氣的收入，海外營收比重僅為18.7%，可見海爾海外收入對通用電氣一家公司的依賴較大。
除此之外，海爾同樣需要面臨并購所帶來的協同、整合困擾。例如，在日本市場，海爾力圖重塑三洋品牌發展AQUA，迄今業務進展緩慢；海爾收購的斐雪派克，至今剛剛注入上市公司，主因是業績不理想；而海外最重要的資產是GEA（通用家電），也受到人民幣貶值因素、美國家電庫存持續增長、銷售緩慢等因素影響，未來發展前景也不明朗。（9）
至此我們再看1998年海爾的海外擴張時，海爾官網是這樣公示的，提出“走出去、走進去、走上去”的“三步走”戰略，以“先難后易”的思路，首先進入發達國家創名牌，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家，逐漸在海外建立起設計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式。2005年，又相繼提出堅持走“自主品牌+本土化運營”、開發國際化的知名品牌、創造本土化的名牌的“創牌”型全球化道路。
20年后這些豪言壯語卻已隨風而去，今天作為一個品牌的海爾在海外仍然很難找到實在的存在感，真正支撐其海外主要業績的還是其收購的通用電氣，海爾的國際化成功了嗎？我想每個人都能找到自己需要的答案。那么，我們再問一句，海爾的國際化兌現了當初自己的豪語誓言了嗎？
當海爾忙不迭的國際化時，國內格力、美的、格蘭仕的崛起，已很大程度上削弱了海爾白色家電市場占有率的領先地位，嚴重影響到海爾的市場運行模式。而在國內市場占有率下降，市場競爭日趨惡劣的情況下，海爾來自國內市場的收益不斷下滑，而為了維持對競爭對手的壓力，只能采取導致銷售費用不斷增加的措施，這將給海爾的營運帶來非常大的壓力。海爾集團為了滿足家電廠商的利益，放棄了廣大供應商的利益，要求每家供應商都要建立專門的配送倉庫到家電生產廠附近，然后再按照家電廠商的需求，向配送廠商發出指令來進行配送。經過這一系列繁瑣的流程，不僅增加了供應廠商的成本，而且家電廠商也要面臨過多供應商，其生產效率大打折扣。
青島海爾的財務數據顯示，上市公司“早熟”的國際化之路，卻令自身在國內、國際兩個市場都迷失了。在中國加入WTO后，2008年金融危機之前，國內經濟增長、海外出口都處于黃金時代，而青島海爾卻在停滯不前甚至倒退。（10）
主體思想之痛：人單合一效果并不明顯
2018年3月8日，海爾首席（海爾人對其尊稱）張瑞敏再次應邀在哈佛大學作了題為“創建物聯網時代的商業模式”的演講,核心內容是其首創的“人單合一”管理模式。作為一個企業家，能在世界頂級學府兩次應邀演講，張瑞敏先生帶給人的感覺只能用震撼來形容。
其實，這不是他所獲的唯一一次榮譽。2014年，以主題演講人身份第三次登上了世界著名的沃頓商學院全球論壇；2015年，作為唯一受邀的中國企業家，在第七屆德魯克全球論壇上發表演講；入選“2015年度Thinkers50榜單”并榮獲Thinkers50杰出成就獎之“最佳理念實踐獎”(Ideasinto Practice)。2016年，入選《財富》（中文版）發布的2016“中國最具影響力的50位商界領袖”。2016年，在第86屆耶魯CEO峰會上，張瑞敏被授予“傳奇領袖獎”獎項，成為本年度唯一一位榮獲該獎項的中國企業領袖。2017年3月，入選美國《財富》雜志發布的2017年度“全球最偉大50位領袖”。人們很難想象：這位榮譽等身的智者其學歷是“老三屆”，沒有任何的學院派背景，他超人的智慧從哪里來也許對很多外人來講都是一個謎。不過對海爾人來說，首席執行官的張總所言大概就是他們行動的主體思想。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：《不用哲學看不清海爾》。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。而經濟學家吳曉波說，1949年出生的張瑞敏是那一代企業家中最勇敢的人。
張首席所獲堪稱等身之榮譽主要是與2005年推出的一項震爍古今的經營改革方案有關，海爾探索“人單合一雙贏”商業模式。海爾官網介紹說，“人”即具有兩創精神的員工；“單”即用戶價值。每個員工為用戶創造價值，從而實現自身價值，企業價值和股東價值自然得到體現。這里海爾把傳統的“選育用留”式人力資源管理顛覆為“動態合伙人”制度，給員工提供的不再是一個工作崗位，而是一個創業機會，員工從被動的執行者，變為主動的創業者，甚至是企業的合伙人，通過互聯互通全球資源為用戶共創價值，實現用戶、企業和利益攸關各方的共贏增值。
2012年底，海爾宣布正式進入網絡化戰略階段，向平臺型企業轉型。2014年，海爾進一步提出“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”的“三化”戰略主題，全面推動平臺企業的轉型和落地。“人單合一提出十年，從此正式進入2.0時代。1.0時代我們推動員工和用戶連到一起，表現出來的是把企業和市場連到一起，于是內部就劃分了單位，變成一個自主經營體，直面市場和用戶。”在張瑞敏看來，2.0版本的人單合一體就體現在“三化”上，在2.0階段海爾要做的除了顛覆原有傳統模式以外，還要建立共創共贏的新模式。
自此以后，海爾內部出現了上千個“自主經營體”，并開始了一場內部“競賽運動”。當中，除了有諸如雷神游戲筆記本、巨商匯等為人所知的成功樣本以外，據統計，截至2013年底，在海爾集團2000多個自主經營體中，最終有212個成功孵化為小微企業。張瑞敏希望海爾最終存在三類人：平臺主、小微主和創客。（11）
青島日報曾報道，“在鄉鎮市場上，用戶社群在順逛平臺上交互出了具有特漬洗功能的迭代產品方案“云熙”，因為是用戶參與并且真正解決了用戶的痛點，產品上市后，整個鄉鎮網絡1天搶單16萬臺，相當于過去4個半月的量，不僅如此，平均單價同比翻了一番。目前，順逛平臺已經擁有了60萬微店主、1.6萬+個用戶社群，實現了“線上店、線下店、微店”的三店合一。”也因此2017年上半年順逛平臺交易規模就超過2016年全年，達到了21億元。
要么擁有平臺，要么被平臺擁有。海爾依托自身發展建立起了三大支撐平臺，并且從制造、產品、營銷三方面著手布局，海爾“三高”（高增長、高份額、高價值）的業績或許在平臺的運營中能得到充分解釋。數據顯示，海爾家電在U+智慧家庭OS云平臺的全球用戶數量達到了5000萬，累計覆蓋的設備型號數達到了1000+。（12）
如今在海爾，只要是有能力開發新產品的員工，都可以競聘型號經理。而一旦成為型號經理，就要對自己產品的“生老病死、傳宗接代”負責到底。這種創新機制使海爾涌現出一批行業領先產品，平均每天申請2.5個專利，平均每天有1.5個新產品誕生。走近海爾的任何一條生產線，你都能感受到音樂旋律般的沖擊——準確的節奏感，每一個人都在崗位上按照自己的目標流程，完成目標操作。這就是海爾，這就是“海爾模式”。（13）
海外最著名的學府，國內知名的經濟人，數不清的媒體，配合著詩化的語言，為我們描繪著海爾在首席主體思想指引下的詩和遠方。
可現實卻為我們演示了另一幅鏡像。首先從海爾的全球化經營發展來看。
圖1海爾全球營業額及增長率（2000-2014）
圖1匯總了海爾集團2000-2014年期間的全球營業額及增長率。由圖可見，2005年之前海爾的增長率常在40%、50%以上，但此后成長速度急劇下滑，大多年份僅為個位數。以2004年到2009年為例，銷售額由1016億元增長到1243億元，年均增幅僅為4.15%，成長瓶頸非常明顯。即便是2009年之后的增長率也遠不如美的、格力（見下文）。
比較有意思的是，海爾從1998年開始企業內部“市場鏈”的管理變革，2005年開始人單合一的管理變革，至少從營收上來看，海爾的人單合一模式可能拖累了海爾的營收增長。（14）
再從作為海爾營收主體的國內經營發展來看。
1997年青島海爾迎來了爆發期。這一年末，海爾的市值達到119.82億元，相當于3.7個美的和2個格力。之后整個海爾集團進入了國際化戰略發展階段（1998—2005），前期擴張的一些問題和弊端也開始暴露出來，青島海爾市值上的優勢也在逐步被縮小，一直領先到2006年。該年末青島海爾的市值為110.31億元，接近1.5個美的和1個格力。
2007年起，青島海爾開始慢慢地被美的電器和格力電器甩開。5年后（2012年），海爾集團的市值基本上等于一個美的和半個格力。
也就是說，這5年，青島海爾從1個格力電器發展成了半個格力電器。一些投資者可能會好奇，青島海爾落后于同行是不是因為一些家電業務沒有放在上市公司？
理財周報記者獲取的海爾集團2006-2011年的審計報告顯示，青島海爾的體量在整個集團中舉足輕重。從總資產規模的角度，青島海爾占了整個集團的60%；從營收來看，占83%-93%；從盈利看，占67%-79%。可見問題的關鍵還在于青島海爾自身。（15）
具體的我們來看觀研天下發布《2018年中國家電行業分析報告-市場深度分析與投資前景研究》
從2007年至2016年間，美的集團、格力電器、青島海爾的營業總收入GAGR全都超過10%，其中格力（12.53%）＜美的（14.32%）＜海爾（16.78%）；凈利潤增速同樣可觀，從歸母凈利潤GAGR表現來看，海爾（25.68%）＜美的（29.45%）＜格力（31.97%）。
美的集團并購事件頻頻，高層管理者整合能力極強，利潤緊跟規模同步發展，十年間凈利潤提高10倍。而最優異的當屬格力電器，不同于美的、海爾的外延式發展，僅靠空調業務的內生增長凈利潤提高12倍，在凈利潤上略超美的、近三倍于海爾其成長性之快，霸主地位當之無愧。
圖：營業總收入上美的領跑，海爾居中，格力第三
圖：凈利潤上格力略超美的、近三倍于海爾
毛利率方面，海爾一直高于行業平均水平，美的和格力在近三年高于行業平均水平；而銷售凈利率方面，美的與格力一直高于行業平均水平，海爾在近三年略低于行業平均水平。從2007年至今，毛利率增長情況分別是，行業平均（+6.3pct）＜美的（+6.7pct）＜海爾（+10.9pct）＜格力（+13.2pct）；凈利率增長情況分別是，海爾（+3.4pct）＜美的（+3.6pct）＜行業平均（+4.2pct）＜格力（+10.6pct）。
圖：十年間銷售毛利率對比
圖：十年間銷售凈利率對比
青島海爾的凈利率在三者中排最末，并且近幾年低于行業平均水平，與其這期間費用較高有關（主要原因是其高端品牌建設及海外市場布局帶來的高費用支出），銷售費用、管理費用、財務費用三費之和占總收入之比逐年升高。美的集團三費占總收入之比一直維持在15%~16%，格力的三費占總收入之比雖然在2012-2015年極速攀升后在2016年又降至15%左右，海爾的三費占總收入之比從2007年的16%逐年升高至今的24%。
圖：三費占總收入之比的變化趨勢情況：美的保持穩定、格力先升后降、海爾逐年升高
圖：近兩年三費占總收入之比，美的居中、海爾最高 美的居中、海爾最高 美的居中、海爾最高
家電作為制造業，現金流、存貨周轉率、應收賬款周轉率是我們需要關注的重要部分。
圖：應收賬款周轉率對比，格力最高遠超美的、海爾
圖：存貨周轉率對比，2015年開始美的同時領先于格力和海爾
圖：貨幣資金占營業總收入之比，格力最高遠超美的、海爾
圖：三巨頭持有貨幣資金情況，格力現金流非常充裕（單位：百萬）
從以上財務指標來看，格力電器表現最為亮眼，應收賬款周轉率、貨幣資金占營業總收入之比、持有貨幣資金情況都遙遙領先，存貨周轉率對比，2015年開始美的同時領先于格力和海爾，截止2017年，海爾在幾乎所有的財務指標上都已落后。
有這樣的財務指標，接下來各自市值狀況就很清楚了。
從市值而言，截至2017年9月1日，格力電器的市值為2293億元，美的集團的市值為2672億元，青島海爾的市值是850億元。
市值方面格力反超海爾的歷史見下圖。
2005年，是格力反超海爾的轉折點，同時也是海爾內部組織變革的關鍵年份。正是在這一年，張瑞敏首席的人單合一在海爾發出，引得全球呼應，也正是在這一年，曾經的家電第一的海爾在與美的格力的競爭中開始無可挽回的走下坡路。
重營銷輕研發，海爾凈利率三巨頭最低
海爾稱“人單合一”模式有利于財務優化。首先，將激發基層員工的創造性，2013年海爾有一萬多名中層干部離開公司，但從上面的圖可看出，這并沒有在帶來管理成本的下降：管理費用占營收的比重從2013年的6.29%提升至2017年末的6.99%。比美的格力都高。
其次，張瑞敏曾說，推動人單合一能夠降低庫存。但到2018年年中，青島海爾賬面的存貨已經達到了225億元，同時應收賬款也在翻倍上漲：2015年末，海爾賬面的應收賬款還只有61億元，到了2018年年中，已經是169億的巨額數字，近原來的4倍。并且應收賬款占營收的比例也在同步提高。
此外，青島海爾的存貨周轉天數和賒銷賬期（應收賬款）也有所延長。數據顯示，2013-2018年，海爾的存貨和應收賬款周轉速度均呈下降趨勢。由此表明，海爾在公司產品的銷售上遇到了障礙，這降低了公司資金的使用效率，使得原本高度強調效率、熱衷以銷定產的海爾不得不放寬對經銷商收款政策，延長對經銷商的收款賬期，以擴大銷量。
海爾為了顯示其“創新”的理念，在其官網總是高調宣揚其研發投入。在國內，海爾采用以資本為紐帶，以強強聯合建立子公司方式，利用高等院校、科研院所的科技力量。它與中科院國家塑料工程研究中心合作成立"海爾科化工程塑料研制中心"、與廣電總局廣科院研究院合資成立"海爾廣科數字技術開發公司"、與上海復旦大學聯合建立兩個博士后科研工作站、與上海交大聯合建立"數字電視"和"移動電話"兩個博士后科研工作站、與北京航空航天大學及美國第二大專業軟件開發商C-MOD公司合資組建"北航海爾軟件開發公司"。
在國際，海爾除聘用了12位外國專家在集團工作外，還與日本GK集團合資成立了"青島海高設計制造有限公司"；與ICI、BAS合作開發CFE替代發泡料技術；與美國環保局、中國輕工總會聯合開發"超節能無氟技術"；與愛普公司合作研究模糊控制技術等。
但實際情況卻是，2017年，青島海爾總共投入了46億元用于研發，僅占公司總營收的2.88%；而格力和美的在投資未來上更慷慨，兩者在過去三年的研發支出穩定在3.5%以上。
然而，在營銷費用上青島海爾卻舍得大手筆。從過去3年銷售費用的支出情況來看，海爾在營銷費用占營收平均比重長期高于15%，總體遠高于美的和格力的銷售費用支出水平。而銷售費用的高支出，直接導致即使海爾在毛利率方面與美的和格力差別不大，但銷售凈利率卻落后明顯：過去三年，海爾平均銷售凈利率5.8%，格力和美的分別為13%和8%，說明海爾要付出更大的代價才能把產品賣出去。
最低的研發費支出水平，最高的費用開支，不難斷定青島海爾的市場份額和營收是“花錢買的”，一旦后續市場投入減少，將很難與美的系（美的集團與小天鵝）、格力電器等老對手，以及惠而浦、華帝股份、老板電器、海信科龍等新晉對手競爭。（16）
數據不會說謊，無論多么炫目的理論在冰冷的現實面前都會顯出它的原形。曾有一個叫木子斫的作者發過一篇《華為的崛起與海爾的衰落》的網文，他說，張瑞敏更像一個哲人，時不時地刮起海爾變革的風暴，推出經過字斟句酌、精雕細刻、華麗無比的新奇理念，一些花樣翻新的管理理念，讓外人看的眼花繚亂。把管理當成了藝術，做給別人去看。張瑞敏給人的感覺，就像一個高高在上的皇帝，不斷地發出一道道圣旨，讓人只能仰慕而無法接近。知乎上有一個海爾的供應商匿名發帖說，簡單說，海爾是一個指導思想天天變，任務計劃沒有準，上邊空話底下懵的公司。張首席整天嚷嚷轉型啊，互聯網的，可是不看看自己手下那幫人都是什么水平。
在知乎上還有這樣一段話：
而就是這個“人單合一”，對普通員工而言，幾乎讓人人自危——海爾有個神奇的合同酬，凈收入不過同期，最低只發最低生活保障工資1500元。縮減人工成本就是味毒藥，是一個惡性循環，會導致員工大量流失，在崗員工也會心不在焉。員工心理安全感對團隊的重要性有各種研究支持。
曾有人跟我講，海爾下面的員工都很功利，能多賺一點盡量多賺一點，基本不為長遠考慮。這就是海爾小微化的另一個弊端：海爾小微要同時承擔現實生存壓力與未來發展機會的雙重責任，又要在內部市場化機制的考核要求內，那只會導致員工先要現實而放棄未來，最終連現實也一起放棄——在透支海爾品牌變現后他們就拍屁股走人。（14）
真是這樣嗎？
界面新聞報道稱，海爾目前的考核制度叫“關鍵價值單”，即從海爾規定的橫軸和縱軸里挑選出一項對個人崗位來說最為重要的指標。如果該指標完不成就有可能面臨工資打折，或者只能拿到青島市最低生活保障標準的工資，也就是海爾員工常說的“低保”。
張瑞敏此前的內部演講中也有提及上述KPI考核。“我們做了一個員工的兩維點陣基礎上的超利分項表。橫軸主要看市場競爭力，包括利潤、收入、損益多少等等。縱軸主要是考察生態圈的自演進，檢驗是否是互聯網時代的企業。”張瑞敏說。
這也就意味著，只有橫縱軸都達到一定標準才能獲得合同規定的薪酬。一些海爾的離職員工在知乎上曬出的工資單可以佐證上述案例，其中一些甚至拿過每月最低1400多元。據界面新聞記者了解，海爾在2010年設定的最低工資標準為850元，2013年漲到1500元，2016年扣完稅可以達到1140元。
1140元！不知道那些為張首席頒發證書的名校教授和為其不停鼓噪的各類媒體人看到這個數字會怎么想。
表面看來，海爾的這種所謂的人單合一似乎結合了華為與騰訊的特點，華為企業文化中強調的狼性就是讓每個員工時刻保持危機感，從而永遠以強烈的進取心示人。而騰訊則是大膽鼓勵各個事業部獨立開發，其產品經總部檢驗再被錄用。它們都取得了很好的效果。但與海爾這種釜底抽薪的所謂人單合一式創新不同，騰訊與華為都是在完全不傷害員工待遇福利且員工有絕對的生存安全基礎上這么做的，而且騰訊華為員工福利待遇要遠超海爾。
所以“人單合一”根本的問題在于：人單合一是在企業內部導入了市場法則。但企業內部是沒有價格信號的，就需要由管理者來扮演定價系統的角色，借助市場價格體系的傳遞把每一個人的價值轉化為財務指標。
如此一來，企業把創新責任及內部資源都分散到個體。這就產生了兩個問題：首先，“倒三角”組織內底端個體成為決策主體，意味著讓他們同時承擔企業現實生存壓力與未來發展機會的雙重責任，又要在內部市場化機制的考核要求內，那只會導致員工先要現實而放棄未來，最終連現實也一起放棄。（17）
至此，我們基本上可以得出結論，喧囂一時的人單合一恰是海爾落此境地的根源。
這就出現了世界公司治理上極其少見的一幕，一個享有崇高聲譽的公司總裁結合公司發展歷史和企業發展現狀，制定出一份驚為天人的公司治理策略，最權威的學府為其頷首稱贊，最權威的媒體為其拍手叫好，最知名的經濟學家對其更是五體投地，最知情的供應商卻是對其冷眼旁觀，最底層的執行者員工對其叫苦連天，最冰冷的現實更是給了狂熱者們一記響亮的耳光。
數據不會說謊，即使說話的嘴可以閉上。
財經作家吳曉波說他去海爾時張首席送了他一本書，里面有一篇他寫于2014年的文章，《海爾是云》。吳回想起1994年時海爾創業十周年，張瑞敏曾寫過一篇《海爾是海》，吳說，在中國企業史上，這是一篇經典范文。（18）
我們來看看這篇經典企業范文節選：
“海爾應像海，唯有海能以博大的胸懷納百川而不嫌其細流；容污濁且能凈化為碧水。正如此，才有滾滾長江、濁濁黃河、涓涓細流，不惜百折千回，爭先恐后，投奔而來。匯成碧波浩淼、萬世不竭、無與倫比的壯觀！ ”
30年來，海爾由地上的海變成了天上的云。張瑞敏先生用他的詩一般的語言告訴我們，海爾有詩和遠方，就在天上。
注釋：
（1）格力、美的、海爾三巨頭的結局2018-02-25作者：雪球@五迷
（2）多元化經營與海爾的成長戰略作者：孫翠翠 青島海爾的多元化經營發展歷程
（3）海爾的多元化迷宮.世界經理人，2007年3月23日
（4）海爾走出去的失敗與成功:跨國投資漏洞[漏洞管理連載之四]周陽敏(2008-11-12)
（5）“海爾從中國走向世界路途坎坷”美國《商業周刊》2002年4月1日記者DexterRoberts﹑Michael Arndt﹑Andrea Zammert
（6）陳靜,2005.聯想國際化的失敗VS海爾國際化市場突圍.中國營銷傳播網,2005年5月16日
（7）海爾欲投資印度手機業失敗其政府加大審查力度2007-01-14
（8）海爾走出去的失敗與成功:跨國投資漏洞[漏洞管理連載之四](2008-11-12)
（9）海外擴張又一城十張圖解讀青島海爾的多元化戰略突圍之路前瞻網百家號10-23
（10）海爾的老去：陷入了多而不專的怪圈行業地位被拉遠2018年10月18日 新浪財經-自媒體綜合來源：市值相對論朱成祥
（11）海爾轉型的風口2016年01月20日10:34《中國連鎖》雜志
（12）海爾為何與美的、格力的差距越來越大？2018-09-27
（13）《海爾T模式：“人單合一”》
（15）海爾內部人士揭海爾衰退內幕：固步自封改革舉步維艱2013年10月14日來源：理財周報
（16）海外擴張又一城十張圖解讀青島海爾的多元化戰略突圍之路前瞻網百家號10-23
（17）海爾轉型模式的致命缺陷2014年01月23日文/新浪財經專欄作家白剛
（18）吳曉波：海爾在沒有對標的日子里貼身小秘書 社區管理員 12月30日
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