正視虧損，美團為何執著零售？互聯網+
導讀
上周，美團交出了一份頗受爭議的財報。
上周，美團交出了一份頗受爭議的財報。
©深響原創 · 作者｜婷婷
上周，美團交出了一份頗受爭議的財報。
利好的一面是，美團維持了規模的穩定增長，2020全年營收達到1147.9億人民幣，創歷史新高，同比增長17.7%；全年實現經營利潤43.3億人民幣，同比增長61.6%。即使遭遇了疫情黑天鵝，美團2020年的整體表現仍可圈可點。
但在穩定的基本盤下，新業務美團優選成為市場爭議焦點。
2020年Q4，美團經營利潤轉虧，美團創始人王興在財報電話會上承認，美團新業務營業虧損為60億，其中一半來自美團優選，其他營業虧損擴大的業務還有美團打車、美團買菜、商家進貨平臺美團快驢。
也就是說，美團優選承擔著造成美團Q4經營虧損的主要責任。進一步激起千層浪的是，王興表達了還要繼續重金加碼的態度，甚至將美團優選稱為10年內的最好機會。
頂著虧損壓力加碼尚不明朗的社區電商，美團到底圖什么？
零售，下一個戰場
上一個十年，外賣是美團發展的絕對重心。但隨著美團邁入千億營收規模，打開下一個十年，美團的無限戰爭也該來到下一個戰場。
從美團財報中已經可以觀察到方向的轉變——外賣業務仍是撐起美團的強大支柱，但新業務異軍突起，對營收增長有著突出貢獻。2020年新業務收入273億元，同比凈增69億元，占總營收比例為23.8%，但對營收增長的貢獻率卻達到39.8%。
不得不承認，已經邁入成熟期的外賣，錨定營收及利潤規模，能夠給予投資者對美團抗風險能力和基本盤的信任，但難以承擔起更大的期待與驚喜。無論是出于變現率上的考量，還是為了將資本故事豐滿，美團的必選項都是拓寬新戰場。
這才有了美團接連殺入網約車、單車、酒旅的新故事，去年美團更是向優選、買菜為主的新業務砸下重金。
去年疫情催生風口后，美團對社區生鮮的布局并不難理解，幾乎所有的大小巨頭都在搶灘。但在熱潮漸退時，美團選擇頂著虧損壓力加大投入，這背后必然隱藏著更深的思考：社區生鮮所代表的電商零售業務，與美團所擅長的外賣業務，有太多邏輯相通之處。
最核心的一點是，外賣與電商零售，做的都是本地服務的生意。
互聯網發展至今，交易型平臺俯拾即是，但輻射全國與輻射本地，對應著兩套完全不同的生意邏輯。
平臺想做本地生意，最大的難點是實現向本地的沉淀。這一方面體現于因地制宜解決當地的流通問題，需要建立起當地的騎手網絡，更需要結合具體情況制定騎手運營制度、調整當地的運送成本；沉淀另一方面體現在解決商家問題，平臺需要有足夠多的本地觸角，來吸引、服務只需要輻射本地的外賣及零售商家。
正因如此，能做好本地生意的平臺，其核心優勢都不在于C端用戶，而在于本地的商家和騎手建設。
美團外賣業務的發展驗證了這一邏輯。
從2013年正式上線外賣業務開始，美團花費了極大力氣進行本地建設，甚至一直到去年二季度，美團才首次實現盈利。相比起用戶側的補貼，常被忽視的是，美團從零建設本地能力的過程中，付出的長周期、重投入。
面向不同市場，美團總結出適合本地的騎手運營制度、商戶標準來加強運營效率，并基于當地情況計算配送成本、配送費、人工成本等，因此在不同的地域美團的盈利能力不會有太大偏差。這解決了絕大多數全國型平臺在下沉本地時遇到的難題——面對不同市場的區域性差別，很難統一打法。
本地能力成熟之后，美團外賣業務自然進入了收獲期：2020年，美團全年外賣交易筆數突破100億單，利潤率4.3%。外賣是一個多方參與、極其重人力的生意，成本與利潤之間的平衡極其困難，美團做到了送100億單外賣還不賠錢，這樣的運營效率正是基于美團多年積累下的本地能力。
零售生意同樣適用于這一邏輯，需要較長時間的打磨與資本投入，來解決本地的供應鏈與流通等細節問題。相通的邏輯下，剛剛起步的美團優選、美團買菜、美團閃送，體現出的發展形態與早期的美團外賣十分相似——高增長，伴隨著高成本。
尤其是面向下沉市場的美團優選，人力的沉淀、商家的教育、供應鏈的搭建都并非一朝一夕之功。正如王興所說：“美團優選還處于業務初期，正飛速擴張這一業務，必然會有很大的前期投資，運營虧損的增加也是業務增速快的結果。”
財報顯示，重金投入下，美團優選正在快速成長：四季度，美團在2000個市縣推廣社區團購模式“美團優選”，已覆蓋全國90%以上的市縣。
同樣生長在本地服務的場景中，美團零售業務現階段的發展步伐，一步步都是踏在外賣業務已經跑通的模型上。而美團已經通過外賣業務積累起的本地能力及方法論，還將為零售業務提供成長加速器。
外賣與電商零售都是一份“大象繡花”的長期工作，外賣已經步入成熟，零售業務需要的則是耐心、執行、等待。這恰恰是美團所擅長的。
著眼十年后
設想固然美好，但目前社區團購的市場走向還尚未明朗，未來還有太多不確定性。美團為了新業務的增長而拉低整體盈利能力，這一做法短期內無法獲得一致的認同與理解。
這對任何一家正處于市值高速增長期的企業來說，都稱得上兵行險招。但放在一直強調長期主義的美團身上看，又似乎是在情理之中。
這是由美團的企業使命所驅動的戰略選擇。美團業務的出發點，是希望能幫助用戶實現“生活更好”，電商零售是美團本地生活業態中的重要一環，也是對這一使命的進一步落實。
“吃喝玩樂”在大眾生活中的價值比重不可小覷。僅看“吃”這一個場景，就不是外賣這一單一業務模式可以覆蓋的，根據Trustdata數據顯示，2019年中國外賣行業市場滲透率為13%。這一滲透率已經是多年市場教育之后的結果，雖然比例不高，但對應的市場規模非常龐大。
但這也說明了，仍然有八成以上的用戶，其生活方式、個人喜好決定了其沒有對外賣的頻繁需求。以服務大眾本地生活為使命的美團，需要做的就是為這些還未覆蓋到的用戶，提供更多元化的產品。
以此為出發點，美團推出了美團優選、美團買菜、美團閃購，都是為了進一步優化不同用戶在食雜零售上的消費體驗。以此搭建起的完善生態場景中，依賴外賣的用戶、自己做飯的用戶、想要新鮮瓜果的用戶，都能夠通過美團享受到數字化實現的“生活更好”。
理解了美團的這一使命，也就能理解王興在電話會上所說的：“沒有一個單一的業務模式能滿足全國用戶的食雜零售需求，所以美團會繼續面向不同的市場進行不同業務模式的探索?！蓖ㄟ^不同的產品形態，覆蓋不同的地區、人群、階層，美團想要做的其實是為廣泛大眾，提供一個屬于新時代消費體系下“菜籃子”的消費體驗。
能夠解決用戶需求的產品與模式，能自然產生規?；纳虡I價值。
從商業前景來看，本地零售業務極其誘人。根據美團電話會上提到的數據，中國食物消費市場規模為四萬億至十萬億，整個社會消費品零售總額為四十萬億，目前線上化率很低。互聯網平臺入局，通過數字化能力重建零售產業鏈，能夠挖掘到龐大的增量紅利。
美團更進一步將其視為了電商的最后機會。過去電商模式所不能觸達和服務的用戶，尤其是來自低線城市、農村的消費者，有機會通過社區生鮮這一根植于大眾基礎生活需求的場景，而被引入數字化交易世界，這一人群規?？赡苓_到三至四億。
最后一批電商用戶的轉化，這其中蘊藏著的突破性意義不止于商業層面，更代表著社會的一次跨步。
通過向下沉市場的滲透、數字化能力對供應鏈的改造，為下沉市場提供的是一次打破桎梏的機會。以美團優選為例，其在第四季度與全國多個地方政府建立合作，在云南、吉林、廣西等地啟動了“農鮮直采”計劃，加大農產品直采的力度以降低中間成本，協助農戶產生額外收入。
在疫情時，外賣、社區生鮮業務對社會意義就已經得到了充分突顯。它們不僅保證了大眾生活在危機中的正常運轉，還為無數商家提供了一個線上經營場景。在不可逆的數字化大趨勢中，這都是現代城市生活新基礎設施的重要組成部分。
從打開外賣市場，到投資新能源汽車、機器人、生物科技，再到打造本地零售、建設下沉市場，美團一次又一次瞄準了時代前進中的大方向。
時代的建設者，終將會獲得時代的回饋。
©深響原創 · 作者｜婷婷
上周，美團交出了一份頗受爭議的財報。
利好的一面是，美團維持了規模的穩定增長，2020全年營收達到1147.9億人民幣，創歷史新高，同比增長17.7%；全年實現經營利潤43.3億人民幣，同比增長61.6%。即使遭遇了疫情黑天鵝，美團2020年的整體表現仍可圈可點。
但在穩定的基本盤下，新業務美團優選成為市場爭議焦點。
2020年Q4，美團經營利潤轉虧，美團創始人王興在財報電話會上承認，美團新業務營業虧損為60億，其中一半來自美團優選，其他營業虧損擴大的業務還有美團打車、美團買菜、商家進貨平臺美團快驢。
也就是說，美團優選承擔著造成美團Q4經營虧損的主要責任。進一步激起千層浪的是，王興表達了還要繼續重金加碼的態度，甚至將美團優選稱為10年內的最好機會。
頂著虧損壓力加碼尚不明朗的社區電商，美團到底圖什么？
零售，下一個戰場
上一個十年，外賣是美團發展的絕對重心。但隨著美團邁入千億營收規模，打開下一個十年，美團的無限戰爭也該來到下一個戰場。
從美團財報中已經可以觀察到方向的轉變——外賣業務仍是撐起美團的強大支柱，但新業務異軍突起，對營收增長有著突出貢獻。2020年新業務收入273億元，同比凈增69億元，占總營收比例為23.8%，但對營收增長的貢獻率卻達到39.8%。
不得不承認，已經邁入成熟期的外賣，錨定營收及利潤規模，能夠給予投資者對美團抗風險能力和基本盤的信任，但難以承擔起更大的期待與驚喜。無論是出于變現率上的考量，還是為了將資本故事豐滿，美團的必選項都是拓寬新戰場。
這才有了美團接連殺入網約車、單車、酒旅的新故事，去年美團更是向優選、買菜為主的新業務砸下重金。
去年疫情催生風口后，美團對社區生鮮的布局并不難理解，幾乎所有的大小巨頭都在搶灘。但在熱潮漸退時，美團選擇頂著虧損壓力加大投入，這背后必然隱藏著更深的思考：社區生鮮所代表的電商零售業務，與美團所擅長的外賣業務，有太多邏輯相通之處。
最核心的一點是，外賣與電商零售，做的都是本地服務的生意。
互聯網發展至今，交易型平臺俯拾即是，但輻射全國與輻射本地，對應著兩套完全不同的生意邏輯。
平臺想做本地生意，最大的難點是實現向本地的沉淀。這一方面體現于因地制宜解決當地的流通問題，需要建立起當地的騎手網絡，更需要結合具體情況制定騎手運營制度、調整當地的運送成本；沉淀另一方面體現在解決商家問題，平臺需要有足夠多的本地觸角，來吸引、服務只需要輻射本地的外賣及零售商家。
正因如此，能做好本地生意的平臺，其核心優勢都不在于C端用戶，而在于本地的商家和騎手建設。
美團外賣業務的發展驗證了這一邏輯。
從2013年正式上線外賣業務開始，美團花費了極大力氣進行本地建設，甚至一直到去年二季度，美團才首次實現盈利。相比起用戶側的補貼，常被忽視的是，美團從零建設本地能力的過程中，付出的長周期、重投入。
面向不同市場，美團總結出適合本地的騎手運營制度、商戶標準來加強運營效率，并基于當地情況計算配送成本、配送費、人工成本等，因此在不同的地域美團的盈利能力不會有太大偏差。這解決了絕大多數全國型平臺在下沉本地時遇到的難題——面對不同市場的區域性差別，很難統一打法。
本地能力成熟之后，美團外賣業務自然進入了收獲期：2020年，美團全年外賣交易筆數突破100億單，利潤率4.3%。外賣是一個多方參與、極其重人力的生意，成本與利潤之間的平衡極其困難，美團做到了送100億單外賣還不賠錢，這樣的運營效率正是基于美團多年積累下的本地能力。
零售生意同樣適用于這一邏輯，需要較長時間的打磨與資本投入，來解決本地的供應鏈與流通等細節問題。相通的邏輯下，剛剛起步的美團優選、美團買菜、美團閃送，體現出的發展形態與早期的美團外賣十分相似——高增長，伴隨著高成本。
尤其是面向下沉市場的美團優選，人力的沉淀、商家的教育、供應鏈的搭建都并非一朝一夕之功。正如王興所說：“美團優選還處于業務初期，正飛速擴張這一業務，必然會有很大的前期投資，運營虧損的增加也是業務增速快的結果。”
財報顯示，重金投入下，美團優選正在快速成長：四季度，美團在2000個市縣推廣社區團購模式“美團優選”，已覆蓋全國90%以上的市縣。
同樣生長在本地服務的場景中，美團零售業務現階段的發展步伐，一步步都是踏在外賣業務已經跑通的模型上。而美團已經通過外賣業務積累起的本地能力及方法論，還將為零售業務提供成長加速器。
外賣與電商零售都是一份“大象繡花”的長期工作，外賣已經步入成熟，零售業務需要的則是耐心、執行、等待。這恰恰是美團所擅長的。
著眼十年后
設想固然美好，但目前社區團購的市場走向還尚未明朗，未來還有太多不確定性。美團為了新業務的增長而拉低整體盈利能力，這一做法短期內無法獲得一致的認同與理解。
這對任何一家正處于市值高速增長期的企業來說，都稱得上兵行險招。但放在一直強調長期主義的美團身上看，又似乎是在情理之中。
這是由美團的企業使命所驅動的戰略選擇。美團業務的出發點，是希望能幫助用戶實現“生活更好”，電商零售是美團本地生活業態中的重要一環，也是對這一使命的進一步落實。
“吃喝玩樂”在大眾生活中的價值比重不可小覷。僅看“吃”這一個場景，就不是外賣這一單一業務模式可以覆蓋的，根據Trustdata數據顯示，2019年中國外賣行業市場滲透率為13%。這一滲透率已經是多年市場教育之后的結果，雖然比例不高，但對應的市場規模非常龐大。
但這也說明了，仍然有八成以上的用戶，其生活方式、個人喜好決定了其沒有對外賣的頻繁需求。以服務大眾本地生活為使命的美團，需要做的就是為這些還未覆蓋到的用戶，提供更多元化的產品。
以此為出發點，美團推出了美團優選、美團買菜、美團閃購，都是為了進一步優化不同用戶在食雜零售上的消費體驗。以此搭建起的完善生態場景中，依賴外賣的用戶、自己做飯的用戶、想要新鮮瓜果的用戶，都能夠通過美團享受到數字化實現的“生活更好”。
理解了美團的這一使命，也就能理解王興在電話會上所說的：“沒有一個單一的業務模式能滿足全國用戶的食雜零售需求，所以美團會繼續面向不同的市場進行不同業務模式的探索?！蓖ㄟ^不同的產品形態，覆蓋不同的地區、人群、階層，美團想要做的其實是為廣泛大眾，提供一個屬于新時代消費體系下“菜籃子”的消費體驗。
能夠解決用戶需求的產品與模式，能自然產生規?；纳虡I價值。
從商業前景來看，本地零售業務極其誘人。根據美團電話會上提到的數據，中國食物消費市場規模為四萬億至十萬億，整個社會消費品零售總額為四十萬億，目前線上化率很低。互聯網平臺入局，通過數字化能力重建零售產業鏈，能夠挖掘到龐大的增量紅利。
美團更進一步將其視為了電商的最后機會。過去電商模式所不能觸達和服務的用戶，尤其是來自低線城市、農村的消費者，有機會通過社區生鮮這一根植于大眾基礎生活需求的場景，而被引入數字化交易世界，這一人群規?？赡苓_到三至四億。
最后一批電商用戶的轉化，這其中蘊藏著的突破性意義不止于商業層面，更代表著社會的一次跨步。
通過向下沉市場的滲透、數字化能力對供應鏈的改造，為下沉市場提供的是一次打破桎梏的機會。以美團優選為例，其在第四季度與全國多個地方政府建立合作，在云南、吉林、廣西等地啟動了“農鮮直采”計劃，加大農產品直采的力度以降低中間成本，協助農戶產生額外收入。
在疫情時，外賣、社區生鮮業務對社會意義就已經得到了充分突顯。它們不僅保證了大眾生活在危機中的正常運轉，還為無數商家提供了一個線上經營場景。在不可逆的數字化大趨勢中，這都是現代城市生活新基礎設施的重要組成部分。
從打開外賣市場，到投資新能源汽車、機器人、生物科技，再到打造本地零售、建設下沉市場，美團一次又一次瞄準了時代前進中的大方向。
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