聯想CEO楊元慶：公司正面臨史上最艱難的變革，需要培養更多的楊元慶觀點
楊元慶認為，如今的“三波戰略”是聯想歷史上最艱難的戰略變革，此時要做的事，就是培養更多的楊元慶。
鈦媒體注：9月29日，聯想集團董事長兼CEO楊元慶對外公開了自己與聯想員工的國慶中秋交流實錄。
楊元慶提出，聯想有著清晰的“三波戰略”：繼續維持聯想在PC方面的領先地位；把移動業務和數據中心業務打造成聯想新的增長引擎；圍繞更多智能終端，終端+云服務、云內容、云應用、基礎設施，包括軟件定義數據中心、垂直行業解決方案等進行提前投入。
楊元慶認為，如今的“三波戰略”是聯想歷史上最艱難的戰略變革，艱難來自于要實現兩個方面的大變革、大轉型。
第一，公司從單一業務向多元業務轉型；
第二，從經營產品的公司轉向經營客戶的公司，“以客戶為中心”，滿足客戶的需要，與此同時實現從設備到“設備+云”的轉型。
楊元慶還回顧了聯想歷史上的三次重大轉型，包括1994年奠定PC的道路、2003年直面戴爾直銷的競爭和2005年的國際化之路三次轉型。
楊元慶認為，多元業務需要培養更多的楊元慶，針對不同的業務不同的產品，能夠像過去那樣更加懂得產品，專注在產品和業務模式優化上：
我們對新的業務，尤其是達到一定規模的業務，需要有一個owner或者“過去的楊元慶”的角色，能夠端到端的串起來。而不是支離破碎分散在各個業務部門?！?/p>
以下是楊元慶與聯想員工國慶中秋交流實錄：
現場的小伙伴和在線的同事們，大家好！向大家預祝國慶和中秋雙節快樂！希望大家在繁忙的工作之余得到徹底的放松和休息，充了電以后回來接著擼起袖子加油干！
聯想有清晰的“三波戰略”，首先要繼續維持我們在PC方面的領先地位，不僅僅是市場份額，也是盈利能力、創新能力方面的領先地位；與此同時，把移動業務和數據中心業務打造成聯想新的增長引擎，讓這兩個業務扭虧為盈不是最終目的，現在這兩個業務正處于投資和投入階段，我們要通過投資、投入來建立核心競爭力和基礎，就像PC業務走過的路一樣，能夠歷經很多年，依然保持增長、保持利潤貢獻。
現在是智能互聯網時代，所以第三波我們需要圍繞更多智能終端，終端+云服務、云內容、云應用、基礎設施，包括軟件定義數據中心、垂直行業解決方案等進行提前投入。這些布局有的是聯想自己做，有些和合作伙伴共同努力，有些以投資的方式準備。
求新求變 聯想正在經歷史上最艱難的戰略轉型
“三波戰略”是聯想歷史上最艱難的戰略變革，艱難來自于我們要實現兩個方面的大變革、大轉型。
第一，公司從單一業務向多元業務轉型；第二，從經營產品的公司轉向經營客戶的公司，“以客戶為中心”，滿足客戶的需要，與此同時實現從設備到“設備+云”的轉型。我們在落實戰略時，這兩個是變革轉型的難點所在。但是我們應該有這樣的決心。為什么有這樣的決心？聯想一直在不斷變革、不斷轉型，才有了今天。
從單一業務向多元化業務轉型，過去我們雖然做到了300億、400億美元的規模，但我們基本就是一個PC業務。整個公司都是單一業務管理和運營操作系統，所有的職能部門，包括財務、人力資源、供應鏈、服務，以及人才結構都是以個人電腦PC為中心和導向，這是我們需要實現跨越的。
公司花了很多精力在理順新的多業務管理平臺、多業務操作系統，這是一個大變革，不能一蹴而就，馬上看到效果，它需要經歷過程，有些東西的打破也不是那么容易的事情，所以希望大家能夠理解。
另外，我們還需要從純設備、純硬件、純產品為導向的公司轉向以客戶為導向，同時實現從設備到“設備+云”的轉型，這是更不容易的。聯想過去幾十年的成果，更多是架構在我們對硬件產品的把握，我們開發生產的產品通過分銷渠道賣給最終用戶，直到他們回來維修產品，才有第二次和他們親密接觸的機會，這完全不是經營客戶的模式。
現在我們說“以客戶為中心”包含兩方面：
一方面，我們讓用戶購買我們的產品、使用我們的產品有更好的經歷和體驗，我們產品的設計、質量、交付周期要符合客戶要求，服務能力要滿足客戶的期望等。
另一方面，我們希望將來的客戶不僅僅是買我們的設備，也喜歡我們推薦的云應用、云服務，從而能夠跟聯想保持長期接觸，不僅僅從一個交易型客戶轉換為關系型客戶，甚至從關系型客戶轉化為長期訂閱的客戶。這是我們努力的方向，也是我們現在感覺比較困難的。
懂得成功 我們曾經實現三次重大轉型
聯想的發展歷程是一部不斷變革的歷史，有戰略，有變革的方向，有匹配的組織和人才的保障，這樣才讓我們成功。所以我們是懂得怎樣成功，懂得怎樣制定戰略，以及戰略中的關鍵點需要做哪些變革，知道需要匹配怎樣的組織和人，在這些方面我們都有經驗。
在聯想的歷史上有幾段大的轉型時期，
1994年
1994年之前，聯想主要是代理分銷別人的產品，1994年成立微機事業部，我接手時一年只賣2萬臺PC，而且國外的廠商來勢洶洶，我們當時對是不是應該堅持做下去都有很大爭議。但是柳總當時非常堅定要扛起民族工業的大旗，把各個散落的職能，包括研發、生產制造、市場全都端到端的集成起來，交給我來管理。
當年，我們做了這么幾件事情：第一，建立端到端的管理和組織結構；第二，明確代理分銷的機制，并且在全國發展了代理分銷的網絡，這成為我們交易型業務模式的基礎。剛開始時，一些大的分銷商和代理商根本不愿意給我們做，因為聯想的品牌名聲很小，這就逼著我們走到每一個省、每一個市，去發展當時非常小規模的代理商。但恰好這構筑了聯想未來在PC領域的渠道網絡基礎，而且跟國際大品牌完全不一樣，它們都是全國總代理 ，高高在上，我們遍布在全國各地，深入到每一個省，雖然很小，但都是非常低調的渠道和代理商。
另外，我們的運營哲學也是從那時候開始明確下來的，我們跟國際大品牌打時是“小步快跑”的策略，不準備太多庫存，像CPU就提前一個星期，因為那時的降價非常快，我打的就是這個時間差。國外的品牌那時生產都不在國內，而在國外。在國內供應鏈周期非常長，所以它現在賣的零部件可能是半年以前出來的，我們是新鮮的，賣起來的成本比它低了很多。
最著名的就是1996年，那時奔騰電腦賣2萬塊錢，我們一下就把它打到1萬塊錢，而且一波接一波，一個季度是萬元，下個季度把更高檔次打到萬元，這奠定了我們PC的道路。直到今天，這都是我們PC業務模式的基礎。
2003年
第二次變革是在2003年，當時我們面對戴爾直銷的大挑戰，它們勢頭很猛。聯想管理層認真坐下來研究，我們認為，原來的交易型業務模式，是適合消費者和中小企業的，但對于大客戶是不合適的。所以我們建立了雙業務模式，建立了大客戶團隊。老童也是那時候加入聯想，成為大客戶的領軍人物，把他過去的經驗和能力帶過來，我們很快就在這方面建立了基礎。所以要有合適的組織、合適的人才，才能實現變革。
2005年
第三次變革是在2005年，聯想收購IBM的PC業務，正式開啟國際化之路。聯想的發展是跳躍式發展，不是漸進式發展。當時我們不指望在一年之內完成整合，我們需要消化吸收，把兩個團隊、兩個文化、兩個組織、兩個業務流程整合起來。這個事情花了幾年時間，直到2009年我回來做CEO時，才是我們真正整合到位，開始起飛、跳躍。
2009年我們建立了LEC（聯想執行委員會），這是聯想走到全球第一的關鍵所在。我們認真分析了聯想的優勢，一個是中國優勢，當時我們有30%的市場份額；第二個是ThinkPad的優勢。但是我們必須要進攻、必須要突破下一個戰略要點。海外我們只有ThinkPad，只有企業業務，消費PC的業務完全是零，所以我們決定要進攻消費業務，消費業務從哪開始？從中國以外的新興市場開始。因為在這個領域里我們有中國的產品是可以合適的，我們有中國的經驗、人才、戰略，也有相應的組織。
組織在前端分為成熟市場和新興市場，在后端分為ThinkPad和所謂的lenovo產品，當時分別是4個人。前端新興市場是陳紹鵬，成熟市場是Milko，后端ThinkPad是當時IBM過來的Fran ，lenovo產品是劉軍，劉軍和紹鵬在保護好中國的同時在新興市場打進攻戰，另外兩位在成熟市場打保衛戰，這個戰役打得非常漂亮，該守的守住了，該攻的攻下來了。那時候攻城拔寨的勢頭，每個季度都捷報頻傳。
怎樣突破成熟市場的消費客戶？靠這樣的組織、這樣的人不行，所以我們請來了蘭奇，蘭奇是歐洲的PC之王，而且在消費業務里非常有一套，他的到來幫助我們在消費領域突破了成熟市場。這樣一步步，聯想PC打成了全球第一。
多元業務 需要培養更多的“楊元慶”
從單一業務變成多元業務是我們兩個戰略變革之一，那將帶來操作系統的變化。過去在PC時代，我和所有最高的領導都關注在PC的每個產品細節、每個業務模式的每個環節是不是精細。但是今天產品的豐富程度跟10年前、3年前比有多大不同？可能是10倍以上的不同。這種情況下，如果依賴于我和管理層對每個業務模式來進行設計和精細化，那我們在戰略上一定失敗。
我們所需要做的事情是培養更多的“楊元慶”，針對不同的業務、不同的產品，能夠像我們過去那樣更加懂得產品，專注在產品和業務模式優化上。如果我們今天還繼續對每個產品發表我們的看法、意見和指手劃腳，或者不按照我的想法來做就不行的話，那我覺得這不是幫忙，而是幫倒忙。
我們對新的業務，尤其是達到一定規模的業務，需要有一個owner或者“過去的楊元慶”的角色，能夠端到端的串起來。而不是支離破碎分散在各個業務部門。1994年之前，我們的研發是公司統一的、制造是公司統一的，沒有專門針對PC的研發、制造、銷售，然后我們把它們提煉做成了這樣的端到端的架構。我們應該有面向客戶的不同銷售，我們應該建立端到端的組織。
另外一個問題，我們強調owner，強調端到端的組織，那是不是意味著我們像經營不同的公司一樣來經營我們不同的業務？回答是否定的，我們依然是一個公司，依然是在一個大船上，更形象的比喻是我們也許是在一個艦隊里。在這里一定會有共享的平臺來給各個業務。有些需要給各個業務劃清楚跑道、劃清楚戰略方向，制定統一的管理規則，有財務、人力資源，但也有一些是可以給各個業務提供服務支持，比如供應鏈、制造，我們是統一一個平臺，給各個業務提供服務。
這就是未來我們怎樣構建多業務運營的操作系統，現在我們還沒有完成，但我們一直在努力，我相信會越來越清晰。一旦這個操作系統進入順暢運營的階段，聯想一定會上一個新臺階。未來再發展新業務就會駕輕就熟，現在對聯想來說是關鍵時期，我們的業務發展從“1+2”再“+N”，當把“1+2”的問題解決好以后，再“+N”就簡單和容易了。
我認為聯想是一個非常了不起的企業，最近interbrand剛剛發布的“2017全球最具價值品牌100強排行榜” 中，中國品牌只有兩個上榜，其中一個就是聯想，而且這是聯想連續第三年榮登這一排行榜。聯想的員工應該為自己感到驕傲和自豪。我相信，“三波戰略”未來三年會讓聯想的業務再上一個新的臺階。
希望在座的各位和在線的各位，都能夠充分理解聯想的戰略，充分理解戰略變革的執行要點，也充分理解我們需要花費一定時間突破關鍵點，大家應該對公司的戰略有信心，對公司未來有信心。每一個聯想人都應該是貢獻者、思想者，用更智慧的想法幫助公司實現戰略轉型。
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