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生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)曾表示：“現(xiàn)在的商業(yè)就是離人近的打敗離人遠(yuǎn)的，高頻的打敗低頻的，選址模型決定商業(yè)模型。真正決定業(yè)態(tài)的不是經(jīng)濟(jì)，而是人們的聚集形態(tài)和生活方式。”

我們一直到歐洲市場和日本學(xué)習(xí)他們的便利店文化，但是回頭來看，每個國家商業(yè)類型和商業(yè)發(fā)展是跟人的居住環(huán)境有密切相關(guān)的，國內(nèi)居民區(qū)多封閉性，且人員密集，那么小區(qū)便利店是比較適合中國發(fā)展的類型。

在社區(qū)的生鮮便利店中，經(jīng)常會遇到難獲客盈利、難盈利等問題。而生鮮傳奇經(jīng)過對生鮮行業(yè)不斷的探索，總結(jié)了一套自己的邏輯，以下是生鮮傳奇總經(jīng)理沈華烽在2017中國全零售大會上總結(jié)的“社區(qū)生鮮店的五大實踐”，品途商業(yè)評論稍作整理，分享給各位讀者：

實踐一：選址要離顧客更近

在選址上游兩點要求，第一，要離小區(qū)入口近，物業(yè)周邊500米范圍內(nèi)最少2500戶常住居民，店址要求離小區(qū)步行不超過5分鐘；第二，經(jīng)營面積不小于300平方米，不大于800平方米。生鮮傳奇還想盡量縮小店鋪面積，比如選擇250平方米的面積，因為物業(yè)面積越小，可以選擇的機(jī)會就越大。

生鮮傳奇開始也嘗試在寫字樓、繁華街區(qū)、十字路口、綜合體內(nèi)、大型超市旁邊開店，但是最后效果并不客觀。

實踐二：選品聚焦一日三餐

去生鮮傳奇的店內(nèi)參觀，你會發(fā)現(xiàn)店內(nèi)的商品只與一日三餐相關(guān)，和一日三餐無關(guān)的商品都買不到。

生鮮傳奇的選品非常聚焦，集中在菜、水果、肉，這三大品類，占全品類的60%，還有一些與生鮮相關(guān)的冷凍冷藏類商品占比20%，這些生鮮相關(guān)的品類占到整個品類80％。剩下的20%是飲料、副食等常見的日耗品。

隨著人生活水平的不斷提高，消費者對品質(zhì)的要求越來越高，生鮮傳奇會采取主動地安全措施。比如周一到周四，店內(nèi)會根據(jù)時間段對不同的商品進(jìn)行打折促銷，部分商品到晚上必須全部清空，沒有銷售完的商品會放在門外籃框內(nèi)，讓居民自己打理，這也可以幫助到一些有需求的居民。

生鮮傳奇有大量的自由品牌，并與檢測機(jī)構(gòu)SJS簽了戰(zhàn)略協(xié)議，所有自有品牌要主動送檢，確保商品的品質(zhì)，目前生鮮傳奇自有品牌將近100種，后期還在不斷開發(fā)，預(yù)計生鮮傳奇以后的自有品牌將達(dá)到50％甚至80％。

實踐三：好貨不貴

生鮮傳奇在2015年第一家門店成立之前，就把采購和原來的樂城超市完全分開，生鮮傳奇不與供應(yīng)商簽訂任何合同。生鮮傳奇只管單品采購，而且要求采購價格最低。

在價格上，常規(guī)商品做到每周調(diào)試一次價格，生鮮商品要求每天調(diào)試價格，保證店內(nèi)商品要低于周邊大賣場的價格。以老干媽為例，一般的線下超市老干媽的定價為8.5元，而生鮮傳奇的售價是7元。

實踐四：門店管理簡單化

店內(nèi)所有商品的陳列位置是固定的，所有自有品牌到店之前完成獨立包裝，這樣到門店后可以馬上上架，節(jié)省門店的效率。

每個店內(nèi)有16-20個監(jiān)控，直接反饋到總部，總部會有專門的值班人員，對門店管理進(jìn)行時時管理，如果門店出現(xiàn)任何問題可以及時反饋，比如通道堵了、衛(wèi)生不到位，總部通過直接打電話給店長實施改進(jìn)。

實踐五：綜合成本更低

隨著人力成本的不斷升高，生鮮傳奇選擇使用工時成本，計算每個店每天需要多少個工時，通過工時管理來使人力成本降下去；另外通過推送加工來減少門店負(fù)擔(dān)，比如包裝菜，打包菜全部推送進(jìn)行加工。

總之，沈華烽表示，生鮮社區(qū)店最重要是“放心”，讓顧客放心，讓員工放心，讓自己放心。如今，隨著生鮮傳奇越來越受到合肥百姓的追捧，其進(jìn)入快速發(fā)展期，每月將保持5-8家店的開店速度，預(yù)計年底生鮮傳奇將在合肥完成50家店的布局。

來源：品途商業(yè)評論