美團的舊秩序與新世界互聯網+
導讀
“結硬寨，打呆仗”，這是長期主義的勝利，而王興深諳此道。
“結硬寨，打呆仗”，這是長期主義的勝利，而王興深諳此道。
文 | 賈磊先生 美 | 森碟妮
電影《郵差》講了這樣一個故事：
在一個因隔絕而逐漸沉寂的世界里，一個年輕人偶爾成為郵差。他將被遺忘的信件一封封送達，借助溝通，慢慢將正常的生活縫合。
2020年的春天，電影場景幾乎重現——世界因疫情隔絕，而奔跑在路上的“郵差”，是快遞員，是外賣騎手。
當你逐漸恢復“正常生活”時，有沒有想過一個問題：溝通可能在一夜之間失去，那么，維持溝通，需要多少成本？
美團的財報給出答案——2019年，美團餐飲外賣騎手的薪酬為410.4億元，折算到每天，大概是1.1個億。
這個數字未來仍會隨外賣市場規模擴大而增加，但這是美團構建現代生活“基礎設施”的必要代價。 過去十年，美團一直在打造自己的秩序。如今，新世界加速來臨，“舊秩序”會成為推力，還是藩籬？
秩序完成：美團“月亮和六便士”
成立十年后，美團拿出了最好看的一份財報。增長、穩定、優化、希望，這些美好情緒，都隱藏在這份財報里。
這一年，美團全年實現營收975.29億元，同比增長49.5%；毛利為323.2億元，同比增長114.0%；經調整凈利46.57億元，占收入比重為4.8%。
真金白銀難得，更何況，是健康的增長。 確立本地生活行業的領先地位之后，美團逐漸減少了外賣業務的補貼，但這并沒有影響規模增長，財報顯示，2019年美團餐飲外賣日均交易筆數增長23.9百萬筆，同比增長36.4%，交易用戶年均交易筆數進一步增長至27.4筆，每筆餐飲外賣業務訂單的平均價值同比增長1.8%。
對于美團來說，外賣依然是主業，但更值得被關注的，是美團的另外兩個業務板塊。
到店、酒店和旅游業務增長明顯，交易金額達到2221億元，同比增長25.6%，業務收入223億元，同比增長40.6%，毛利197億元，同比增長40.1%。
而以共享單車為主的創新業務，在2019年第四季度，也成功實現了正向毛利，達到12.9億元——在2018年同期，這個數字為虧損9.8億元。 另外，在美團的財報中，還有一些更有想象力的部分，比如在線營銷服務。
隨著越來越多的商家入駐，美團2019年在線營銷服務收入達到了158.4億，較2018年的94億元增長了68.7%，正式邁入了廣告營收百億門檻。
成立于2010年3月的美團，走過了自己的第一個十年后。找到了自己的六便士，也始終沒忘記仰望月亮。
外賣業務的蓬勃發展，讓美團從團購網站迅速成長為一個綜合性的生活服務平臺，實現了從“吃”到“衣食住行游購娛”的全覆蓋。如今，它已是中國最大的生活服務平臺，徹底改變了中國人的生活方式，而且市值蒸蒸日上，一度成為中國第三大互聯網公司。 從外部看，美團建立了一個系統性的生態，而從內部看，這更像是一個前所未有的秩序——類似的規模、商業模式和底層邏輯，在這個世界上從未實現過。
秩序是由美團主導的，參與者包括了越來越多的B端商戶和C端用戶，其中最龐大的群體，是海量的個人和小微商家。 低門檻準入、積少成多，并堅持長期主義，美團以一種“結硬寨，打呆仗”的方式，成就了自己的商業共同體——它并不像一個封閉的帝國，結構更松散，卻也更有活力，從“吃得更好”，到“生活更好”，美團主導的秩序愈發完善，各個環節相互關聯，又相互促進。 秩序的“筋骨”，是美團的核心競爭力：規模優勢、運營效率、團隊資產、技術能力。 自2017年起，美團就已經是全球最大的餐飲外賣服務商，不僅實現了全國最多的餐廳覆蓋，在吃的方式上，還實現了到店吃、送餐以及送原材料配送全流程覆蓋。 此外，美團通過十年時間不斷擴展服務，如今已涵蓋旅游、住宿、出行、電影、休閑娛樂、麗人、結婚、親子、教育培訓等近200項本地生活服務，年度活躍商家達620萬。 規模優勢，是正向循環的開始，流量越多，商家越多，用戶越多，流量越多。 能在一眾本地生活平臺中突圍，很大程度上，是因為美團的運營團隊，強執行力的地推團隊也是美團的王牌。而美團的“常備軍”，則是穿著黃色戰袍的騎手們。 近400萬美團騎手穿梭在中國的大小城市之中，通過服務與產品，將美團的疆域不斷擴大，也讓內部，逐漸成為一個整體。 技術能力，在10年后，已成為美團的另一條護城河。不管是經過實戰考驗的數字化營銷服務，還是RMS、配送開放平臺、快驢、收銀、貸款等產品，都對B端商家提升業績與效率提供了幫助，同時，也讓他們越來越依賴美團。 作為用戶，你可能已經習慣于在美團的秩序下生活：一日三餐都有了更多的選擇和方便的配送；衣食住行有了挑選和比對的標準；如今，就連看酒店訂機票，也會在美團上搜索一番。 超高的使用頻率，讓美團成為中文互聯網世界的基礎設施之一。而從這次的財報中，我們還窺探到了它的靈魂。
最新的財報中，2019年美團餐飲外賣業務交易金額同比增長38.9%至3927億元。餐飲外賣的銷售成本相比去年也增加35.7%，由329億元增加至446億元，這其中，最大的支出為騎手成本。
2019年，美團餐飲外賣騎手成本為410.4億。這意味著，美團每天需要給騎手發放1.1億工資。 為什么要養這么多騎手？拋開技術原因，這其實跟美團“合作共贏”的底層邏輯有關——美團的騎手模式，一方面，意味著小型餐飲商家不需要擁有自己的外賣騎手團隊，大大方便他們發展外賣業務。另一方面，騎手成為很多人的職業保障，為社會緩解就業壓力的同時，更多普通人也能因此好好生活。 2019年，美團幫助25萬建檔立卡貧困人口脫貧就業，外賣小哥已經成為經濟上重要的一部分。對很多人來說，配送員就是他們能找到的最好工作。
而在3月19日，美國《時代周刊》封面發布抗疫群像，美團外賣騎手高治曉作為唯一華人面孔登上封面。
王興擁有目標明確志同道合的管理團隊，有一支執行力出眾的運營團隊，還連接著近400萬騎手和逾600萬商家。美團花了十年時間，成就了一個能夠自我進化，且已經實現規模效應的系統，構筑了獨一無二的秩序。 然而，新世界的降臨，只用了一個月。
新世界：環境突變，對手緊逼，但機會也蘊含其中 去年年底時，美團內部的共識是在2020年，大展宏圖，甚至實現“雙千億”。不過，在短短幾個月后，美圖的態度就轉變為“負重前行”。 在財報中，美團表達了自己的擔憂，預計2020年第一季度將經營虧損，而且，疫情會在較長的時間里影響美團所在的本地生活服務行業。 如此預測的內因是：疫情期間，美團推進了一系列的抗疫舉措，先是招募一批騎手，推出了流程優化升級的無接觸配送和無接觸安心送，并聯合各地政府在線下率先投放了1000臺智能取餐柜；又為商戶減免傭金，為疫情嚴重地區的商家提供免費保險，對于受疫情影響較大的商家，美團與銀行合作，為商戶提供總額近200億元人民幣的優惠利率貸款等；美團還設立了“醫護專供餐”，為援鄂醫療隊免費送餐2個月，累計送餐超過9萬份。還向酒店、民宿配送抗疫物資，對醫護人員提供免費單車騎行證，為一線醫護人員設立2億元人民幣的專項基金。 這些基本都是資金的凈流出。
外因更加嚴重：一方面是疫情對經濟大環境造成影響，市場規模會受影響，一大批中小商家將會關店；另一方面，是對手的步步緊逼，今年3月以來，阿里加緊布局本地生活領域。 “截源”與“開流”，剛剛實現盈利的美團，很可能再次面臨利潤危機。
疫情成了很多行業的拐點，但對于美團來說，不一定完全是壞事。它也可能成為美團打破瓶頸的機會。
美團的瓶頸在于“增長”，過去的十年間，美團是一二線城市本地生活領域當之無愧的領軍者，但這里終究只是固化的存量市場。
有數據顯示，2018年，外賣市場規模在2500億左右，僅占到餐飲總體市場的5%。剩余的95%要么是不習慣于外賣的中老年人，要么是生活傳統的下沉市場用戶，他們的圈子與現代生活的圈子并不相容。 疫情打破了各個圈層，讓本地生活行業迎來一次結構性變化，也順便催生出一個比之前大的多的增量市場。 由于發生于過年期間，疫情帶來的長久隔離，讓很多父母有了跟年輕的兒女相處的時光，在兒女的手機和習慣中，也在外部被隔絕的環境中，中老年人發現了一種更便捷的生活方式，網購、或者點外賣。 中老年人群體很快就品嘗了這種生活方式的好處：便捷、安全、可選擇范圍大、便宜。 這是增量市場的第一波新用戶。 另一波新用戶，位于下沉市場。在過去，三四線城市、小鎮、鄉村的人是沒有外賣需求的，城市小、節奏慢、熟人社會，不管是回家吃飯，還是下樓堂食都很方便，但疫情的到來，改變了這一切。 隔離帶來外賣需求，習慣養成鞏固市場——在疫情過去后，可能很多人的生活還會回歸過去，但總有些人會留在現代。
美團的第二個也可能是最為關鍵的機會，在于B端，商家的結構性調整，也是行業的供給側改革。 一方面，疫情帶來的外賣需求、堂食的不便利，推動很多商家——尤其是過去不屑于做外賣的中高端品牌主動接觸外賣平臺，獲取平臺給予的流量、模式和騎手團隊的賦能。 另一方面，疫情會推動之前就在平臺的商家，尤其是低線市場的商家，肯定會希望進行升級和改革，他們尋求幫助的對象，只能是長期合作的美團。 新世界來了，但帶來的不止是下滑，更重要的是“打破”。
持久戰：絕不會一帆風順， 但乘風破浪會有時 在攀登途中遭遇雪崩，預設的腳步被打亂，美團難免有些慌張。這大可不必。 面對“新世界”，美團的“舊秩序”，可能需要做一些調整，但仍是美團大步向前的底氣。 首先，疫情雖然會在短期內對美團造成打擊，但基本盤仍然穩固，疫情期間的所作所為，一方面體現了美團的社會責任感，提升了品牌美譽度；一方面看似是“損失”的措施，實際上是進行長期收益前的投資，這些善意和擔當會進一步加強美團與商家間的聯系，鞏固市場競爭優勢。 其次，剛需、高頻，交叉觸點，這向來是美團點線突破的商業邏輯，酒店的“住”，摩拜的“行”，都是這種圍繞核心進行點線突破的成功案例。疫情之下，這些需求并不會消失，然而會累加增強。 第三，作為本地生活行業的領軍者，美團有絕對的先發優勢。近400萬的成熟騎手團隊，龐大的用戶基數，積累多年的平臺數據，這些是美團的硬件、底氣和護城河。 第四，不管是數字化營銷系統，還是“下一代門店”，美團的數字化升級早已步入正軌。 目前的現金損失很大，但從長期來看，只是一朵小小的浪花。美團的領導者很清楚，腳下的路怎么走，該與誰同行。
美團聯合創始人王慧文曾在接受媒體采訪時，透露美圖成功的秘訣：“其實沒什么秘訣，就是按照規律做事情?！?/span> 按照商業規律做事情，說起來，做起來難，無數互聯網企業在資本和流量的陷阱中迷失了自我，撐高了泡沫，最終自己也無法盈利，當資本沒有接盤俠時，這些企業就成為了泡沫的一部分。 專注于“生活”，致力于溝通，構建一個“合作共贏”的體系，這就是美團從十年前就開始做的事情，下一個十年，想必也會做下去。 企業的發展，在于持續創造價值，而在美團體系中，每個環節的參與者都在創造價值，這是扎實的，是能抵抗風險的，但勝利也絕不會一蹴而就。下一個十年，美團仍需一個個城市去開拓，一個個商家去維護，一個個騎手去合作。 “結硬寨，打呆仗”，這是長期主義的勝利，而王興深諳此道。 今年3月4日，美團上線10周年紀念日，因為疫情，美團沒有舉行大規模的慶祝，而是將之視作下一個十年持久戰的開始，在這一天，創始人王興向全體員工發表了一封特殊的內部信。 除了對堅守武漢一線的美團人表達了感謝，以及感慨過去十年美團取得了傲人成績外，王興還指出了下一個十年美團的初步規劃：加大科技研發投入。
其中有句話非常耐人尋味。王興說，“新的十年，我不祝大家一帆風順，我祝大家乘風破浪。”
文 | 賈磊先生 美 | 森碟妮
電影《郵差》講了這樣一個故事：
在一個因隔絕而逐漸沉寂的世界里，一個年輕人偶爾成為郵差。他將被遺忘的信件一封封送達，借助溝通，慢慢將正常的生活縫合。
2020年的春天，電影場景幾乎重現——世界因疫情隔絕，而奔跑在路上的“郵差”，是快遞員，是外賣騎手。
當你逐漸恢復“正常生活”時，有沒有想過一個問題：溝通可能在一夜之間失去，那么，維持溝通，需要多少成本？
美團的財報給出答案——2019年，美團餐飲外賣騎手的薪酬為410.4億元，折算到每天，大概是1.1個億。
這個數字未來仍會隨外賣市場規模擴大而增加，但這是美團構建現代生活“基礎設施”的必要代價。 過去十年，美團一直在打造自己的秩序。如今，新世界加速來臨，“舊秩序”會成為推力，還是藩籬？
秩序完成：美團“月亮和六便士”
成立十年后，美團拿出了最好看的一份財報。增長、穩定、優化、希望，這些美好情緒，都隱藏在這份財報里。
這一年，美團全年實現營收975.29億元，同比增長49.5%；毛利為323.2億元，同比增長114.0%；經調整凈利46.57億元，占收入比重為4.8%。
真金白銀難得，更何況，是健康的增長。 確立本地生活行業的領先地位之后，美團逐漸減少了外賣業務的補貼，但這并沒有影響規模增長，財報顯示，2019年美團餐飲外賣日均交易筆數增長23.9百萬筆，同比增長36.4%，交易用戶年均交易筆數進一步增長至27.4筆，每筆餐飲外賣業務訂單的平均價值同比增長1.8%。
對于美團來說，外賣依然是主業，但更值得被關注的，是美團的另外兩個業務板塊。
到店、酒店和旅游業務增長明顯，交易金額達到2221億元，同比增長25.6%，業務收入223億元，同比增長40.6%，毛利197億元，同比增長40.1%。
而以共享單車為主的創新業務，在2019年第四季度，也成功實現了正向毛利，達到12.9億元——在2018年同期，這個數字為虧損9.8億元。 另外，在美團的財報中，還有一些更有想象力的部分，比如在線營銷服務。
隨著越來越多的商家入駐，美團2019年在線營銷服務收入達到了158.4億，較2018年的94億元增長了68.7%，正式邁入了廣告營收百億門檻。
成立于2010年3月的美團，走過了自己的第一個十年后。找到了自己的六便士，也始終沒忘記仰望月亮。
外賣業務的蓬勃發展，讓美團從團購網站迅速成長為一個綜合性的生活服務平臺，實現了從“吃”到“衣食住行游購娛”的全覆蓋。如今，它已是中國最大的生活服務平臺，徹底改變了中國人的生活方式，而且市值蒸蒸日上，一度成為中國第三大互聯網公司。 從外部看，美團建立了一個系統性的生態，而從內部看，這更像是一個前所未有的秩序——類似的規模、商業模式和底層邏輯，在這個世界上從未實現過。
秩序是由美團主導的，參與者包括了越來越多的B端商戶和C端用戶，其中最龐大的群體，是海量的個人和小微商家。 低門檻準入、積少成多，并堅持長期主義，美團以一種“結硬寨，打呆仗”的方式，成就了自己的商業共同體——它并不像一個封閉的帝國，結構更松散，卻也更有活力，從“吃得更好”，到“生活更好”，美團主導的秩序愈發完善，各個環節相互關聯，又相互促進。 秩序的“筋骨”，是美團的核心競爭力：規模優勢、運營效率、團隊資產、技術能力。 自2017年起，美團就已經是全球最大的餐飲外賣服務商，不僅實現了全國最多的餐廳覆蓋，在吃的方式上，還實現了到店吃、送餐以及送原材料配送全流程覆蓋。 此外，美團通過十年時間不斷擴展服務，如今已涵蓋旅游、住宿、出行、電影、休閑娛樂、麗人、結婚、親子、教育培訓等近200項本地生活服務，年度活躍商家達620萬。 規模優勢，是正向循環的開始，流量越多，商家越多，用戶越多，流量越多。 能在一眾本地生活平臺中突圍，很大程度上，是因為美團的運營團隊，強執行力的地推團隊也是美團的王牌。而美團的“常備軍”，則是穿著黃色戰袍的騎手們。 近400萬美團騎手穿梭在中國的大小城市之中，通過服務與產品，將美團的疆域不斷擴大，也讓內部，逐漸成為一個整體。 技術能力，在10年后，已成為美團的另一條護城河。不管是經過實戰考驗的數字化營銷服務，還是RMS、配送開放平臺、快驢、收銀、貸款等產品，都對B端商家提升業績與效率提供了幫助，同時，也讓他們越來越依賴美團。 作為用戶，你可能已經習慣于在美團的秩序下生活：一日三餐都有了更多的選擇和方便的配送；衣食住行有了挑選和比對的標準；如今，就連看酒店訂機票，也會在美團上搜索一番。 超高的使用頻率，讓美團成為中文互聯網世界的基礎設施之一。而從這次的財報中，我們還窺探到了它的靈魂。
最新的財報中，2019年美團餐飲外賣業務交易金額同比增長38.9%至3927億元。餐飲外賣的銷售成本相比去年也增加35.7%，由329億元增加至446億元，這其中，最大的支出為騎手成本。
2019年，美團餐飲外賣騎手成本為410.4億。這意味著，美團每天需要給騎手發放1.1億工資。 為什么要養這么多騎手？拋開技術原因，這其實跟美團“合作共贏”的底層邏輯有關——美團的騎手模式，一方面，意味著小型餐飲商家不需要擁有自己的外賣騎手團隊，大大方便他們發展外賣業務。另一方面，騎手成為很多人的職業保障，為社會緩解就業壓力的同時，更多普通人也能因此好好生活。 2019年，美團幫助25萬建檔立卡貧困人口脫貧就業，外賣小哥已經成為經濟上重要的一部分。對很多人來說，配送員就是他們能找到的最好工作。
而在3月19日，美國《時代周刊》封面發布抗疫群像，美團外賣騎手高治曉作為唯一華人面孔登上封面。
王興擁有目標明確志同道合的管理團隊，有一支執行力出眾的運營團隊，還連接著近400萬騎手和逾600萬商家。美團花了十年時間，成就了一個能夠自我進化，且已經實現規模效應的系統，構筑了獨一無二的秩序。 然而，新世界的降臨，只用了一個月。
新世界：環境突變，對手緊逼，但機會也蘊含其中 去年年底時，美團內部的共識是在2020年，大展宏圖，甚至實現“雙千億”。不過，在短短幾個月后，美圖的態度就轉變為“負重前行”。 在財報中，美團表達了自己的擔憂，預計2020年第一季度將經營虧損，而且，疫情會在較長的時間里影響美團所在的本地生活服務行業。 如此預測的內因是：疫情期間，美團推進了一系列的抗疫舉措，先是招募一批騎手，推出了流程優化升級的無接觸配送和無接觸安心送，并聯合各地政府在線下率先投放了1000臺智能取餐柜；又為商戶減免傭金，為疫情嚴重地區的商家提供免費保險，對于受疫情影響較大的商家，美團與銀行合作，為商戶提供總額近200億元人民幣的優惠利率貸款等；美團還設立了“醫護專供餐”，為援鄂醫療隊免費送餐2個月，累計送餐超過9萬份。還向酒店、民宿配送抗疫物資，對醫護人員提供免費單車騎行證，為一線醫護人員設立2億元人民幣的專項基金。 這些基本都是資金的凈流出。
外因更加嚴重：一方面是疫情對經濟大環境造成影響，市場規模會受影響，一大批中小商家將會關店；另一方面，是對手的步步緊逼，今年3月以來，阿里加緊布局本地生活領域。 “截源”與“開流”，剛剛實現盈利的美團，很可能再次面臨利潤危機。
疫情成了很多行業的拐點，但對于美團來說，不一定完全是壞事。它也可能成為美團打破瓶頸的機會。
美團的瓶頸在于“增長”，過去的十年間，美團是一二線城市本地生活領域當之無愧的領軍者，但這里終究只是固化的存量市場。
有數據顯示，2018年，外賣市場規模在2500億左右，僅占到餐飲總體市場的5%。剩余的95%要么是不習慣于外賣的中老年人，要么是生活傳統的下沉市場用戶，他們的圈子與現代生活的圈子并不相容。 疫情打破了各個圈層，讓本地生活行業迎來一次結構性變化，也順便催生出一個比之前大的多的增量市場。 由于發生于過年期間，疫情帶來的長久隔離，讓很多父母有了跟年輕的兒女相處的時光，在兒女的手機和習慣中，也在外部被隔絕的環境中，中老年人發現了一種更便捷的生活方式，網購、或者點外賣。 中老年人群體很快就品嘗了這種生活方式的好處：便捷、安全、可選擇范圍大、便宜。 這是增量市場的第一波新用戶。 另一波新用戶，位于下沉市場。在過去，三四線城市、小鎮、鄉村的人是沒有外賣需求的，城市小、節奏慢、熟人社會，不管是回家吃飯，還是下樓堂食都很方便，但疫情的到來，改變了這一切。 隔離帶來外賣需求，習慣養成鞏固市場——在疫情過去后，可能很多人的生活還會回歸過去，但總有些人會留在現代。
美團的第二個也可能是最為關鍵的機會，在于B端，商家的結構性調整，也是行業的供給側改革。 一方面，疫情帶來的外賣需求、堂食的不便利，推動很多商家——尤其是過去不屑于做外賣的中高端品牌主動接觸外賣平臺，獲取平臺給予的流量、模式和騎手團隊的賦能。 另一方面，疫情會推動之前就在平臺的商家，尤其是低線市場的商家，肯定會希望進行升級和改革，他們尋求幫助的對象，只能是長期合作的美團。 新世界來了，但帶來的不止是下滑，更重要的是“打破”。
持久戰：絕不會一帆風順， 但乘風破浪會有時 在攀登途中遭遇雪崩，預設的腳步被打亂，美團難免有些慌張。這大可不必。 面對“新世界”，美團的“舊秩序”，可能需要做一些調整，但仍是美團大步向前的底氣。 首先，疫情雖然會在短期內對美團造成打擊，但基本盤仍然穩固，疫情期間的所作所為，一方面體現了美團的社會責任感，提升了品牌美譽度；一方面看似是“損失”的措施，實際上是進行長期收益前的投資，這些善意和擔當會進一步加強美團與商家間的聯系，鞏固市場競爭優勢。 其次，剛需、高頻，交叉觸點，這向來是美團點線突破的商業邏輯，酒店的“住”，摩拜的“行”，都是這種圍繞核心進行點線突破的成功案例。疫情之下，這些需求并不會消失，然而會累加增強。 第三，作為本地生活行業的領軍者，美團有絕對的先發優勢。近400萬的成熟騎手團隊，龐大的用戶基數，積累多年的平臺數據，這些是美團的硬件、底氣和護城河。 第四，不管是數字化營銷系統，還是“下一代門店”，美團的數字化升級早已步入正軌。 目前的現金損失很大，但從長期來看，只是一朵小小的浪花。美團的領導者很清楚，腳下的路怎么走，該與誰同行。
美團聯合創始人王慧文曾在接受媒體采訪時，透露美圖成功的秘訣：“其實沒什么秘訣，就是按照規律做事情?！?/span> 按照商業規律做事情，說起來，做起來難，無數互聯網企業在資本和流量的陷阱中迷失了自我，撐高了泡沫，最終自己也無法盈利，當資本沒有接盤俠時，這些企業就成為了泡沫的一部分。 專注于“生活”，致力于溝通，構建一個“合作共贏”的體系，這就是美團從十年前就開始做的事情，下一個十年，想必也會做下去。 企業的發展，在于持續創造價值，而在美團體系中，每個環節的參與者都在創造價值，這是扎實的，是能抵抗風險的，但勝利也絕不會一蹴而就。下一個十年，美團仍需一個個城市去開拓，一個個商家去維護，一個個騎手去合作。 “結硬寨，打呆仗”，這是長期主義的勝利，而王興深諳此道。 今年3月4日，美團上線10周年紀念日，因為疫情，美團沒有舉行大規模的慶祝，而是將之視作下一個十年持久戰的開始，在這一天，創始人王興向全體員工發表了一封特殊的內部信。 除了對堅守武漢一線的美團人表達了感謝，以及感慨過去十年美團取得了傲人成績外，王興還指出了下一個十年美團的初步規劃：加大科技研發投入。
其中有句話非常耐人尋味。王興說，“新的十年，我不祝大家一帆風順，我祝大家乘風破浪。”
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