走多了“洋品牌”的路，安踏自己的路還能否“安穩(wěn)踏出”？觀點(diǎn)
安踏不想做中國的耐克，更難成為世界的安踏
無論是行業(yè)的成長性，還是消費(fèi)者的忠誠度來看，運(yùn)動品牌都具有很大的潛力，可以說是鞋服領(lǐng)域的“耀眼明珠”。
如今運(yùn)動潮流時尚也開始進(jìn)入主流文化，越來越多的人群逐漸接受運(yùn)動潮流文化并成為其中的消費(fèi)者，像國產(chǎn)運(yùn)動品牌中也出現(xiàn)了李寧、安踏等新星，還有最近因捐贈物資突然爆火的鴻星爾克，他們甚至成為了國潮崛起的象征，那么運(yùn)動品牌的生意真的那么好做嗎？
今年7月，安踏發(fā)布了未來五年的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及旨在24個月內(nèi)實現(xiàn)快速增長的“贏領(lǐng)計劃”，正好可以借安踏來一探究竟。
安踏是否拋棄了“安踏”？
從安踏的現(xiàn)狀來看，發(fā)展的可以說順風(fēng)順?biāo)?jù)安踏2020年財報數(shù)據(jù)顯示，安踏全年總收益為355.1億元，同比上升4.7%；毛利率同比上升3.2個百分點(diǎn)至58.2%。不斷利好的消息也推高了安踏的股價，甚至一度超過阿迪達(dá)斯。
在安踏舉辦的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)布會上，安踏表示，未來5年，實現(xiàn)流水年復(fù)合增長18-25%，包括，線上業(yè)務(wù)年復(fù)合增長30%以上，2025年占比達(dá)到40%，線下業(yè)務(wù)購物中心門店數(shù)量實現(xiàn)翻倍，最終總體市場份額增加3到5個百分點(diǎn)。
如果按照這個戰(zhàn)略進(jìn)度，到2025年安踏的市場規(guī)模將超過目前的NIKE，堪比“大躍進(jìn)”，它真的能成功嗎？
如果撥開表象深入來看，安踏似乎仍然暗含隱憂。研究快消品離不開對市場的洞察，尤其是國內(nèi)消費(fèi)大環(huán)境的變化。如果從市場演變來看，我國市場大致經(jīng)歷了三個階段：
第一個階段是對耐用及必選消費(fèi)品的滿足。比如必備的電器家具，用來滿足基本的家庭居住和生活需求。
第二個階段是高品質(zhì)消費(fèi)品的普及。這類消費(fèi)品品質(zhì)更優(yōu)以至于逐漸品牌化，擁有一定的品牌附加值，對消費(fèi)者來說意味著生活體驗更好。
第三個階段就是如今我們正經(jīng)歷的消費(fèi)升級、品類升級的階段。這背后是消費(fèi)需求更劇烈的變化以及供應(yīng)鏈發(fā)展成熟，同時給品牌們帶來了更多的機(jī)會，以及更高的品牌溢價。
對于前兩個階段來說，消費(fèi)者考慮的核心是商品的性價比，大家追求的通常都是“好用又不貴，又有品牌”；而消費(fèi)升級的第三階段，“性價比”不再是市場最核心的需求，品牌價值與精神體驗占據(jù)上風(fēng)。
如果對比安踏，安踏主品牌定位于大眾市場，在消費(fèi)者心中難以樹立起“高大上”形象，它對于自身品牌的理解似乎仍然被困于第二個階段，原因或許在十幾年前就已埋下伏筆。
2008年奧運(yùn)推高了運(yùn)動市場熱情，各大運(yùn)動品牌對市場判斷過于樂觀而盲目擴(kuò)張，結(jié)果造成大量庫存積壓并爆發(fā)危機(jī)，為了應(yīng)對危機(jī)也各自走上了不同的道路。
其中安踏走上的是大眾性價比路線，瞄準(zhǔn)國內(nèi)三四線城市市場下沉，并積極布局電商業(yè)務(wù)，通過電商渠道清理庫存。
這本質(zhì)上是一種頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的策略，“治標(biāo)”的同時可能帶來長期的后患。比如，或許會讓安踏在消費(fèi)者心中和“l(fā)ow”、“土味”聯(lián)系在一起。
《哈佛商學(xué)院最受歡迎的營銷課》的作者揚(yáng)米?穆恩曾通過教學(xué)期間的研究發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)企業(yè)面對危機(jī)時的做法是集中改善自己的弱點(diǎn)，以便讓自己快速走出危機(jī)。
安踏策略相同，在當(dāng)時確實為安踏清理庫存取得了很好的效果，但也為安踏未來發(fā)展挖了個大坑，最終的結(jié)果或許會讓品牌走向平庸化。
與之相對應(yīng)的是差異化策略，是一種反其道而行之的做法。它不是把每一個環(huán)節(jié)做到及格，而是回避自己的劣勢，集中力量加強(qiáng)自己的優(yōu)勢把強(qiáng)項發(fā)揮到最大。比如當(dāng)時的李寧，同樣面臨庫存危機(jī)，但在國貨中擁有一定的品牌勢能，于是堅持高端化路線。
當(dāng)然，這在當(dāng)時并不被消費(fèi)者所理解，因此，李寧迎來了虧損的幾年，如今才逐漸恢復(fù)元?dú)狻?/p>
不過從另一個角度，品牌價值來看，安踏就很難超過李寧了，這可以從品牌熱度方面發(fā)現(xiàn)一絲端倪。從百度指數(shù)來看，李寧始終壓安踏一頭。
“品牌盲盒”拆上癮，安踏能開出下一個“FILA”嗎？
同時，安踏為了應(yīng)對危機(jī)，在主品牌下沉之外，對“洋品牌”產(chǎn)生了濃厚興趣，典型的是FILA。
在2009年從百麗手中購入了FILA大中華區(qū)業(yè)務(wù)后，安踏將FILA運(yùn)營到體量超過主品牌。在2020年財報中，來自FILA的營收占比達(dá)到49.14%，安踏主品牌的營收占比僅為44.3%，F(xiàn)ILA高達(dá)69.3%的毛利率更是遠(yuǎn)超安踏主品牌。
在FILA運(yùn)營成功之后，安踏走上了“剁手”的道路，開始頻繁收購或合資經(jīng)營的方式把國外知名品牌引入中國。在2016年跟DESCENTE建立合資公司，2017年與KOLON建立合資公司，收購SPRANDI和KINGKOW。2018年則是大手筆拿下AMER SPORTS，其旗下包括ARC'TERYX（始祖鳥）、SALOMON（薩洛蒙）、WILSON（威爾遜）、ATOMIC（阿托米克）等知名品牌。
但是從業(yè)績來看效果并不理想，就像不是所有牛奶都叫特侖蘇一樣，也并不是所有品牌都能像FILA一樣給安踏帶來豐厚回報。
在2019年，安踏除了主品牌和FILA，旗下剩余品牌營收僅占5.04%，并且凈利潤為負(fù)，虧損金額超過5千萬。在2020年，安踏重要合營公司AS Holding凈虧損約11.4億元，其他全面虧損5.54億元，全面虧損總額16.94億元。
從安踏的動作來看，它對于主品牌的高端化似乎不抱有太大希望，而是借希望于收購“洋品牌”實現(xiàn)高端，但安踏卻低估了其中的風(fēng)險。
這本質(zhì)上就像是一個個“品牌盲盒”，安踏第一次就開出了“隱藏款”的FILA，之后似乎“品牌盲盒”拆上癮，但是卻很難開出下一個“FILA”。對普通人來說，開盲盒可能只是陶冶下情操，對安踏來說，卻像是拿身家在賭博。
長江商學(xué)院的校訓(xùn)是：取勢、明道、優(yōu)術(shù)。“勢”已經(jīng)超出商業(yè)、經(jīng)濟(jì)范疇，是大的發(fā)展趨勢；“道”是方法論、原則性的東西；“術(shù)”是將智慧轉(zhuǎn)化為具體的方法。
“勢”不可逆，從“勢”的層面分析，體育運(yùn)動領(lǐng)域有兩種大勢：
一種是運(yùn)動品牌已經(jīng)突破產(chǎn)品的局限，精神價值遠(yuǎn)超產(chǎn)品價值，對于消費(fèi)者來說正成為一種精神層面的享受，凡勃倫效應(yīng)可以說是其中的深刻體現(xiàn)。
凡勃倫效應(yīng)，即消費(fèi)者對一種商品需求的程度因其標(biāo)價較高而不是較低而增加。商品價格定得越高，越能受到消費(fèi)者的青睞，反而越愿意購買。消費(fèi)者購買這類商品的目的并不僅僅是為了獲得直接的物質(zhì)滿足和享受，更大程度上是為了獲得心理上的滿足。
另一種則是國潮崛起的大勢所趨。標(biāo)志性事件是新疆棉事件中李寧品牌的炒鞋熱爆發(fā)。
一方面，國貨的品質(zhì)、質(zhì)量都已經(jīng)逐漸追趕上國際大牌。另一方面，在文化自信環(huán)境下成長起來的Z時代已經(jīng)成為消費(fèi)主力，他們發(fā)現(xiàn)，外國的月亮也不是那么圓，洋品牌開始袪魅。
從某種意義上來講，"國潮"以品牌為載體，像一道巨浪從消費(fèi)者席卷向產(chǎn)業(yè)，是對中國文化的一種自然回歸和凸顯的流行現(xiàn)象。
對比安踏的策略，似乎對于兩種“勢”都沒有深刻的把握。一方面，主品牌的大眾化性價比策略并沒有超越產(chǎn)品的局限，難以成為消費(fèi)者心中精神象征。
另一方面，安踏成為了“洋品牌”的狂熱粉絲，主品牌則走向了低售價高業(yè)績的另一條道路，并沒有在國潮崛起中占據(jù)太多優(yōu)勢。這就像是披著“國潮”的外衣，嵌入的卻是“洋品牌”的內(nèi)核。
所謂“勢”，只有“取”或“不取”之分，取或者不取，它就勢不可擋地在那里。
安踏不想做中國的耐克，更難成為世界的安踏
創(chuàng)始人丁世忠曾表示過，“不做中國的耐克，要做世界的安踏”。其中含義直指“國際化”三字，但如今來看，安踏似乎很難靠洋品牌踏出國界。
拿安踏比較成功的FILA來說，其國際化本質(zhì)上屬于“輸入型國際化”。因為它僅買斷海外品牌在亞洲、中國市場的經(jīng)營和使用權(quán)，安踏沒有權(quán)限將FILA打造成一個全球性品牌，無法通過FILA做到國際化進(jìn)軍，也無法去和耐克、阿迪達(dá)斯在全球競爭。
這種國際化對于主品牌來說也并沒有太大幫助，很多消費(fèi)者甚至不知道FILA是安踏旗下品牌，主品牌跟不上集團(tuán)發(fā)展的疲態(tài)也會越來越嚴(yán)重。
在線下門店數(shù)量上，安踏品牌店處在逐步縮減的狀態(tài)。2018年、2019年和2020年，安踏品牌店分別為10057家、10516家和9922家；在線上安踏淘寶店鋪，銷量最高的大部分是幾十元的T恤短褲，前十款產(chǎn)品中的運(yùn)動鞋甚至沒有超過三百元的。
當(dāng)然，安踏也并非無所作為，從安踏發(fā)布的戰(zhàn)略看大致有兩個重點(diǎn)方向：一個是在產(chǎn)品上加大研發(fā)投入，增強(qiáng)產(chǎn)品科技價值；另一個是在運(yùn)營層面加速DTC升級和數(shù)字化變革。
2020年初，安踏就在內(nèi)部提出了新的品牌關(guān)鍵詞：聚焦專業(yè)運(yùn)動。強(qiáng)調(diào)專業(yè)運(yùn)動，極致價值。在此次戰(zhàn)略發(fā)布會上安踏表示，未來5年計劃投入超40億元研發(fā)成本，同樣直指專業(yè)運(yùn)動，但安踏同樣也要警惕踏入“科技陷阱”。
什么是科技陷阱？就是過于迷信科技的力量，但是卻忽視了人類客觀需求與科技的結(jié)合。
科技的力量是強(qiáng)大的，但不能過于專注科技而忽視產(chǎn)品的消費(fèi)屬性，需要警惕的是，從科技到消費(fèi)之間的轉(zhuǎn)化是許多企業(yè)需要面臨的驚險一躍。
其中的反面教材有很多，比如VR、AI領(lǐng)域，瘋狂燒錢，但就是落地艱難，讓人看不到希望，正面教材可以看蘋果。
巴菲特并不投科技股的，為什么一再增持蘋果股份？來自FanTalk的一次圓桌對談中他們提到：
巴菲特不投科技股，是因為大多數(shù)科技企業(yè)的「護(hù)城河」是技術(shù)創(chuàng)新能力，而這在巴菲特看來是不穩(wěn)定的，他投蘋果的邏輯，是蘋果已成為一家消費(fèi)品公司，有無可比擬的用戶粘性，已經(jīng)實現(xiàn)了從科技到消費(fèi)的重要一躍。
可以發(fā)現(xiàn)，蘋果用戶購買蘋果的動機(jī)已不僅僅是其中的科技屬性，更重要的是蘋果的品牌價值和情懷。
安踏如今在科技領(lǐng)域的投入力量挺大的，但運(yùn)動鞋之類的產(chǎn)品不像手機(jī)等電子產(chǎn)品，消費(fèi)者實際上很難直觀感知到產(chǎn)品的科技價值，再加上安踏品牌價值的缺失，通過科技實現(xiàn)高端化的希望似乎有些渺茫。
知乎用戶嚴(yán)行認(rèn)為：“鞋的價格=成本+科技+設(shè)計+情懷+品牌價值，有時候品牌價值和情懷遠(yuǎn)比產(chǎn)品本身更加重要。”這一觀點(diǎn)得到了1.1K的知乎用戶認(rèn)同。
至于另一個方向，加速DTC升級和數(shù)字化變革，對于安踏來說似乎有點(diǎn)醉翁之意不在酒的感覺。
可以發(fā)現(xiàn)，安踏首次提出DTC轉(zhuǎn)型升級是在2020年，這一策略提出的背景或許離不開安踏接連遭到國外做空機(jī)構(gòu)的狙擊。
在2018年6月，沽空機(jī)構(gòu)GMT針對體育用品企業(yè)發(fā)布做空報告，認(rèn)為安踏的利潤率難以置信；2019年5月，沽空機(jī)構(gòu)Blue Orca Capital口頭沽空安踏，質(zhì)疑其會計及企業(yè)治理水平；同年9月，沽空機(jī)構(gòu)渾水Muddy Waters報告顯示，安踏暗中控制其大部分一級經(jīng)銷商，從而虛增銷售額、利潤率。
實際上，在沽空報告對于安踏集團(tuán)的指控中，安踏早年的經(jīng)銷商體系一直被特意針對。而DTC（direct to customer）是指品牌直接觸達(dá)終端消費(fèi)者，專注消費(fèi)者體驗，并建立個人化客戶關(guān)系的營銷模式，這一模式可以更多的剔除渠道費(fèi)用，也是耐克阿迪的做法。
那么安踏的DTC升級成效如何呢？實際上在2020年，安踏在11個地區(qū)開展混合營運(yùn)模式，涉及門店只有3500家。但就2020年財報來看，安踏的經(jīng)營溢利為44.49億元，同比下滑4.9%，也就是說安踏的DTC轉(zhuǎn)型或許并不深入。
安踏的謹(jǐn)慎或許也和其家族企業(yè)基因有關(guān)。
從天眼查專業(yè)版APP可以看到安踏體育的董事及高管信息。其中執(zhí)行董事除了丁世忠之外，還包括丁世家；公司的執(zhí)行董事兼首席財務(wù)官賴世賢，是丁世忠以及丁世家的妹夫；副總裁王文默也是丁世忠以及丁世家的表兄。
這種家族式管理可能存在一定風(fēng)險，尤其是在企業(yè)發(fā)展到一定階段后，如沒有科學(xué)的管理方式，缺乏健全的公司治理規(guī)則，家族式管理的弊端就很容易顯現(xiàn)出現(xiàn)，有可能引發(fā)負(fù)面的連鎖反應(yīng)，外界有時很難考證。
可以發(fā)現(xiàn)，在安踏DTC率先轉(zhuǎn)型的地區(qū)中并沒有出現(xiàn)福建這種核心省份的經(jīng)銷商，或許渠道改革將會觸動部分人的既得利益，未來也會面臨更大的阻礙，成為難啃的硬骨頭。
在此次戰(zhàn)略發(fā)布會上，安踏仍然表示，要鞏固多層級優(yōu)勢渠道，強(qiáng)化主流渠道占比。
值得注意的是，2020年度安踏體育的平均存貨周轉(zhuǎn)日數(shù)為122日，相比于2019年度上升了35日。對于存貨周轉(zhuǎn)變慢，安踏體育解釋稱：“平均存貨周轉(zhuǎn)日數(shù)上升35日，乃由于零售運(yùn)營占比增加（尤其在安踏業(yè)務(wù)于中國大陸若干地區(qū)采用DTC模式后）所致。
根據(jù)興業(yè)證券數(shù)據(jù)，DTC轉(zhuǎn)型意味著經(jīng)銷商庫存回收、過季庫存清理、門店形象升級等額外成本的發(fā)生，這將對安踏2021財務(wù)表現(xiàn)有較大沖擊，預(yù)計2021年安踏品牌直營經(jīng)營利潤率僅個位數(shù)（批發(fā)經(jīng)營利潤在過去有26%），從而影響到安踏綜合經(jīng)營利潤率的表現(xiàn)。
某種程度上來說，安踏代表了國貨。它的成功離不開背后中國工業(yè)化以及供應(yīng)鏈的成熟，這本質(zhì)上是國力的提升。但隨著運(yùn)動品牌競爭愈發(fā)激烈，它似乎走上了一條寫著“洋品牌”路標(biāo)的捷徑，如果太過于專注走洋品牌的路，安踏自己的路還好走嗎？這是個問題。
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