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日本媒體針對年輕消費者進(jìn)行的調(diào)查顯示，無印良品的品牌好感度高達(dá)51.1%，位居第一。

目前，無印良品在中國已開設(shè)二百家門店，而全球范圍內(nèi)則共有八百多家。但是，你知道嗎？在風(fēng)光無限、肆意擴(kuò)張的品牌神話背后，隱藏著一場曾經(jīng)覆沒的危機(jī)：

2001年，年利潤減半，當(dāng)期利潤為0。當(dāng)年8月，無印良品出現(xiàn)了38億日元的赤字。

面對滑鐵盧的慘境，無印良品如何重振的？近期，締造這一神話的無印良品前社長松井忠山作客中歐創(chuàng)業(yè)營，講述他的資本創(chuàng)新與經(jīng)營之道。

演講 / 松井忠山 無印良品前社長

是什么讓無印良品險些倒閉？

2001年，無印良品出現(xiàn)了品牌自創(chuàng)立以來的最大赤字：38億日元（人民幣2.3億元），股價從2000年的17350日元暴跌到2750日元，僅一年時間，就降到六分之一。社會上也充斥著“無印良品”時代即將結(jié)束的嘲笑聲。

失敗的原因主要是源自于企業(yè)內(nèi)部。

首當(dāng)其沖就是驕傲自大。由于在起步的十年當(dāng)中一直保持快速穩(wěn)健的增長，導(dǎo)致我們充滿自信，不再關(guān)注外部環(huán)境的變化。而我們的競爭對手卻對無印良品進(jìn)行了非常詳細(xì)的研究。比如百元店大創(chuàng)，他們銷售的日用雜貨與我們重疊，價格卻只賣100日元；另一個競爭對手Nitori，他們銷售的床、沙發(fā)等家具也比我們便宜30%。

其二是我們當(dāng)時也處于迷茫的狀態(tài)。無印良品主要有三大類的產(chǎn)品：服裝、家庭用品和食品。最早出現(xiàn)問題的是服裝，消費者認(rèn)為它們?nèi)狈r尚感。服裝業(yè)績銷售非常差，導(dǎo)致服裝部門3年換了5位領(lǐng)導(dǎo)。

最大的原因，就是品牌的弱化。過去，我們是一直能夠走在顧客需求之前開發(fā)新產(chǎn)品，而當(dāng)時“有理由的便宜”這個經(jīng)營的理念已逐步被遺忘。

戰(zhàn)略方面，我們也做了一個錯誤的決策：快速地進(jìn)行擴(kuò)張。由于我們的品牌力在削弱，所開的大型門店基本都處于赤字狀態(tài)。店開得越來越多，虧損也就越來越大。

外部原因是當(dāng)時日本正處于通貨緊縮的年代，使得我們“有理由的便宜”和“保持百貨店商品的品質(zhì)”理念已經(jīng)不再通用。

面對巨額赤字，我做了什么？

我擔(dān)任社長第一年所采取的行動，就是給企業(yè)止血，消除赤字。第二年就要進(jìn)行一些前瞻性的戰(zhàn)略決策。

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　　縮減虧損門店，焚毀不良庫存

當(dāng)時我去請求開發(fā)商降低門店租金，他們告訴我租金已經(jīng)降了，沒有再繼續(xù)下調(diào)的余地。所以在2002年，我們狠心關(guān)閉了10%的虧損門店。

還有一個很大的問題是庫存過剩。我們物流中心的不良庫存堆積如山，當(dāng)時我覺得如果不對庫存問題進(jìn)行改革，就無法扭轉(zhuǎn)頹勢。最終決定將這些庫存運到焚燒廠進(jìn)行焚燒。

當(dāng)天，我把生產(chǎn)和銷售的相關(guān)人員帶到焚燒現(xiàn)場：自己親手做的產(chǎn)品沒法送到客人的手中，卻要付之一炬，對他們來說是最痛苦的一段經(jīng)歷。只有認(rèn)識到現(xiàn)實的殘酷，才能吸取教訓(xùn)。

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　　執(zhí)行力>規(guī)劃

有一位證券分析師告訴我失敗的零售企業(yè)沒有一家能夠重新站起來的。也就是說，這些企業(yè)的結(jié)構(gòu)變成了一個虧損的、無法在市場上致勝的結(jié)構(gòu)，這才是企業(yè)無法振興的根本原因。所以，我們必須打造一個能在市場上致勝的結(jié)構(gòu)機(jī)制。

以前，我們采用的方法是“經(jīng)驗主義”，過分重視規(guī)劃。然而現(xiàn)實是，規(guī)劃了95%，只能執(zhí)行5%。規(guī)劃再完美，沒有執(zhí)行等于零。于是我們重新提出口號——“規(guī)劃5%，執(zhí)行95%”。

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　　強(qiáng)化組織體制

要強(qiáng)化組織體制，首先最重要的一點是責(zé)任到人，如果服裝品類銷售業(yè)績不理想的話，責(zé)任全部在于服裝部門的部長。

第二點是推翻經(jīng)驗主義。

第三點是改革機(jī)制和結(jié)構(gòu)。市場上只有客戶和競爭對手兩種人，我們要做到令客戶滿意，同時能戰(zhàn)勝對手，就需要改革產(chǎn)品研發(fā)的機(jī)制。機(jī)制如果實現(xiàn)了可視化，80%的問題就可以得到改善，自然也會形成標(biāo)準(zhǔn)化。

最后，必須改變員工的思維方式。我們要進(jìn)行改革，一定要改變?nèi)藗兊乃季S方式和意識，從文化著手，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，否則不可能成為百年企業(yè)。

我們要通過機(jī)制和改革來不斷實現(xiàn)企業(yè)的進(jìn)化，要實現(xiàn)進(jìn)化還是需要依靠執(zhí)行，所以我們提出了“進(jìn)化與執(zhí)行”這樣的一個口號。

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　　打造優(yōu)質(zhì)品牌

“有理由的便宜”是我們不變的理念，而子理念是“必須隨著時代的變化而變化”。

我們對產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃作出了一個徹底的改革，提出了WORLD MUJI、FOUND MUJI。WORLD MUJI是基于無印良品在日本做得不錯、但在國外會有怎樣表現(xiàn)的思考，所以我們邀請全球權(quán)威的設(shè)計師參與我們的產(chǎn)品開發(fā)；FOUND MUJI使我們有非常豐富的讓海外當(dāng)?shù)貒揖用裣矚g無印良品的經(jīng)驗，促使我們更加重視與消費者之間的溝通，進(jìn)而不斷開發(fā)新的能夠讓海外消費者能理解并且喜歡的產(chǎn)品。

此外，著名設(shè)計師精心設(shè)計的產(chǎn)品如果以他們的名字銷售，價格會非常高；而使用“無印良品”品牌銷售，則低廉很多。比如在服裝方面，我們和山本耀司進(jìn)行合作。他設(shè)計的襯衫要賣到25000日元，而與我們合作設(shè)計襯衫只要2500日元。

從2003年起，這些產(chǎn)品也慢慢得到了消費者的認(rèn)可，實現(xiàn)了大賣。

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　　評估開店因素

我們根據(jù)早期的開店經(jīng)驗提取出了“25項會影響開店的因素”，采用打分都形式，逐一評估。如果實際開出的店并沒有達(dá)到我們都預(yù)期，我們會不斷地調(diào)整評估的內(nèi)容。從2004年建立這項機(jī)制開始，之后我們開出的十家店當(dāng)中，九家店都能夠達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

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　　執(zhí)行工作手冊

我們公司所有員工都有一本“工作手冊”，一共13冊指南，200頁。這是超越每個店長的個人風(fēng)格之上的、統(tǒng)一“無印良品”的各項標(biāo)準(zhǔn)。

建立這樣的標(biāo)準(zhǔn)是因為100個店長中，可能只有兩個可以把自己的門店打造到100分的標(biāo)準(zhǔn)，而其他98個只能到達(dá)70分，但顧客一直希望門店的質(zhì)量能在90分以上，所以我們必須統(tǒng)一一個標(biāo)準(zhǔn)出來。

但這個標(biāo)準(zhǔn)不是定下來就不變了。我們會聽取每家門店的意見。各個門店都可以在系統(tǒng)輸入提案，區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)將不錯的提案傳送到總部，我們每月召開一次會議，將調(diào)整后的指南再分發(fā)到各個門店。

這個指南最大的一個特點是可執(zhí)行性。每家門店的前輩和同事都會采取同一種工作方式，實現(xiàn)工作手冊的100%的執(zhí)行。

7

　　移動配置人才

我們成立了專門的人才委員會，其宗旨就是進(jìn)行“移動配置”：通過人員的調(diào)動，因人而異地來安排人員的工作崗位。

人才委員會用Five Box這樣的工具進(jìn)行人才的考核和安排。 （如下圖）橫軸顯示的是領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，縱軸顯示領(lǐng)導(dǎo)過往的業(yè)績。

第一層級（右上方）是最好的、能力最強(qiáng)的部長；第二層級（左上方）屬于優(yōu)秀的部長，可能今后不會成為公司董事，但業(yè)績和工作表現(xiàn)還是非常不錯；第三層級（中右方）是指優(yōu)秀的科長，這些科長今后的發(fā)展方向是第一層級；第四層級（中左方）范圍比較大，有60%左右的人可以很好地完成自己的本職工作。最下面一層級的人則需要在今后的工作中不斷改善、或者進(jìn)行輪崗。

人才委員會每半年召開一次會議，所有的公司董事都參與到這個項目中，對人員進(jìn)行考核，從“整體最優(yōu)，全體優(yōu)化”的理念出發(fā)，把合適的人放在最合適的崗位。

海外扭虧為盈，我們的經(jīng)驗是……

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　　全資開設(shè)海外門店

我們在一些地區(qū)開設(shè)的第一家門店采取的是合資方式，后來發(fā)現(xiàn)當(dāng)中出現(xiàn)了很多問題。最終，我們決定由無印良品100%出資來開設(shè)海外門店。不用中間商，而是我們的員工直接和當(dāng)?shù)厣虡I(yè)設(shè)施的開發(fā)商進(jìn)行談判，可以把價格談到非常合理的水平。

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　　打造合適的商業(yè)模式

我們的商業(yè)模式有三大特點：第一是我們成立了生活雜貨（生活日用品）部門，在全球開展這方面的業(yè)務(wù)只有一家；第二是我們采取SPA商業(yè)模式，所有商品都是自有品牌的原創(chuàng)商品。海外需要盈利就需要有高回報，所以我們采用了這種高風(fēng)險、高回報的商業(yè)模式；第三是投資回收快，我們打造了加快投資回收的機(jī)制。

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　　加強(qiáng)開店地標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行力

世界上沒有一個全球市場，而是一個一個的本土市場，在中國就要符合中國市場的特點。如果沒有符合當(dāng)?shù)厥袌龅哪芰Γ筒豢赡茉俸Ｍ鈽I(yè)務(wù)取得成功。

以中國市場為例，剛才介紹在日本開店有25項內(nèi)容需要進(jìn)行評估，在中國是28項，增加了3項。一個是年輕消費群體。在日本老年人有錢，而年輕人沒錢。但在中國，愿意消費的是年輕人。第二個是外國人，在中國的外國人非常多。第三個是商業(yè)設(shè)施里的其他著名商鋪。我們?nèi)腭v商業(yè)設(shè)施前，要考核是不是有非常著名的品牌商鋪入駐。這些都和日本的情況有所不同。

到2017年12月份的時候，我們計劃在海外開設(shè)的門店要達(dá)到460家，超過日本本土的424家。從營業(yè)收益的構(gòu)成比來看，海外占比達(dá)到了35%，利潤達(dá)到41。我們的員工希望海外收益比率能夠達(dá)到50%，我也非常期待這一天能夠到來。

來源：微信公眾號 中歐商業(yè)評論