剖析小米商業模式：“鐵人三項”的幕后真相 觀點
從商業角度分析，鐵人三項模式，都像是一個公關說辭。因為它根本禁不起推敲，受不起深度思考。“鐵人三項”的說法有明顯的去手機化的意味，但小米實際比誰都清楚智能手機對目前商業帝國的重要性…
圖片來源：視覺中國
小米上市的消息，是科技圈的大新聞。洋洋灑灑的招股書，我們看到了收入，看到了利潤，看到了股權結構，看到了夢想愿景，但一直有一個根本問題沒有看透，小米是業務模式究竟是什么？
手機收入占比 70%，為什么說定位成互聯網公司？
現有互聯網業務有多少是手機廠商本該有的，有多少是小米獨有的？
新零售和手機有什么生態關系？
關于商業模式，小米只是給出了一個整合式的概念：獨特且強大的“鐵人三項”模式。
鐵人三項，指的是硬件、互聯網服務和新零售。小米也對外放出了這么一張商業模式圖。
從商業角度分析，鐵人三項模式，都像是一個公關說辭。因為它根本禁不起推敲，受不起深度思考。“鐵人三項”的說法有明顯的去手機化的意味。但小米現有的發展，根本不是按這張圖來運作。
小米實際比誰都清楚智能手機對目前商業帝國的重要性。手機旗幟一倒，整個帝國的信心就會崩塌。這一點從招股書的資金用途可以看出，大部分錢，不是花在IoT，不是花在移動互聯網，而是花在手機上。
小米的招股文件顯示，小米計劃將30%IPO募集資金用于研發及開發智能手機、電視、筆記本電腦、人工智能音響等核心產品；30%用于全球擴展；30%用于擴大投資及強化生活消費品與移動互聯網產業鏈；10%用作一般營運用途。
第一個30%，放在以手機為核心的產品研發上；第二個30%，放在印度等新興市場上。雷軍心里清楚，在小米真實的商業版圖上，手機依然是最最核心的業務單元。但是不能這么對外說啊，否則哪有那么大的估值來做更宏偉的事業？
拋開情懷，我們直面商業真相。要去怎么理解小米真實運作的商業模式？
沒有商業新要素，哪來商業新模式呢？
小米沒有改造商業，它只是按它的資源和意志來演繹商業。
要理解小米，首先要忘記它給的敘事框架，看回硬件、互聯網和零售的本來面目。
小米模式詮析：中樞、管道和零售
小米目前所有的業務，都可以劃分為如下三類，手機中樞、IoT管道和新零售。
手機中樞
這部分業務指智能手機本身和手機生態下的互聯網服務。如圖所示，劃分為中心、內核和外圈三層。中心是硬件手機，內核是MIUI、應用市場、小米云、瀏覽器、游戲中心、安全中心六大應用。這六大應用，尤其以MIUI、應用商店和游戲中心三個最為賺錢。在外圈左側，是向手機生態聚攏的應用，代表是小米音樂、小米視頻、多看閱讀和小米小說，這類應用更多以服務小米手機自有用戶為主。在外圈層右側，是向小米手機用戶以外，外連式的應用。典型代表是小米金融、小米貸款、小米直播和小米槍戰。這類應用是小米向外發展的本意，只是現狀不如人意。
互聯網服務收入占2017年整體收入8.6%，本質依然是高度依賴手機生態。互聯網業務的具體模式，在招股書中比較含糊，關鍵有這么幾句話：
目前我們互聯網服務的變現主要集中在中國大陸，重點為互聯網廣告（占比56.7%）及增值服務（占比43.3%）。
我們的廣告分銷渠道主要包括我們的手機應用程序及智能電視。
互聯網增值服務的大部分收入來自線上游戲。我們向第三方游戲開發商提供精簡數字銷售、分銷及運營支持服務。
廣告部分是收入，業內普遍認為主要來自MIUI的推送廣告。網絡上關于MIUI廣告的吐槽也不少。雖然這部分也是來自手機生態，但這類推送的廣告，蘋果是不做的。
互聯網增值服務所指的游戲業務，并非小米吃雞這類獨立游戲收入，而是應用商店，游戲中心的分發收入。可以說，目前小米互聯網業務的主體，依然是高度依賴手機生態。小米該有的，華為OPPO也能有。
目前蘋果的服務占比收入約10%，分析師預測未來3-5年里，將會增長到20%。這其中，App Store的收入已有成效，音樂、支付都是未來蓄力增長的重點。
可以說，基于手機生態自身的互聯網收入，本身也是增長可觀的。持久積累深耕，也有不少潛力。
之前網絡上有傳言說，小米在2019年互聯網收入將會超過硬件收入，這個可能嗎？參考蘋果的比重，顯然這是不可能的。
在手機生態之外，心系互聯網發展新業務，是小米一以貫之的目標。2016年直播火了一把，雷軍親自作客小米直播；2017年吃雞大火，小米立出小米槍戰；至少目前，這兩個APP目前是已經涼了。
未來這類脫離手機生態的互聯網應用，在紅利耗盡的戰場赤身肉搏，我們只能說保持期待，謹慎預期。
整個以手機為中樞的軟硬件生態，是小米商業版圖的樞紐。拋開各種概念包裝，身處厚重的智能手機賽道，是小米發展的不爭事實；只是心系互聯網，頻繁向外開拓，也是小米不滅的意志。
IoT硬件管道
一直以來，小米都想把硬件變成管道，一個通向互聯網世界的管道。只是手機本身太重了。但在手機之外，卻是有不錯的管道式產品。典型的代表就是智能音箱。
什么叫做管道式硬件？當一件實體產品的價值主要表現為產品背后的互聯網服務時，產品的本體，就可以在競爭中被管道化，產品因此可以被當成一個連接用戶的實體管道。
被這類模式威懾的硬件品類，通常會遭遇到互聯網企業慘無人道的低價打擊。
最先開創并熟練運用這套戰法的，不是小米，是亞馬遜。亞馬遜管道式硬件戰法最先在kindle上應用，kindle本身不賺錢，但電子圖書賺錢，開屏廣告賺錢。隨后是Fire TV，硬件不賺錢，Amazon Video收費賺錢；再往后就是經典的Echo音箱系列，也是硬件不賺錢，背后還有Prime會有、Amazon Music、付費音頻、技能等互聯網業務做支撐。
所以說，這類管道式的硬件，因為背后有互聯網收費服務做強支撐，可以執行絕對的低價掃平市場。
對小米來說，IoT管道式的硬件，有且僅限于小米智能音箱、智能電視、盒子、翻譯機和未來的AI產品。因此這類管道式硬件可以向內連接內容服務和AI服務。只有具備連接服務屬性的硬件產品，才能被當成管道硬件。
比如路由器、燈泡、掃地機等許許多多的家庭設備，都不是管道式硬件。小米賣的便宜，只是出于情懷，因為這里產品沒法服務賺錢，短期也沒法數據盈利。
小米的管道式業務是所有三大業務中，最有優勢的。這個優勢在上圖兩個圈層的產品陣營中，都有非常明顯的體現。
內圈管道產品：小米智能音箱、智能電視和盒子
這個圈層的管道式產品，小米幾乎是無敵的。嫻熟的硬件功底，幾乎是成本價的售賣，低價是王道，銷量有保障。未來還會有新的AI產品落地，百度阿里騰訊除非在內核上有高維制約，否則在產品銷量層面，頂多和小米打平。
內圈典型的管道產品，是小愛同學智能音箱。智能音箱是整個生態中，少有的具備內外互聯特性的產品。一方面音箱可以對內連接AI服務和音樂內容；另一方面，它又向外連接大量的電器和家居。這樣一個中樞式的設備，之前小米、360都寄希望于是智能路由器。但是歷史證明，這是智能音箱的使命。
外圈管道附屬：家庭電器、家居設備
外圈產品是為人熟知的小米家庭設備：凈化器、掃地機、空調、臺燈、插座等等。這里附屬設備僅限家庭電器和家居設備，它們具有被管道產品（智能音箱）連接的特性。如果不具備被連接的特性，那類硬件產品要歸到下一部分的零售業務。目前小米建立的外圈附屬生態，已經成為了小米家庭生態一道堅固的護城河。短期一兩年，這方面的優勢是非常明顯的。
新零售
小米的新零售是怎么回事？如果把時間退回到2015年，那時風光無限的小米就算要上市，也不會提新零售。新零售源頭在哪？內在源頭，在于小米互聯網的意志。外在線索，來自小米商城。
如果不是小米一直有做互聯網的意念，也不會在手機業務之外大力做電商。如果不是小米電商的迅猛發展，在新零售萌芽是2017年，小米也沒法抓住機遇大步邁進新零售的賽道。
在手機業務的思維里，那無論是蘋果、華為還是OPPO，都是圍繞手機業務來做零售。比如OPPO的副總裁在采訪中說道：“新零售更多是互聯網企業提出的概念，對于OPPO來講并沒有新舊之分。”
在零售方面，不能說傳統手機廠商落后了，只能說小米在零售方面，表現得更加激進，更富有互聯網的創新精神。
小米的新零售業務目前已經是業內的一個模范標桿。小米商城已經是中國大陸第三大3C及家電直銷線上零售平臺，也是印度第三大直銷線上零售平臺，小米之家目前在線下，也有300余家。小米商城、小米之家和有品APP，共同組成了小米新零售的渠道部分。
在零售產品部分，除了上面了手機、管道式硬件，還有大量的智能硬件、生活耗材，也是小米新零售的組成部分。
之前網絡上流傳這么兩張圖，都是以手機為核心，外延出智能設備和生活耗材。其實這樣的分類，只是一個膚淺的表象，是一個不嚴謹的邏輯。手機本身和平衡車、無人機、機器人這些智能設備，和紙巾、床單這些生活用品，沒有數據的互聯，也沒有服務的共通，沒有互聯網協調，也沒有生態化反。
所以我們把手機業務放回到手機中樞業務，把IoT硬件放回到管道業務，剩下所有的硬件和生活用品，都落到零售部分。這些產品對于小米而言，只有實在的銷售價值，沒有數據和服務的聯通性，也沒有互聯網規模效應。
在這層面的生態鏈企業，是要想清楚自身發展的方向。一味低價，只會把自己擺在市場競爭比較低的位置。行業各有差異，小米模式未必適用，小米戰法也未必有用。脫離了管道式壁壘，用差異性和先進性打敗小米，是很容易的。
小米商業模式競爭推演
1、小米手機業務競爭推演：崛起路徑和三類戰法
現在國內智能手機，已經是華米OV的時代了。大家都在一個智能手機賽道上。但已經有越來越多的跡象表明，小米正在和“傳統手機廠”分道揚鑣。短期看，小米將持續享受智能手機設備紅利；長遠看，小米有可能會在長期的設備創新中落后。
有人說，你這危言聳聽了吧。你沒看到小米在2017年強勢崛起了，2018年繼續保持全球迅猛發展的態勢嗎？
是的，這些都是事實。但要看清動態趨勢，我們要深入一個維度來分析小米手機的競爭態勢。
小米手機2017年在國內的崛起，主要源自于千元市場的獨霸
放寬來說，小米17年在國內的崛起，會有很多因素，比如供應鏈成熟了，線下店豐富了，但落地到產品上呢？是搶了華為OPPO的用戶嗎，不是。參考如下調研數據，小米的崛起，主要是搶了魅族酷派的千元機用戶。
2017年，是國內智能手機發展見頂的一年。市場由金字塔格局迅速演變成T型格局，市場份額也加速聚攏到小米、華為、OPPO和Vivo四家廠商。小米的興起，主要來自千元機市場的強勢振作。
當然，2017年，小米也調整了自身的產品陣列，在米5、米6上都有不俗的表現。但整體來說，在市場格局固化的今天，小米向上沖擊高價位的難度很大。這不僅是因為OPPO、Vivo和華為已經在千元以上價位段耕耘已久，而是OPPO、vivo和華為本身都已有非常強要向上攀登的意愿。發力國產高端手機，華為是國內手機界的楷模。Vivo在2018年，在全面屏和屏幕指紋方面也是表現出了不同往常的激進策略；而OPPO更是傳言下半年要復活Find高端品牌。
和發力高端阻力重重相反，小米發力海外市場則顯得“毫不費勁”。
小米手機2017年在海外的崛起是依靠紅米軍團征服了印度流量市場
從數據上看，小米在印度的增速是非常迅速的，而助力小米成功的，是低價的紅米系列，繼續上演了一以貫之的平價戰法。小米計劃把融資的30%用于開拓國際市場，指的就是以印度為代表的新興市場。在這些市場，小米戰法無往不勝。
無往不勝，真的是嗎？
打敗小米的兩類戰法：差異性和先進性
要對小米商業未來的態勢做推演，不能局限看小米本身的戰法，還要看整個行業全部的戰法。非常顯然，小米的低價，不會是行業的全部。低價代表的是價值的經濟性。在經濟性在外，還有差異性和先進性；差異性以OPPO、Vivo、華為為代表；先進性以蘋果為代表。
在任何市場，同等實力的玩家，都是可以用差異性抵抗經濟性的。也就是說，小米在印度再強大，OPPO、Vivo也有錯位的空間，可以在略高一些的價位上，以功能差異為源頭，借助營銷宣傳做差異化的人群進攻的。其實，這就是OPPO和Vivo過去幾年在中國，以及今年在印度，正在做的事情。
小米靠經濟性吃掉的市場，未來都有可能被競爭者以差異性搶奪部分。
其實做為傳統的手機廠商，以差異性立足，是穩妥的。一方面可以避開低價紅海，另一方面也是可以保證一定的利潤。在差異性之外，華為、蘋果，都是有非常明顯向價值先進性探索的舉措。以蘋果為例，持續保持先進性，是維持高利潤的必要條件。目前已經知道的新探索就有：
持續推動智能手表在近場對手機功能的部分替代；
研發高端頭戴耳機，和Airpods、HomePod組合建立起音樂設備新生態；
研發探索AR眼鏡，傳聞2020年發布。
類似這樣的探索，有很多。雖然每一個都是不當下急切的，但每一個都關乎未來。蘋果的創新和高利潤，背后是有這樣長線的硬件創新做支撐。在未來，蘋果繼續領先同行，也就不難理解了。
目前看來，國內的OV華為，都漸漸有這樣的長線籌備的態勢。小米這方面的跡象，不是很強，甚至有點悲觀。
一方面小米追求低價和效率，長線高風險的項目，很容易被短線的流量市場取代；其次，小米自始至終都是互聯網的心態。把手機管道化是底層想法，要把手機做先進，這件事，還是交給蘋果吧。
理解了這一點，我們就更能看清當下的競爭格局和未來態勢。
總結來說，小米在2017年和2018年，都高度享受低價流量紅利。但差異性戰法本身是可以制約經濟性戰法的。在未來持久的設備創新競爭，小米不具備優勢，甚至有掉隊的風險。
2、IoT管道產品的競爭推演
小米目前的管道式業務收入不多。主要來源有以下兩點：小米電視廣告業務；小米管道式硬件的銷售收入。
整體來說，外圈附屬的生態硬件，給襁褓中的AI產品提供了非常厚實的競爭壁壘。但有一點有明確的是，在整個IoT管道業務競爭中，外網的附屬生態，并不是一定要直營去做的。典型的亞馬遜和谷歌，家居類的臺燈、電器這類產品，都是選擇接入第三方的。自己專注做好內核的管道產品就好了。
為什么這么說？做全生態生態不好嗎？
不是不好，是沒有必要。
外圈的產品本身在信息流中的地位是很低的。只是被連接狀態。只有核心圈的產品，才是信息流頂層的控制端。目前核心圈的代表產品，是智能音箱和屏幕音箱。
這部分家庭Iot生態，小米走在前面，百度、阿里和騰訊都虎視眈眈，都有自家音箱參與競爭。核心的競爭策略，很直接，就是專攻內核，直搗黃龍。
我在之前一篇文章中，做過一次騰訊聽聽音箱的商戰推演，核心的策略，就是以最內核的付費內容為突破口，繞開外圈附屬產品，從整個生態的最中心撒開一道口。（詳見【鄒大濕】紅海如何突圍，騰訊聽聽音箱的商戰推演）
3、零售產品的競爭推演
在IOT產品之外，小米其他大量的產品，都是單純的銷售意義。無論是談什么小費經濟還是效率坪效，本質都是銷售。不存在顯性互聯網數據和服務價值，也沒有互聯網規模效應的影子。
小米平衡車、小米耳機、小米無人機、小米充電寶等等，這類硬件只是借了小米品牌、供應鏈等優勢，并沒有必勝的堡壘。
有人說，怎么會？低價不是必勝了嗎？顯然不是。我們還是按照上面的三類戰法來闡述。戰勝經濟性的，還會有差異性和先進性。
就拿耳機為例，互聯網從業者估計對小米耳機和1More耳機非常熟悉。但在天貓上，比小米和1More賣得好的，有一個品牌國產品牌叫做唐麥。同樣的價位，產品品質好，運營非常用心，綜合實力勝小米耳機，是真實力。同樣論單品銷量，超越小米耳機的也有很多。典型的如海威特，借著耳機無線化的趨勢，做了一些爆款級的真無線耳機，這是用差異性勝小米。還有在無人機領域，航拍無人機被大疆壓制，這是用先進性勝小米。
因此，一旦脫離了Iot管道，在廣泛的硬件領域。小米的戰法遠非萬能，甚至有些落后。對于單個品牌而言 ，一位追求低價，是非常吃虧的。
在產品價值階梯上不斷攀登，做出有價值甚至是領先的好產品，才是傳統硬件人，該有的信仰。
4、小米商業版圖競爭推演總覽
我們把三大業務的競爭態勢還原到小米模式總圖中，做一個總結回顧。
手機中樞業務
因為活在智能手機主賽道，未來大量的募集資金都會投入到以手機中樞的產品生態中。未來增長邏輯在于印度等新興市場的市場紅利，并把更多全球用戶導入到手機模式下的互聯網服務中。
小米手機的低價打法會被華為OV用差異性制約；而小米的互聯網心態，可能會讓手機業務在未來創新領域逐漸落后；
脫離手機生態的互聯網服務，小米有可能還會繼續開拓。但從過往的發展看來，小米和互聯網巨頭正面競爭很難勝出，這部分業務謹慎看待。
Iot管道業務
小米手機的低價策略，核心目的在于換取流量和資本，用來做互聯網業務。
以家庭生態為代表的IoT小生態，是小米版圖的一個新勢力。目前行業還剛起步，盈利有限，但小米優勢明顯。
新零售業務
新零售和手機本身沒有強關聯。它只是小米借著小米商城，抓住了新零售的發展時機。新零售業務，體現了小米互聯網基因的創新特性。
除了手機和IoT管道硬件，剩余大部分硬件都只有零售價值，各行各業，各自為戰。硬件產品應該更關注價值和體驗。
關于小米模式的剖析，就到這里，你又怎么看？
（來源：鈦媒體 作者：鄒大濕 ）
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