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當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)金融公司相繼在支付、融資和理財領(lǐng)域，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維，契合我國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展業(yè)態(tài)，推出為社會公眾普遍接受的金融產(chǎn)品或服務(wù)。必須承認(rèn)的事實(shí)是，部分商業(yè)銀行面對互聯(lián)網(wǎng)沖擊，動作遲緩，重點(diǎn)不清，效果欠佳。本文旨在分析商業(yè)銀行在應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)沖擊方面存在的問題，并提出“金融服務(wù)工具化”策略，以期對商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型有所幫助。

商業(yè)銀行應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)沖擊時存在的問題

對“客戶離銀行越來越遠(yuǎn)”認(rèn)識不足。互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的興起，提高了資源配置效率，同時將交易流程的商業(yè)場景移植到互聯(lián)網(wǎng)平臺上。移植過程中，互聯(lián)網(wǎng)公司、電商平臺把持了各種各樣的商業(yè)場景入口。在這個意義上說，客戶離互聯(lián)網(wǎng)電商平臺近了，離商業(yè)銀行越來越遠(yuǎn)。面對變化，商業(yè)銀行卻未形成足夠的認(rèn)識，習(xí)慣性思維還在繼續(xù)影響著部分商業(yè)銀行的經(jīng)營管理模式。

對“為客戶創(chuàng)造價值”認(rèn)識不深入。“為客戶創(chuàng)造價值”流行了十幾年，但包括商業(yè)銀行在內(nèi)的商業(yè)公司，更多地把這種理念當(dāng)作口號，很難落實(shí)到金融產(chǎn)品設(shè)計過程中。即便是有一定程度的實(shí)現(xiàn)，也會在這個過程中潛意識地思考，如何為自己提供利益。因此，部分商業(yè)銀行未能具體且有效地落實(shí)為客戶創(chuàng)造價值的內(nèi)涵，造成其設(shè)計的產(chǎn)品更多地考慮銀行的需要，而不是客戶需要，其產(chǎn)品注冊客戶或交易量明顯低于互聯(lián)網(wǎng)平臺。我們認(rèn)為，應(yīng)該著眼三點(diǎn)改進(jìn)：一是節(jié)省客戶時間；二是提高資源配置效率；三是為客戶創(chuàng)造現(xiàn)金收益。

重“實(shí)現(xiàn)模型”輕“心智模型”。長久以來，商業(yè)銀行在設(shè)計金融產(chǎn)品時，考慮如何從產(chǎn)品交互過程中，獲得對銀行流程控制、風(fēng)險控制的因素占據(jù)很大設(shè)計比重。當(dāng)然，銀行重視風(fēng)險考量，是一個積極的因素。但這樣會造成產(chǎn)品重過程實(shí)現(xiàn)，輕受眾需求，銀行交出的產(chǎn)品，客戶并不能夠完全理解，愿意使用。因此，在未來過程中，銀行更應(yīng)該去從“心智模型”、從客戶的真正需求出發(fā)。

場景應(yīng)用能力不足。認(rèn)識到場景入口的重要性，一些銀行開始進(jìn)行場景化嘗試。商業(yè)銀行參與場景構(gòu)建，存在兩個方面的問題，一是自建場景缺乏專業(yè)積累，不能有效吸引客戶。商業(yè)銀行的專業(yè)領(lǐng)域在于金融服務(wù)，對場景構(gòu)建的專業(yè)特長積累不足。二是缺乏深入思考，簡單鏈接第三方服務(wù)場景，造成場景泛濫，客戶并沒有從銀行提供的場景中獲得有價值的服務(wù)。

對基本業(yè)務(wù)領(lǐng)域競爭缺乏敏感。存款、支付、貸款和資產(chǎn)管理，是銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，特別是支付，既是銀行的基本職能，也是銀行維系客戶的基本紐帶，銀行在這些領(lǐng)域積累了豐富的專業(yè)經(jīng)驗和風(fēng)險管理經(jīng)驗。互聯(lián)網(wǎng)金融公司從小額支付開始，逐漸向銀行的基本業(yè)務(wù)領(lǐng)域滲透。在此過程中，銀行反應(yīng)過慢，以至于大比重失去本該屬于銀行的支付市場。應(yīng)該認(rèn)識到，銀行失去的不只是小額支付市場，而是與客戶聯(lián)絡(luò)的橋梁。銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域被互聯(lián)網(wǎng)金融公司滲透的勢頭還在繼續(xù)，比如在小額消費(fèi)信貸、代理金融產(chǎn)品銷售、資產(chǎn)管理等領(lǐng)域。

“金融服務(wù)工具化”的提出

互聯(lián)網(wǎng)金融公司給商業(yè)銀行帶來威脅和挑戰(zhàn)，也帶來機(jī)遇。商業(yè)銀行經(jīng)過幾十年的改革和發(fā)展，擁有強(qiáng)大的信用、信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施和人才儲備優(yōu)勢，要深入分析互聯(lián)網(wǎng)金融和金融科技的實(shí)質(zhì)及商業(yè)銀行的專業(yè)特長，在商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)+道路上，制定清晰、正確的應(yīng)對或轉(zhuǎn)型策略。

互聯(lián)網(wǎng)金融改變了商業(yè)銀行客戶服務(wù)方式和服務(wù)效率，迫使商業(yè)銀行不得不面對從賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變。如何應(yīng)對？我們的觀點(diǎn)是，以互聯(lián)網(wǎng)思維和科技手段，優(yōu)化或重構(gòu)商業(yè)銀行的金融服務(wù)，將金融服務(wù)工具化，將金融服務(wù)便捷地嵌入到各類商業(yè)場景中。

將金融服務(wù)工具化，是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)給商業(yè)銀行提出的隱性要求，也是商業(yè)銀行的本職工作，更是商業(yè)銀行維系客戶資源、拉近客戶距離最理想、最便捷的方式。盡管與互聯(lián)網(wǎng)公司相比，商業(yè)銀行在商業(yè)場景創(chuàng)造和提供方面，不具備優(yōu)勢。特別是中小商業(yè)銀行，受財力、人力和經(jīng)驗的制約，差距更加明顯。但金融服務(wù)工具化，是商業(yè)銀行積極應(yīng)對市場變化，助力商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)+和發(fā)展金融科技的一個實(shí)質(zhì)步驟，攻堅克難成為必然。

金融服務(wù)工具化的內(nèi)涵

金融服務(wù)（或產(chǎn)品）工具化是指商業(yè)銀行通過對業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、封裝、開發(fā)實(shí)現(xiàn)的過程，把金融產(chǎn)品打造成方便好用、便于第三方平臺或某個場景的應(yīng)用直接調(diào)用的API工具，使之獲得良好的推廣和應(yīng)用。

工具化的金融產(chǎn)品和服務(wù)，是對銀行系統(tǒng)內(nèi)部業(yè)務(wù)處理流程的封裝，在展現(xiàn)層提供該產(chǎn)品和服務(wù)要素的展示和輸入輸出，對客戶或者用戶具有明確的商業(yè)場景價值。客戶只需簡單操作就能迅速實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。工具化的金融產(chǎn)品，擁有方便第三方場景平臺調(diào)用的能力。

目前成熟的金融服務(wù)工具化產(chǎn)品包括支付寶支付、微信支付等，這些工具化產(chǎn)品或服務(wù)滿足任意場景的支付需要，包括線下、線上和第三方電商平臺。

銀行也可以按照工具化思路，將理財產(chǎn)品、存款產(chǎn)品、融資產(chǎn)品等工具化，在政策和法規(guī)允許下，供合適的簽約第三方調(diào)用，客戶在不同渠道、不同場景可以購買到相同的銀行產(chǎn)品和服務(wù)。

如何實(shí)施金融服務(wù)工具化

知己知彼，揚(yáng)長避短。商業(yè)銀行擁有資本優(yōu)勢和相對完善的金融產(chǎn)品服務(wù)，但客戶群體相對固定和受限，場景構(gòu)建能力不足。因此，銀行應(yīng)主動發(fā)揮自身優(yōu)勢，讓金融產(chǎn)品服務(wù)融入各種商業(yè)場景，借助互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)巨大的市場影響力擴(kuò)大自己的客戶群體，實(shí)現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)型。

以“客戶為中心”，打造金融產(chǎn)品工具。以“客戶為中心”，要求“客戶體驗至上”。金融產(chǎn)品工具本身要解決傳統(tǒng)金融服務(wù)“貴”、“繁”、“慢”的問題，需從根本上重新思考和設(shè)計現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，專注改善客戶的整體體驗，提供人性化的操作流程并便于渠道部署。把更多的控制權(quán)放在客戶手中，最大程度地方便客戶和放大用戶能力，幫助用戶更好地實(shí)現(xiàn)交易目的。

提供增值服務(wù)，促進(jìn)金融服務(wù)工具化。商業(yè)銀行可根據(jù)合作方對用戶交易行為習(xí)慣的掌握，設(shè)計更貼近用戶真實(shí)需求、體驗更佳的金融產(chǎn)品和服務(wù)。通過覆蓋高頻、剛需、痛點(diǎn)的生活服務(wù)場景，建立起與用戶生活緊密聯(lián)系的金融服務(wù)生態(tài)圈，提升商戶和個人客戶的黏性及與支付工具的對接幾率，拓展入口流量，不斷夯實(shí)獲客能力。

快速響應(yīng)市場需求，推動金融服務(wù)工具化。打造輕型化組織架構(gòu)，快速形成業(yè)務(wù)需求。傳統(tǒng)商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型升級必須以組織架構(gòu)改革為支撐，融入互聯(lián)網(wǎng)思維，通過理念創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、流程創(chuàng)新，進(jìn)行組織管理體系的再造，設(shè)立全面統(tǒng)籌和組織協(xié)調(diào)的專門機(jī)構(gòu)，建立集中式協(xié)同管理機(jī)制，從低效能的粗放重型經(jīng)營模式向內(nèi)涵集約式的輕型發(fā)展模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

創(chuàng)新制度與流程，加快金融服務(wù)工具的研發(fā)和推廣。商業(yè)銀行要擯棄傳統(tǒng)銀行思維，全面創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)流程，構(gòu)建新產(chǎn)品開發(fā)的敏捷迭代機(jī)制，“天下武功、唯快不破”同樣適用于金融產(chǎn)品工具的研發(fā)，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品功能的快速研發(fā)、改進(jìn)、迭代，客戶反饋及市場需求的快速響應(yīng)與處理。與此同時，新產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程設(shè)計要在滿足監(jiān)管要求基礎(chǔ)上，需要配套更新發(fā)布相關(guān)產(chǎn)品業(yè)務(wù)制度。

借助新技術(shù)，打造開放平臺。移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算等技術(shù)的出現(xiàn)，極大地促進(jìn)了金融科技的發(fā)展，同時對金融產(chǎn)品工具的開發(fā)和應(yīng)用提供了有力的支撐。商業(yè)銀行通過提供平臺、制定規(guī)則與規(guī)范，開發(fā)出“標(biāo)準(zhǔn)化封裝”的金融API應(yīng)用接口，向合作伙伴及客戶等第三方開發(fā)者提供安全、穩(wěn)定、簡潔的金融接入服務(wù)，逐步實(shí)現(xiàn)金融和相關(guān)產(chǎn)業(yè)（商業(yè)）的深度融合。

深耕場景，跨界合作。商業(yè)銀行要主動適應(yīng)市場環(huán)境，一方面，積極利用金融產(chǎn)品全面鞏固金融服務(wù)提供商的地位。另一方面，要深耕場景，跨界合作，通過與第三方的商業(yè)合作積極融入支付平臺、融資借貸平臺、供應(yīng)鏈金融平臺、電子商務(wù)平臺以及同業(yè)業(yè)務(wù)平臺在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)交易平臺，大力拓展工具化金融產(chǎn)品的應(yīng)用。

【來源：中國金融家  作者：張志田 李大偉】