阿木加盟背后：聯想切忌陷入追隨式戰略誤區觀點
阿木的引入，對于聯想究竟意味著什么?
近日，一直陷入高層調整(包括離職、履新、回歸)的聯想再次迎來了高層的調整，即樂視移動前CEO阿不力克木?阿不力米提(簡稱“阿木”)在離開樂視，“消失”近半年之后將加盟聯想，擔任聯想中國區戰略與業務拓展副總裁，負責聯想中國區戰略規劃、戰略管理及實施，并依據戰略推進新業務布局與拓展，尋找新的戰略聯盟及合作。那么此次阿木的引入，對于聯想究竟意味著什么?
這里首先恕我們(包括)孤陋寡聞，最初聽到阿木，就是阿木今年4月份接任樂視移動CEO，取代馮幸，全面負責樂視移動整體的日常經營及團隊管理，并直接向賈躍亭匯報。4個月后，隨著樂視手機的崩盤，其隨即離開了樂視。而鑒于當時樂視手機業務崩盤已定，誰來執掌樂視的手機業務已經顯得無足輕重，阿木更像是樂視緩兵之計的一個過渡棋子而已。但隨著近日其被聯想招募，其履歷，尤其是在樂視的履歷也被媒體曝光，其中給我們印象最為深刻的就是樂視當時大肆宣揚的“生態化反”與“七大子生態”等宣傳理念竟然是阿木提出的。這就不得不讓我們對于聯想現在和未來的戰略再次產生關注。
眾所周知，過去兩年聯想惟一成為業內和媒體關注的焦點就是其高層的不斷調整，所幸的是，最終聯想聯想集團董事長楊元慶在去年年底的內部信中提到，聯想的戰略就是“吃著碗里的，看著鍋里的，種著田里的。”所謂“碗里的業務”就是個人電腦業務;“鍋里的業務”是指移動和數據中心業務;“設備+云”則是“田里的業務”。這里先不說這三波戰略實施和準備的如何，但從戰略層面看，這不僅是聯想的全球，也是中國市場的戰略。既然戰略已定，緣何要引入一個“擅于”戰略制定的高管?需要注意的是，這里我們之所以將擅于加上引號，是因為此前阿木在樂視提出的“生態化反”與“七大子生態”戰略后來被事實證明完全是對于產業及相關企業自身缺乏基本認知的“假、大、空”的臆想。不知聯想此時引入阿木意欲何為?是否意味著繼此前高層不斷變換后，又要經歷一波戰略的變化(傷不起啊)?或者說聯想對于自身確立的三波戰略缺乏足夠的信心?
值得注意的是，自聯想確立自己的三波戰略之后，我們鮮見聯想在提及自己是一家傳統的PC企業，例如今年回歸聯想的劉軍就對媒體坦言，希望媒體幫聯想宣傳，聯想今后不再是PC公司，而是以用戶為中心，跨出PC概念的生態型企業。隨著而來的是，我們經常看到聯想在不同的場合屢屢以“生態”代之，最典型的表現就是在不久前舉辦的ThinkPad 25周年品牌之夜活動中提出了Think Plus智能戰略，即所謂以高端專業人士的需求為核心，覆蓋辦公、商旅和品質生活三個典型應用場景，包含ThinkPad、ThinkPad周邊產品，Think Smart-IoT智能物聯產品，以及Think Service至臻服務。而在聯想科技大會上，聯想更是表達了對于生態型企業的愿景和渴望，即希望依托自身的核心優勢, 為創新的智能設備廠商賦能，聯合業內領先的內容及云服務提供商，一起構建開放的智能生態體系，共同打造出全新的Smart IOT產品，服務商用和消費兩類客戶，為客戶提供硬件+軟件+互聯網+智能服務的生態價值。
不知業內在此看到了什么?雖然聯想的生態夢遠不及當年阿木在樂視提出的“七大子生態”那般跨界、宏偉、遠大，但其中除了硬件(例如PC、智能手機、服務器等基礎設施)外，我們鮮見聯想在其他方面的優勢，畢竟從聯想目前的營收和利潤看，PC依然是現在和未來一段時間內的核心。而從聯想的三波戰略看，設備(PC、智能手機、服務器、智能設備等)也是三波戰略中核心的核心。也就是說聯想的生態夢能否實現的關鍵還是首先取決于其在設備端的表現。那么接下來的是，聯想在設備端的表現如何?
首先看PC業務，今年第一季度，在經歷了若干季度增速放緩之后，其PC市場冠軍的寶座被惠普搶走，甚至在今年4月份其筆記本出貨量在PC整體市場回暖的有利條件下跌至第三位。為此聯想不得不故伎重演，以并購來擴大規模。例如此前以51%的占股入股日本富士通。但顯然聯想PC業務在惠普、戴爾等猛攻之下，已經失去了自身的有機增長，而單純的并購后規模的增加，也只能是解一時之困，因為如果按照惠普現在單季增長2%以上的銷售勢頭，即使聯想拿下入股后富士通4%的PC市場份額，惠普也有可能實現再次反超。更為重要的是，在移動互聯網和即將到來的AI時代，即便是站在生態的角度，PC也難以成為其中的核心，即聯想的PC業務很難確立生態化的盈利模式(惠普、戴爾等傳統PC廠商也沒有提出生態化的先例)，最終PC硬件本身的創新和品質才是根本。
但不幸的是，就品質而言，在今年年初美國權威雜志《Consumer Reports》針對8.3萬名用戶進行的PC故障率調查顯示，聯想以31%的故障率排名第二。而聯想為了蠅頭小利(據稱通過預裝僅獲利25萬美元)，預裝“Superfish”的廣告應用而遭到用戶集體訴訟，今年最終以350萬美元與FTC(美國聯邦貿易委員會)達成和解，同意支付350萬美元并改變其筆記本電腦銷售策略的事件更是對聯想的PC品牌造成了不小的負面影響，也間接反映出聯想在PC業務面臨的盈利的壓力，而這和其以智能手機為代表的移動業務的不振給其集團整體帶來的盈利壓力又關系密切。
如果說PC的形態及應用模式決定了其生態型戰略難以商業化的話，對于智能手機來說，過低的用戶基數和出貨量以及偏重于海外市場，也讓其生態型戰略難以落地。據統計，目前聯想智能手機90%的市場在海外，國內市場近乎于忽略不計，且在今年沒有實質性的轉變。其實在即將過去的2017年，聯想在智能手機幾乎沒有任何有在市場引起反響的創新型新品的發布，而去年發布的所謂支持谷歌Tango的業內首款AR手機隨著今年谷歌宣布關掉Tango項目而功虧一簣，并聯想對于智能手機產業技術趨勢走向和發展判斷力匱乏的明證。
而提及判斷力，目前聯想仍在力推的模塊化手機也是此前被市場證明缺乏剛需和前景的噱頭。需要說明的是，就算支撐聯想手機業務的海外市場，隨著小米、OV、一加以及未來華為的發力，其前景也不容樂觀。以印度市場為例，由于小米、OV的殺入，聯想在印度市場份額和占有率已經出現下滑，從去年的第二下滑到第五，位于小米和OV之后。盡管第三季度實現反彈躍居到第三，但其與排名緊隨其后的OV領先最大不過1.1個百分點，優勢明顯縮小。其實縱觀當下及未來智能手機產業的競爭，歸根結底是中國企業間的廝殺，而聯想暫時型規避中國市場競爭的海外策略及此前在中國智能手機市場上演的從領先到落后，直至邊緣化的逆轉的橋段，隨著中國手機廠商的“出海”，重演的可能性極大，屆時聯想的智能手機業務將何以找到安身立命之地?
除了上述PC和智能手機端外，聯想在企業級基礎設施的數據中心服務器端的表現更是讓業內揪心。據Gartner今年第三季度全球服務器市場報告顯示，聯想無論在出貨量和營收上均遭遇大幅下滑，其中出貨量同比下滑高達33.5%，下滑幅度為全球前五大服務器廠商之首，營收上更是退出了全球前五而不得不進入到“其他”的行列。要知道在并購IBM X86服務器業務時，聯想無論是出貨量和營收都位列全球三甲之列。具體到中國市場，據IDC發布的2017年第三季度中國X86服務器市場跟蹤報告顯示，浪潮已經取代聯想成為銷量和營收的雙料冠軍，與在全球市場的表現類似，聯想在銷量與營收上也退出了三甲之列，由此我們不難判斷，聯想并購IBM X86服務器業務并沒有取得1+1大于2的結果，而且隨著時間的推移，其競爭力更是不增反減。
曾幾何時，中國以硬件(例如智能手機)為核心的廠商掀起了一股無生態不存活的所謂生態化生存和發展之風，這與國外巨頭，例如谷歌、微軟、亞馬遜等進入或者堅守硬件市場，強調硬件的重要性形成了強烈對比。樂視的倒掉已經成為生態化生存和發展的最好反證，而小米近期之所以再次有機會重新梳理和執行自己的生態戰略，其根本也是在于核心硬件(智能手機本身)業務的強勁反彈，相比之下，從聯想目前在端(其實就是硬件)的表現看，尚不足以以生態型企業示人，也不宜將重要的精力和資源用在所謂生態系統的打造上，而應該聚焦在端的創新和發展上，否則一切都是空中樓閣，而此次以打造生態(其實是失敗的)聞名的阿布的加入和這段時間聯想發出的不絕于耳的生態之聲，不免讓我們為苗頭初現的聯想追隨式的戰略捏把汗。
（來源：藍鯨TMT 作者：孫永杰 ）
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