人人車的生態巷戰觀點
不過二手車平臺市場的門檻已經足夠高，人人車專屬的生態已經自我長成，人人車是二手車平臺市場的大玩家。
從創業公司混戰到巨頭深度參與新戰局，他們可能會把戰火引向社交、保險、線下維修等領域，不過勝負手還要看優秀的二手車電商們各自結出的美好生態之花，誰的更美。
文|劉煜
編輯|周艷濤
“江山如此多嬌，引無數英雄競折腰”。如此形容當下的二手車電商市場，絲毫不為過。
2018年春節，黃渤、孫紅雷、Angelababy、萊昂納多頂著二手車電商平臺優異的業績數據，輕輕松松就是廣告“四連發”。這些內容折疊到院線電影公映前的暖場廣告，以及主流電視劇前的夾縫里，迫切的讓大眾知道它們是多么強于保障交易的安全、善于提供熱情的服務、高于同行業其他平臺經營數據的戰績。
▲|3月1日，人人車宣布與滴滴出行達成合作協議
進入3月，人人車宣布與滴滴出行戰略合作升級;車好多集團宣布完成8.18億美元C輪融資。之后的3月2日，人人車CEO李健在接受一點財經專訪時也表示，“在三月底會公布新一輪融資。”
不斷刷屏的宣傳廣告和頻繁的融資消息背后，二手車電商市場的競爭已經進入白熱化。他們正在從爭奪銷量以期自保的求存大道，駛入“沒有點獨特業務都活不下去”的巷角，正啟動差異化發展與競爭模式。在沒有賽道的時候，二手車電商們就像站在南極點，怎么跑都是一路向北;可是如今，一條條大路開始清晰。
人人車CEO李健看來，這還是一個賽道很寬的戰場，挖潛十年以上仍然有空間。只是如今，大家都已經意識到，是時候開拓視野，看看周邊的世界了。那里，是一副全新的模樣，叫做生態。“金融、售后、保險等各類業務，永遠都做不完，始終有足夠的機會。”李健這樣的描述，給人無限的想象空間。
01|籌謀
對互聯網企業而言，只有棲息在生態里，才能保證自身業務順暢循環。它的萌芽生根，需要引導與貫穿，將企業從追求線性增長的單一維度，升級為劃定護城河、構建堡壘的多維空間——這是人人車的成長軌跡。
“企業的升級，最重要的有三件事：第一是招人，第二是找錢，第三是戰略。”李健坦陳，成立之初的人人車，經歷過追求線性增長的時代，這是一種常態。第三方數據顯示，到2020年，整個二手車市場會形成年交易量突破2000萬輛的大蛋糕。各大平臺如同美國“淘金熱”時代的西部礦工，只要手里有把鐵鍬，勤奮掘地就能找到足夠的黃金。想要發財，要有足夠的人力，以及足夠鋒利的鐵鍬。
李健表示，人人車的基因中，勾連著傳統互聯網公司的底層編碼。包括集團COO劉自成在內，眾多成員不舍晝夜，摸索人人車前進的方向，并在不斷的磨合中完成認知、能力與技術的升級迭代。組織的自我進化能力，甚至被李健視為能否突圍的關鍵。
“之前，我們將人人車的線上運營能力視為核心競爭力。”按照李健表示，人人車團隊搭建足夠強大的線上平臺，以應對源源不斷的市場需求。如今，人人車也在強化線下能力，希望激活線上線下兩個版圖的活力。” 2017年第四季度，人人車在成交量、新增車源量等核心業務數據上實現連續三個月接近40%的環比增長。與之相比，2017年第四季度中國二手車市場交易量的環比增幅為8.4%。
如今，人人車依靠已有實力，形成了自己的核心競爭力。經過人力、技術、資源儲備，年輕的二手車平臺概念已經成為一群“老司機”之間，在高門檻之內的游戲。特別是在互聯網渠道病毒式的宣傳攻勢下，普通大眾有限的認知空間，已經被少數企業全面占領。“2014-2015年是二手車市場的搶票時間。如果到2016年還沒有進場，之后就沒有機會了。”在李健看來，將后來者擋在門外的，是一堵難以逾越的圍墻。
然而圍墻之下，院內的小伙伴就能躺著把錢賺了?似乎未必。如同田間忙碌的農人，只耕耘一條田埂，浪費巨大且收獲有限。有了二手車的一畝三分地，是不是可以在空間上多找延展的思路?比如在土地之上架起籬笆，在土地之下深埋藤蔓，再撒上那么一層肥料……在遠郊，這叫農家院的多重耕耘;在二手車市場，這叫生態。
02|好局
那么二手車線上平臺的生態究竟是什么呢?李健想了很久，直到碰到程維時找到了答案。
“程維能夠帶動你的情緒，現在我和程維平均一個月就要面對面溝通一次。”談到程維，極強的感染力是李健做出的評價。更重要的是程維將滴滴的規劃布局，以及在局中人人車需要扮演的角色講述通透，這讓李健興奮不已。“我現場很激動，了解了人人車對滴滴、對大交通格局的價值。”李健補充說。
▲|程維與李健
目前，用戶在早晚用車高峰時段仍然會遇到約車難的問題。解決問題的關鍵，在于滴滴如何強化司機資源儲備。這是個系統性的問題——司機的收入和運營成本等疑難，提升了整個行業的準入門檻，如何讓他們以更少的成本跨越障礙，成為幫助滴滴提高運營效率的關鍵。某種意義上說，滴滴運營效率的提高，從根本上是要讓司機以更少的成本獲得生產工具，這需要外部為司機提供更多的可選項。
而這，正是人人車正在謀劃的。人人車已經通過C2C模式掌握發展的主動權，現在要做的就是以C2C模式為切入口，拓展更大的穩定的銷售渠道。李健提出了解決方案，主要集中在三個維度。首先依靠滴滴重資產運營的屬性，直接與人人車采購渠道對接，直接提升人人車的銷量;其次借助滴滴已有的新車積累，幫助人人車快速構建新車交易平臺;最后通過滴滴的線下能力儲備——保養、維修、服務等業務，提升人人車的服務能力。
經過梳理后的人人車的架構開始脈絡越發清晰：前期，人人車面向的用戶主要是星散在互聯網的邊際，平臺的意義在于打破空間限制，更加側重于線下交易;如今，滴滴可以直接采購汽車，并全面向資源池中的司機開放資源，讓他們繞過平臺里的租賃公司直接采購汽車。甚至借助滴滴的規模和背景關系，享受向主機廠商采購的議價權。“無論怎樣的渠道，人人車都能靈活應對。”李健表示。
經過這次對接，人人車找到了大交通市場中，二手車交易的生態循環邏輯。這是一次貫通式的對接，徹底且不可阻擋。在預估合作成果時，李健自己都不愿給出上限。當問及人人車是否會考慮控制滴滴渠道的交易占比時，李健的回復是“為什么要控制?”是的，某種意義上，人人車專屬的生態已經自我長成，這也應該是生態應有的模樣。
03|拼圖
如果沒有滴滴和程維的出現，人人車培育生態的故事是不是另一番模樣?其實也不盡然。人人車更像自悟太極的武當泰斗張三豐，因為生態已經開始沖動地自我發展。
“很多用戶因為沒有金融服務，最終拒絕了交易。這讓我們意識到，金融服務已經成為被普通用戶廣泛接受的消費方式。”按照李健所言，隨著市場規模的不斷增長，用戶的需求也在改變：過去只考慮能不能買的問題，現在考慮的是能否早些買到的問題。傳統意義上，金融手段是企業擴大市場和收入規模的手段，是企業的主動行為。不過對于人人車而言，金融方式已經成為用戶需求，驅動人人車向前行駛。
如此看來，當行業積累達到一定量級的時候，企業體內會噴涌自我生發的沖動。用戶多樣化的需求會推進企業優化經營邏輯，甚至推動底層的變革。人人車是二手車平臺市場的大玩家，用戶的增長已經牽引出大量的需求方向，對金融業務的需求是其中的代表，也就到了考驗人人車疏導能力的時候。
2017年4月人人車宣布其自營金融業務正式落地，首批產品標準貸和優惠貸現已上線。通過與平安集團、民生銀行等的合作，以更快的審核速度、更低的費用、更全面的服務，搭建人人車的金融服務體系。現在看來，這是未來人人車布局未來的重要一環，同樣是滴滴非常渴求的。
人人車提供二手車服務的最終目的，就是給用戶更多的選項，讓他們更早擁有出行工具，因此在企業的底層基因上，滴滴和人人車是有相同之處的——他們都在想方設法，降低汽車市場的準入門檻。
人人車選的是“深度合作+自營”型：一方面與民生銀行信用卡中心等金融機構建立戰略合作，通過金融機構降低資金成本，兩家共同分享二手車金融市場機會;另一方面開放流量、風控、服務能力，通過信息和數據牽引金融機構跟進。
值得注意的是，在“以租代購”模式被越來越多的消費者接受的當下，萬億的汽車租賃市場被持續看好。事實上，人人車已經拿下了融資租賃牌照，搶先布局融資租賃業務。數據顯示，我國汽車金融滲透率中融資租賃只占5%，人人車的這一布局擁有了挖掘萬一市場的入場券。
除了借力，人人車還自建了金融團隊，搶奪更多的金融話語權，爭取更多的收益機會;同時再搭配保險、整備翻修、保養、新車置換等各個業務線，覆蓋更多的金融業務條線。李健并沒有透露最終的業務占比，不過李健表示，2017年人人車消費金融服務產品的滲透率預期將達到35%以上，同時將上線融資租賃相關的金融業務預期滲透率達10%。
04|沒有邊界的“戰爭”
不久前，中國汽車流通協會在月度信息會上發布數據：2017年，國內二手車交易量達1200.09萬輛，預計2018年國內二手車交易量將有望接近1500萬輛。生態之花的茁壯，勢必讓人人車有更多的機會，不過勢必會衍生出更多“次代競爭”。
如前，二手車市場競爭的門檻已經很高，出現第二個人人車、瓜子的機會已經很小，可是巨頭們呢?資本永遠是逐利的，那么手持龐大資本的BAT們，會不會跨進二手車市場的小院，或者摘一朵頭上帶，或者干脆自己再種一顆呢?這不是面對面的戰場，而是臺前和幕后的對決。
“巨頭們已經沒有直接參與的機會了。”李健的表達聽去有些夸張，似乎也很實際。他表示，巨頭們確實有資本和資源兩方面的勢力，不過二手車平臺市場的門檻已經足夠高，玩一次“跨界”的成本實在太高。更關鍵的問題在于，他們是否有足夠強的意愿下賭注?“巨頭們缺少買賣二手車用戶的流量，這也是他們各自用戶群中難以被汲取出的信息。因此錯過窗口期，巨頭們也很難再造輝煌。”
于是在二手車市場，我們可以看到巨頭們的影子，卻總顯得模模糊糊、影影綽綽：2017年1月，華平資本、招銀國際、春華資本等3.35億美元跟進大搜車的E輪融資，阿里巴巴“偷偷”地跟上;一年之后，騰訊領投車好多C輪融資，規模已經達到8.18億美元;另有媒體指出，百度一直沒有閑著，隨時關注行業的動態，并打開了錢袋子。
不難發現，二手車市場的競爭，已經不再是單純的比拼廣告時段與時長，或是究竟誰比誰多出那不到1%的市場占有率。巨頭們已經入場，勢必會再次出現“神仙打仗”。然而與以往不同的是，巨頭們僅是躲在幕后偷偷地看著。他們可能會把戰火引向社交、保險、線下維修等領域，不過勝負手還要看優秀的二手車電商們各自結出美好的生態之花，誰的更美。
在筆者看來，在與騰訊的合作中，對方龐大的流量，不一定會對二手車平臺商產生巨大的價值;人人車期待的交易生態，騰訊也不能李代桃僵——那個有資源、有實力就可以為所欲為的寡頭時代，在這一刻顯得縹緲。
不過仔細想來，這一切合乎常理：巨頭們已經在各自領域收割足夠的用戶，他們已經培育出足以適應時代發展的“大生態”，他們要做的不過是修剪可能存在問題的枝杈，多數時候問題枝杈是很少的;以二手車為代表的電商平臺們采擷差異化的元素，在巨頭們鞭長莫及的位置，以一種完全不同的模式經營自己的土壤，也欣欣然的萌發著“小生態”。
當我們將“大生態”與“小生態”放在一起的時候，相互吞并的故事并沒有出現，因為他們在本質上就是差異化的。他們只能相互對接與嵌套，等待時局給予他們新的窗口，讓“小生態”吸收更多的陽光與營養，然后與新的生態尋找新的對接點，僅此而已。
如此看來，在二手車交易平臺即將迎來差異化競爭與生態模式比拼的時代，給平臺添一把薪柴，觀望大交通市場的斗爭，才是巨頭們的明智之舉。
對話李健
問：這次跟滴滴合作新車業務，打算如何開展?
李健：新車業務分為兩端，前端是人人車線上C端，后端是主機廠。新車作為一個標品、商品本身是沒有差異的，所以C端用戶關注的是，你的價格是不是最低?有沒有現車?怎樣以足夠低的價格拿到新車，這個涉及到供應鏈的管理，在主機廠那里的話語權。
人人車會和滴滴共享主機廠的資源，不是從零開始做的。我們有一個很好的滴滴打下的基礎。滴滴作為全球最大的出行平臺，任何主機廠都不會忽視滴滴，會全力配合滴滴。這是人人車的一個優勢。
問：接下來一年的工作重點會放在哪里?
李健：金融、以及和滴滴整個生態的對接合作。
問：金融在業務布局里充當什么樣的角色?
李健：金融對我們來說非常重要，首先它可以提升收入，財務數據比較好看;其次很多消費者如果沒有金融方案他就不買車了，所以金融的價值還在于刺激交易規模，人人車從去年開始大力發展自營金融，到現在基本上實現了產品、風控全面跑通，今年的關鍵是金融滲透率發展上去。
問：金融滲透率的預期目標是?
李健：我們希望今年金融滲透率能達到35%，目前還比較低一些。
問：你現在主要精力會放在哪些地方?
李健：首先第一個是招人，因為目標越來越有挑戰，人員需要成長，需要更多有識之士加入。哪些方面團隊存在不足，挖人過來，我們去年花了大量的精力升級團隊;第二個是找錢，第三是公司整體的戰略規劃與思考，我們下一步到底怎么走，之后這個行業里面還有哪些新玩法。
問：程維作為投資人，你們溝通會比較頻繁嗎?
李健：現在平均每一個多月溝通一次。
問：會給到你一些很關鍵的建議嗎?
李健：有一點是滴滴做得非常好的，就是“開天眼”。每個人都很容易迷失自己，每個人有一些非常確定的短板，這個短板是透明不可見的，只能感知到，但看不見。這就意味著我們要通過開天眼這樣的方式，找到根本的原因，把這樣的短板打破，開出一個窗口，接觸到外面的世界，讓我們這塊短板和外面比較擅長這塊的人聯結在一起，進一步優化整個組織能力。
問：這個方法論在人人車上如何落地?
李健：過去幾個月時間大力升級我們團隊。你對這個組織的診斷有自己的認知，對這個組織的認知是不是真的入木三分，是不是精準，這個組織到底需要什么樣血液的加入，這些問題的判斷非常關鍵。如果只到第二步，你已經非常認識到需要什么樣的人，這個人具備什么樣的能力，反而很容易。
很多時候我們找來一個人，這個人不合適，盲目試了幾個月，市場機會已經失去了，就算后續找到了，也沒有意義。所以我覺得我們過去花了很多時間精力在這個維度上，升級我們團隊、升級我們組織。
問：您過去有做過認為比較失誤或可以做得更好的決策嗎?
李健：從創業第一天我們一直在犯錯，我們每天做的事情是盡可能讓過去犯的錯誤不要再犯。不僅是我，每個創業者都是這樣的，整個創業的過程就是不斷犯錯的過程。
問：有對人人車來說比較危險的時間點嗎?
李健：每一個都足以致命。
問：是因為競爭太激烈了嗎?
李健：對于我們而言，競爭客觀存在，資金的問題，每一輪融資，就像打怪一樣，要一關一關挑戰，每一關沒走過去就是死路一條，所以每一次犯錯都足以致命。對于我們現在而言，要思考過去三四年時間里到底犯了哪些錯誤，下一次如何避免再犯。
我們走到了今天，因為我們這個組織進化能力非常強，同樣的錯誤絕對不會犯第二次。
問：二手車市場里，其他新選手還有機會嗎?
李健：其實從2016年時，就已經沒有新的選手進入了，所以這個行業進入門檻非常高，拿票的機會就是2014、2015年，之后就沒有機會了。現在還比較活躍的幾個平臺都是2014年及以前的。
問：現在這種情況下，你們如何構建自己的核心優勢壁壘?
李健：我們可以說有些公司融資能力強，也可以說有些公司戰略規劃能力比較強，但這些都不重要，重要的只有一個，即組織能力。
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