小而美還是大而全，這幾位企業(yè)家用親身經(jīng)歷告訴你金融
移動互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)的邊界在哪里？這個問題不好回答，越來越多的企業(yè)在做多元化，企業(yè)邊界趨于模糊。
在一些人眼中這并是不問題。美團點評CEO王興就認為，太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心。萬物其實沒有簡單邊界，所以他不認為要給自己設(shè)限。這不僅需要勇氣，更要承擔巨大風險，眼下幾乎半壁互聯(lián)網(wǎng)江山都成了美團點評的敵人。
“企業(yè)的擴張離不開融資的支持，應該把企業(yè)擴張的邊界和融資的邊界相結(jié)合，確保企業(yè)處于合理的負債水平。企業(yè)不可能成為無限吹大的氣球，把握企業(yè)擴張的合理邊界是一種能力，關(guān)系到企業(yè)的生存，也關(guān)系到企業(yè)效益的最大化和資源配置能力的最大化。”中誠信集團創(chuàng)始人、董事長毛振華說。
在由《中國企業(yè)家》雜志主辦，一汽-大眾奧迪作為首席戰(zhàn)略合作伙伴的2017（第十六屆）中國企業(yè)領(lǐng)袖年會的閉幕論壇上，毛振華與幾位企業(yè)家就重構(gòu)企業(yè)邊界展開了討論。
依文集團董事長夏華明顯跟覺到了邊界的模糊化，以前她所執(zhí)掌的依文集團被準確歸在服裝行業(yè)，如今已經(jīng)被定義為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。原因是，擁有了幾百萬客戶之后，不僅需要解決服裝問題，還要幫客戶解決生活方式的問題，從服裝延伸到家居用品、生活美學產(chǎn)品。
這背后有兩大原因，一是產(chǎn)業(yè)邊界被擴大；二是消費者需求變化，通過某一個單一產(chǎn)品贏得消費者信任之后，消費者會提出一連串需求。
面對企業(yè)邊界，張杰認為有兩條不可回避：第一是關(guān)于規(guī)模的經(jīng)濟性問題，也就是企業(yè)規(guī)模到底多大為好；第二是企業(yè)產(chǎn)業(yè)多元化的問題，應該是單一產(chǎn)業(yè)，還是適度多元化。
張杰是中國恒天集團公司董事長，中國恒天集團成立于1998年，以紡織機械、商用汽車、紡織及貿(mào)易為三大主業(yè)，還涉及工程機械、金融投資、文化、資產(chǎn)管理等多項業(yè)務(wù)。中國恒天原歸國務(wù)院國資委監(jiān)管，是國內(nèi)唯一以紡織裝備為核心主業(yè)的中央企業(yè)。今年6月，經(jīng)國務(wù)院批準，中國恒天集團整體并入中國機械工業(yè)集團公司，成為其全資子企業(yè)。
“我相信所有企業(yè)都希望長大，但是在長大的過程中，一定要控制風險，尤其是資產(chǎn)負債率。現(xiàn)在有很多企業(yè)是靠過度負債去增長，有時會在不知道的情況下走不到最后。我覺得企業(yè)在大的過程中，風險控制應該是企業(yè)邊界定義中最重要的（因素）。”張杰認為，企業(yè)要抵御周期性危機、要生存必須多元化，但多元化要有自己的偏好和文化基因，根據(jù)自己的產(chǎn)業(yè)競爭來決定，并非越多越好。
張杰的判斷是，重構(gòu)邊界的基礎(chǔ)是企業(yè)的三張表——資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表，如果沒有這三張表，邊界到哪都不會很健康。
企業(yè)重構(gòu)邊界時，常會遇到選擇與放棄的戰(zhàn)略抉擇，有很多巨頭因為沒有快速轉(zhuǎn)身而陷入絕境，比如柯達與諾基亞，而三星正是得益于多元化成為了巨頭。
“企業(yè)走向衰落，這也是規(guī)律，有人說企業(yè)像人一樣都有生命，看你能走多長，總會有一天要死，企業(yè)家要做的是延緩壽命，讓他在死亡的路上成長得更好。”張杰認為，做企業(yè)有兩件事要回避的，第一個是所謂的“熊瞎子掰棒子”式的企業(yè)家，今天干這個明天干那個，什么都不是；第二個是墨守陳規(guī)，企業(yè)發(fā)展到一定程度，有比較優(yōu)勢的時候老大意識膨脹，不接受別人，也不接受新事物。
毛振華是“92派”企業(yè)家的代表人物之一，他的另一重身份是經(jīng)濟學家。他師從著名經(jīng)濟學家董輔礽先生獲經(jīng)濟學博士學位，目前在中國人民大學和武漢大學等多所高校兼任教授、博士生導師，并擔任了中國人民大學經(jīng)濟研究所所長。他常常以學者的角度去觀察與探討企業(yè)發(fā)展。
毛振華分析認為，企業(yè)擴張一般有三種思路，一是區(qū)域的擴張，就是把企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)在不同區(qū)域擴張，這種擴張模式相對簡單，主要是開連鎖店；二是向產(chǎn)業(yè)鏈上下游擴張，這一般是因為企業(yè)發(fā)展受到了上下游擠壓；三是沿著客戶擴張，客戶需要什么就生產(chǎn)和提供什么。這三種模式都是關(guān)聯(lián)性擴張。事實上，還存在非關(guān)聯(lián)擴張，也就是跳躍性擴張，毛振華稱之為“水泥和鼠標的對話”，比如傳統(tǒng)線下商業(yè)受互聯(lián)網(wǎng)沖擊后轉(zhuǎn)型進入互聯(lián)網(wǎng)。
事實上，還存在不關(guān)聯(lián)擴張，毛振華稱之為“水泥和鼠標的對話”，也就是跳躍性擴張。比如傳統(tǒng)線下商業(yè)受互聯(lián)網(wǎng)沖擊，開始做互聯(lián)網(wǎng)。
對于擴張中選擇與放棄，夏華有過切膚之痛。5年前，她希望依文集團在保持核心競爭力的基礎(chǔ)上，能夠架構(gòu)起一個新興的產(chǎn)業(yè)平臺。前一年多時間，集團內(nèi)部開了多次高管動員會，但基本處于失敗狀態(tài)。后來，夏華通過體化孵化的方式，才做成了三個創(chuàng)新項目。
毛振華還是一個投資人，他說有兩類行業(yè)他從不觸碰，一類是高新技術(shù)類公司，另一類是礦產(chǎn)資源公司。對這些他不太熟悉的領(lǐng)域，他并不愿意過多涉足。
“不要迷信自己的眼光，特別是不要迷信自己偶然的成功和直覺，我們見過很多企業(yè)在短時間內(nèi)成功了，但是瞬間又消失了，很大的原因是他們太相信直覺。我們搞研究的人總是相信規(guī)律，不符合規(guī)律或者搞不懂規(guī)律的事情就不去做，找不到控制點就很難防控風險。”毛振華說。
來源|微信公眾號：中國企業(yè)家
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