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“企業(yè)就像是在生態(tài)系統(tǒng)中進(jìn)化的有機(jī)體。生態(tài)和諧并不是靜止不動(dòng)的完美而是一個(gè)不斷打破平衡又再平衡的過(guò)程。”在《新經(jīng)濟(jì) 新規(guī)則》一書中，美國(guó)《連線》雜志主編凱文凱利這樣寫道。

疫情期間餐飲行業(yè)告急，商家平臺(tái)之間的和諧生態(tài)被“黑天鵝”打破，典型的就是最近很多人都在關(guān)注的平臺(tái)傭金問題：日前，廣東省餐飲服務(wù)行業(yè)協(xié)會(huì)（以下簡(jiǎn)稱：廣東餐飲協(xié)會(huì)）發(fā)函，對(duì)美團(tuán)提出減免傭金等要求。

除了平臺(tái)傭金之外，最近餐飲圈引起熱議的還有海底撈漲價(jià)事件，其實(shí)說(shuō)白了疫情之下不僅中小商家過(guò)的艱難，品牌商家和平臺(tái)方更是有苦難言：表面上，餐飲商家面對(duì)平臺(tái)是相當(dāng)弱勢(shì)的一方，實(shí)際上，在疫情影響之下無(wú)論是商家還是平臺(tái)，都會(huì)難免受到以疫情的影響。

外賣傭金的“二律背反”：市場(chǎng)平衡優(yōu)于外部強(qiáng)制

在外賣傭金這件事上，其實(shí)很多人都會(huì)有一個(gè)誤解，認(rèn)為平臺(tái)拿走了傭金中的絕大部分。這其實(shí)是信息獲取偏差下的一種誤解：“傭金是由平臺(tái)拿走的，那么大部分就會(huì)落到平臺(tái)自身的腰包。”

然而事實(shí)真的如此嗎？

根據(jù)外賣平臺(tái)美團(tuán)發(fā)布的最新財(cái)報(bào)顯示，在去年美團(tuán)全年外賣收入為496億元，而在騎手費(fèi)用方面，支出就超過(guò)400億元，說(shuō)白了，平臺(tái)八成收入用在騎手身上，而騎手是為誰(shuí)服務(wù)的？商家和消費(fèi)者。

而平臺(tái)外賣傭金，實(shí)際上由三部分組成，即平臺(tái)使用費(fèi)、技術(shù)服務(wù)費(fèi)以及配送服務(wù)費(fèi)。假如剝離配送服務(wù)部分，基本上大部分商家傭金比例會(huì)降至個(gè)位數(shù)，甚至低于5%。

這意味著如果單單拿電商平臺(tái)的傭金比例來(lái)比較，對(duì)餐飲外賣平臺(tái)實(shí)際上不公平的，因?yàn)殡娚唐脚_(tái)抽成中是不算物流的，如果電商平臺(tái)自建物流體系，并且以物流服務(wù)費(fèi)向商家抽取傭金，那么兩者之間才具有可比性。

那么對(duì)商家來(lái)說(shuō)，疫情期間線下門店0收入，完全依賴線上訂單之后，沒有線上流量、沒有騎手配送哪來(lái)的線上收入？有交易產(chǎn)生才會(huì)有傭金，撇開流量與配送服務(wù)片面要求降傭的說(shuō)法其實(shí)是本身是站不住腳的。

這跟出租車行業(yè)其實(shí)是一樣的，人們通常認(rèn)為，打車貴的原因在油價(jià)，但其實(shí)油錢并不貴。反而是司機(jī)的勞動(dòng)力成本高。

從商業(yè)模式的角度來(lái)看，之所以會(huì)造成商家對(duì)平臺(tái)抽傭的誤解，是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)平臺(tái)經(jīng)濟(jì)改變的是供需結(jié)構(gòu)，并不是成本結(jié)構(gòu)。

比如，滴滴改變了運(yùn)力與需求的匹配效率，但并沒有改變出租車行業(yè)的主要成本來(lái)源，同樣的道理，淘寶改變了人貨需求匹配的方式，但對(duì)于有線下店面的商家來(lái)說(shuō)，開淘寶店依舊需要門店、倉(cāng)庫(kù)，需要成本付出。

未來(lái)平臺(tái)或許能夠在改變供需結(jié)構(gòu)的同時(shí)改變成本結(jié)構(gòu)。比如說(shuō)，AI自動(dòng)駕駛成熟之后，出租車行業(yè)人力成本消失，行業(yè)成本就會(huì)大大降低，而當(dāng)外賣、物流配送等行業(yè)中AI取代人力之后行業(yè)成本結(jié)構(gòu)也將發(fā)生相應(yīng)的改變。當(dāng)然這是后話。

疫情期間，這樣的成本只會(huì)更高，一方面疫情期間騎手事實(shí)上冒著很大的風(fēng)險(xiǎn)在做配送服務(wù)，平臺(tái)方面為盡可能保障騎手、商家、消費(fèi)者的健康安全，也勢(shì)必會(huì)通過(guò)漲薪、采購(gòu)防疫裝備等方式來(lái)保障基本的配送服務(wù)，而這也需要成本。

在看待外賣傭金這件事上，拋除感情因素用純商業(yè)的眼光來(lái)看，降傭金這個(gè)事情還是需要市場(chǎng)去自動(dòng)調(diào)節(jié)，從平臺(tái)經(jīng)濟(jì)改變供需結(jié)構(gòu)到改變成本結(jié)構(gòu)需要商業(yè)+技術(shù)的循序漸進(jìn)，而非強(qiáng)制性降傭。

著名哲學(xué)家康德(Immanuel Kant,1724-1804)曾經(jīng)提出“二律背反”這一哲學(xué)基本概念，所謂二律背反其實(shí)是指：“雙方各自依據(jù)普遍承認(rèn)的原則建立起來(lái)的、公認(rèn)為正確的兩個(gè)命題之間的矛盾沖突。”

典型的如物流服務(wù)體驗(yàn)與物流成本之間就存在二律背反的關(guān)系。在第三產(chǎn)業(yè)中，服務(wù)品質(zhì)與成本之間其實(shí)存在“效益背反”現(xiàn)象。

比如配送活動(dòng)中，物流企業(yè)時(shí)常陷入兩難的境地：一方面，日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)不斷提高自己的配送服務(wù)的質(zhì)量；但另一方面，配送服務(wù)質(zhì)量的提高必然會(huì)導(dǎo)致配送成本的提高。外賣配送也同樣如此。

強(qiáng)制性降傭的結(jié)果很可能會(huì)使得外賣配送陷入“二律背反”陷阱，即：配送支出的減少勢(shì)必會(huì)引起配送服務(wù)本身的逆向化，服務(wù)質(zhì)量會(huì)變得更加不可控。

因此，單方面強(qiáng)行降低傭金不可行，最終利益受損的不僅是用戶和騎手，還有要求強(qiáng)行降傭金的商家。

實(shí)際上，疫情期間商家最需要的反而不是降傭，而是盡快恢復(fù)到正常的經(jīng)營(yíng)中去。比如一個(gè)商家美團(tuán)外賣只有一單，那么降傭反而沒什么實(shí)際意義，如果依賴平臺(tái)流量做到50單，那么業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)自然會(huì)覆蓋商家的固定成本，疫情的影響也能降至最低。

“控制變量法則”看眾生相：從海底撈漲價(jià)到美團(tuán)傭金爭(zhēng)議

稍微有點(diǎn)物理學(xué)知識(shí)的人都知道一個(gè)研究物理現(xiàn)象的分析工具，叫“控制變量法則”，物理研究的是“物之理”，該法則用來(lái)研究商業(yè)現(xiàn)象也頗為適用。

商業(yè)現(xiàn)象跟物理現(xiàn)象一樣，都是復(fù)雜的，并非單一變量所致。海底撈服務(wù)、體驗(yàn)在很長(zhǎng)一段時(shí)間都是恒定的，為何現(xiàn)在漲價(jià)？美團(tuán)外賣傭金，很長(zhǎng)一段時(shí)間也是恒定的，但為何此時(shí)爆發(fā)傭金爭(zhēng)議？

因變量是疫情，疫情意味著什么？商家收益降低，商業(yè)組織力變?nèi)酢Ｒ虼耍５讚菩枰獫q價(jià)來(lái)彌補(bǔ)，而美團(tuán)外賣作為本地生活的基礎(chǔ)設(shè)施，核心目標(biāo)是維護(hù)用戶基本生活的有序推進(jìn)，美團(tuán)外賣小哥登錄美國(guó)時(shí)代周刊封面就可以看出其社會(huì)意義。

美團(tuán)外賣在疫情期間，還啟動(dòng)“春風(fēng)行動(dòng)”，推出每月5億元流量紅包、4億元商戶補(bǔ)貼，針對(duì)受疫情影響較大的優(yōu)質(zhì)商戶，按不低于3%-5%的比例返還外賣傭金。

可為什么還存在部分爭(zhēng)議？核心是疫情影響之下商家自身抗風(fēng)險(xiǎn)能力變的極為脆弱，別說(shuō)小商家，很多餐飲巨頭企業(yè)像西貝、老鄉(xiāng)雞都是苦不堪言，海底撈漲價(jià)也是基于此理。

自身實(shí)力羸弱之時(shí)，外部的任何開支都極為敏感，畢竟“貧賤夫妻百事哀”。

可疫情這一“因變量”總會(huì)過(guò)去，“疫”后重建，要從理性認(rèn)識(shí)開始。

海底撈漲價(jià)立馬道歉，核心還是認(rèn)知不夠，只看到了漲價(jià)有利于實(shí)現(xiàn)更多利潤(rùn)而沒看到品牌的長(zhǎng)期價(jià)值。

對(duì)待美團(tuán)外賣傭金亦是是如此，一味的降傭、降低運(yùn)營(yíng)成本而沒看到外賣配送品質(zhì)與騎手硬性開支成本的“二律背反”陷阱。

在互聯(lián)網(wǎng)江湖看來(lái)：肺炎疫情是場(chǎng)災(zāi)難，對(duì)于這場(chǎng)“災(zāi)難”認(rèn)知不到位極有可能產(chǎn)生新的“災(zāi)難”，而新的“次生災(zāi)難”往往比“原生災(zāi)難”更為可怕——“次生災(zāi)難”看起來(lái)不像“災(zāi)難”而是“近利”。

對(duì)于外賣行業(yè)而言，這場(chǎng)“次生災(zāi)難”可能會(huì)是由硬性配送支出減少引發(fā)的大量騎手失業(yè)，背后數(shù)十萬(wàn)家庭收入受到直接影響，也有可能是行業(yè)整體的配送能力的下降：囿于平臺(tái)配送能力縮水，商家配送的訂單更少，收入進(jìn)一步受到影響。

看似“近利”背后的代價(jià)往往是“急功”。

后者的“后遺癥”更大，負(fù)面影響也更加長(zhǎng)遠(yuǎn)。

“一個(gè)玻璃杯美美地放在桌子上，當(dāng)摔到地上的時(shí)候它會(huì)瞬間破碎，所以玻璃杯就是脆弱的；如果摔到地上的是一個(gè)塑料杯，它不會(huì)破碎而會(huì)在地上彈兩下，所以塑料杯是強(qiáng)韌的；想象一下有種杯子，當(dāng)摔到地下的時(shí)候，它非但沒有破碎反而變成了兩個(gè)杯子，這個(gè)時(shí)候它就是反脆弱的。”納西姆?尼古拉斯?塔勒布在其暢銷書《反脆弱》一書中寫道。

疫情之下，餐飲行業(yè)受損，生鮮電商是不是走向了風(fēng)口？進(jìn)軍餐飲鏈上游的生鮮電商是不是能緩解壓力？這其實(shí)也是疫情帶來(lái)的“反脆弱效應(yīng)”。

另外，從美團(tuán)自身來(lái)講，長(zhǎng)線思維一直都是其重要的戰(zhàn)略指導(dǎo)，深諳疫情之下“商家、騎手、平臺(tái)從來(lái)就是一個(gè)唇齒相依的命運(yùn)共同體”之理，斷然不會(huì)“殺雞取卵式的自顧”。

在互聯(lián)網(wǎng)江湖看來(lái)，外賣在美團(tuán)中的核心戰(zhàn)略定位是“流量業(yè)務(wù)”而非“純變現(xiàn)業(yè)務(wù)”（每單平臺(tái)利潤(rùn)不到2毛錢）。美團(tuán)做外賣的邏輯是外賣代表的是美團(tuán)生態(tài)體系的觸達(dá)能力，近日的“萬(wàn)物皆可外賣”才是美團(tuán)外賣的未來(lái)畫面之一。其次，廣告收入正在成為美團(tuán)的第二增長(zhǎng)曲線。

因此，對(duì)于基礎(chǔ)設(shè)施而言，“流量業(yè)務(wù)”排第一，流量業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上找尋高增值服務(wù)才是巨頭們的正確玩法，不論微信、美團(tuán)還是如今如火如荼的短視頻平臺(tái)，概莫如外。

“疫”后重建，從理性認(rèn)識(shí)美團(tuán)外賣傭金開始，不像“烏合之眾”一樣的人云亦云才是“疫”后應(yīng)有的樣子。

祝福疫情早日結(jié)束，祝福商家早日回歸正軌。

科技自媒體劉志剛，訂閱號(hào)：互聯(lián)網(wǎng)江湖，微信號(hào)：13124791216，轉(zhuǎn)載保留作者版權(quán)信息，違者必究。