柳傳志的下半場，聯想的下半場觀點
早在2001年，柳傳志就用很決絕，也讓很多人看不太懂的方式，主動開始了自己作為企業家的下半場。
早在2001年，柳傳志就用很決絕，也讓很多人看不太懂的方式，主動開始了自己作為企業家的下半場。
這一年的4月，盡管在當時的中國PC界正如日中天，但柳傳志還是對聯想做出了一個極為重要，也讓很多局外人瞠目結舌的抉擇——分拆，37歲的楊元慶領軍聯想集團、38歲的郭為執掌神州數碼。而他本人，則轉而坐陣成立了聯想控股，當年，由朱立南率隊進軍風險投資（VC）行業。
當時媒體關注的是比較聯想集團與神州數碼，看誰更能代表聯想軍團的未來主力，而對于聯想控股進軍VC一事，并未聚焦太多的眼球。的確，聯想控股干啥的？VC又是個啥？有些飄渺。但柳傳志心里知道，自己經營企業的下半場開始了，做什么、怎么做，他和朱立南已經有了大致輪廓。
1.站在彼岸才能看明白此岸
2017年9月1日，他剛剛為自己的“下半場”又踢出了一腳力道頗大的球——聯想控股戰略投資盧森堡國際銀行（以下簡稱BIL）。當天公布的消息顯示，聯想控股用約116.5億元人民幣，購買BIL89.936%股權。之所以說力道大，不僅是因為這個交易金額和入股比例，還因為BIL本身的資產負債表規模和利潤規模也算重磅。該行2016年底的總資產達231億歐元（相當于1800億人民幣），稅后利潤1.1億歐元（相當于近9億人民幣）。而聯想控股2016財年合并報表中的總資產規模是3222億，凈利為48.5億。
盧森堡不大，但人均GDP全球領先，2017年GDP增長預計在5%。作為歐洲領先的金融中心，它影響著全球金融脈搏，也是工農中建招等中資銀行的歐洲總部所在地。
此交易核心是：聯想控股以合適的價格，買到一個穩定且有相當體量的資產支柱，不僅自身的資產負債結構、收入和利潤獲得進一步優化，對整體業績帶來更加積極的影響，而且通過資源與優勢的長期支持，將使得盧森堡國際銀行的核心競爭力得以不斷提升。
今天，當我們用“聯想”二字來指代一家公司時，很容易發生混淆。例如當BIL交易公布后，很多評論認為：搞IT的聯想買了歐洲的一家銀行。
這是概念混淆。搞IT的聯想叫“聯想集團”（lenovo），而購買盧森堡國際銀行的叫“聯想控股”（Legend Holdings）。兩者關系是，聯想控股是聯想集團的母公司，是一間多元化的大型投資控股公司。
混淆并不奇怪，聯想控股以IT起家，難免讓人自然聯想到聯想集團，而兩者業績，很長一段時間都處于一種強關聯狀態。的確，聯想控股IPO上市前的2014財年，聯想集團在聯想控股收入和資產占比分別為94%和61%，凈利潤占聯想控股41%，是其主要業績支柱。
從近期公布的聯想控股中期業績來看，營業收入和歸屬母公司股東凈利潤分別達到1424億元和26億多，同比分別增長6%和4%。該業績算不上驚艷。然而，分析數據背后的變化不難發現，雖然聯想控股收入的94%和總資產的53%來自于聯想集團，但凈利潤占比上只1%了。我們能清晰看到，當聯想集團業務面對增長壓力時，聯想控股其它業務版塊的造血能力正漸漸顯露出來。
從1984年中科院計算所的小平房，到2001年的聯想分拆，這算是柳傳志的上半場。主動轉身到聯想控股，他的下半場在多年布局之后，盤面上已經蔚然成勢，有的正在進入收獲期。“吃著碗里的，看著鍋里的，種著地里的”，軍校畢業的柳傳志，就這樣描述自己在企業戰略布局上的體會。
但這個過程的此起彼伏、起承轉合，并不會兔起鶻落般快，所以觀察聯想控股時，你需要站在更長的時間軸距來看待。企業家的戰略穿透力超強的話，有時甚至需要我們站在彼岸才能看明白他在此岸的運籌。
2.居安思危下的戰略謀篇
2001年，有很多大事值得寫入歷史，比如中國加入WTO、北京成功申奧。國際上，互聯網泡沫破滅的寒冬蔓延，9.11的恐怖襲擊引發了美國漫長的反恐戰爭。
這一年之于聯想，是如日中天的好光景。但57歲的柳傳志用分拆的方式，毫不戀棧地把好光景交付給年輕領軍人，自己從熟稔的IT戰場轉身，開始了自己的二次創業。
對于分拆和二次創業，他說主要出于三點考慮：
首先是居安思危，為了企業能長遠活下去，需要再造幾個“聯想集團”抵御風險。
1990年代末，聯想在中國勢如破竹。“我們連續高歌打勝仗，但我其實心里還是緊張的，確實比別人多想了一層，因為親眼看見電腦行業變化太巨大了，從核心技術變化到應用技術變化，都使得排名榜經常會發生巨大顛覆，甚至有的企業會消失。”
第二，要支持聯想集團的發展，聯想控股必須走多元化的道路。高科技領域的企業要想生存或者生存的更好，需要不斷創新，大膽嘗試，作為母公司的聯想控股如果僅依靠聯想集團作為利潤來源，就會有“求穩”心態，很可能不敢支持聯想集團進行大的突破與變革。
第三，當時IT業務已經相對成熟，柳希望把現有的舞臺讓給年輕人。
柳傳志就這樣從一個“賺錢”的人，變成了一個“投錢”的人。
分拆結束的同時，聯想投資（2012年更名為君聯資本）啟航，瞄準的是當時在中國很新的領域——VC行業，領軍人是朱立南，現任聯想控股總裁、君聯資本的董事長。事后來看，聯想控股毫無疑問是中國最早進入風險投資領域的產業資本之一，據行內人回憶，當時中國本土會做VC的人坐不滿一張飯桌。盡管當時的美國VC正因互聯網泡沫的破滅而灰頭土臉，但聯想控股愣是堅決做了。
君聯資本成立之初，聯想控股以3500萬美元作為其第一期基金，柳傳志則更多地把這筆錢看作是“學費”。當時的中國，對VC資本的理解尚處萌芽，幾乎無師可尋，而殺入風險投資的這支隊伍也是制造業出身。“我們真的寧可自己花錢做學費，也不想因為事情沒干好讓人家受到損失，我們把聲譽看得很重。”
朱立南對最初的艱難記憶深刻，“我們這幫人剛開始做投資的時候，產業情結太重，太想把一個項目做成，而忽略了要考慮的是投資組合的回報。有些項目，明明預期可以達到很好的水平，結果企業最終沒有跑出來。”項目發展不力時，大家都著急得要自己上陣把活兒全干了，朱立南只能一遍遍地勸大家，“投資人不是無所不能的，選錯了就認栽，需斷臂時要果斷。”其實，他內心也不好受，“我們做企業的時候都挺成功，怎么轉行做投資了，會屢遭失敗呢？”
多年后回看VC起步時的煎熬時刻，朱立南說, “當時我們并沒有足夠的心理準備，也沒有對規律充分的把握，投資其實是個心態逐步成熟的過程。”
2003年，聯想控股又派出一支部隊進軍PE行業，領軍的是今天聯想控股常務副總裁趙令歡。同樣， 當時真正懂PE這個詞的中國人也不多。隨著2010年前后創業板的財富效應，它終于熱起來了，因為當時的風潮是“全民PE”。
當時的柳傳志雖被尊稱為IT教父，但伴隨著聯想控股不斷涉足投資行業，一些人對他下出的這些“閑棋”質疑不少，有的甚至跟他當面直言，“聯想做PC是行，可做投資你們是外行啊！”依柳的人情練達，他不會和人當面懟，業績沒做出來時懟別人也沒意義，他更希望從這些質疑聲中檢視自身是否錯看了什么。在那些年的公司內部大會上，他并沒有把委屈一個人扛，而是直言不諱地把外人的質疑抖露出來，激發著同事們“要做出好樣子來給他們看！”
今天的君聯資本和弘毅投資，已在各自領域穩居中國本土投資機構的頭排金交椅，兩家所掌管的基金規模合計超千億。2008年，聯想控股成立“聯想之星”，進而布局天使投資，同樣在當時也領風氣之先。今天的聯想之星，也已成為中國規模最大的天使投資機構。
這其中，作為首先出發的君聯資本，由一群PC業背景的聯想人，通過不斷摸索、復盤總結和創新，收獲好業績的同時，也形成了一整套做風險投資的策略打法。所積累的經驗和樹立的信心，也為緊隨其后的其他投資業務的布局奠定了堅實基礎。2017年上半年，由這三家組成的財務投資版塊創造的歸母公司凈利潤超過20億人民幣。
“學習是一種生活方式”，這是成立君聯資本之初朱立南的一次內部講話主題，對于聯想控股這家擁有30多年歷史，歷經“九死一生”的企業來說，“學習”早已經成為了其群體基因。
無人能手持預見未來的水晶球，回過頭看，如果沒有2001年開始的一步步的戰略決策，無論是企業的發展還是領軍人物的積累，恐怕都無法形成聯想控股今天的格局。
3.從容不迫地踢好下半場
柳傳志的下半場，首先形成了從天使、VC到PE,覆蓋企業全生命周期的財務投資版塊。
2010年，聯想控股又制定了新的發展戰略，除了財務投資領域外，進入到戰略投資領域，最終形成了目前的“戰略投資+財務投資”雙輪驅動的獨特模式。對于這一模式，大多數人會理解為東方不亮西方亮，比如當戰略投資版塊目前的重頭聯想集團正因陷入苦戰，為轉型期埋單時，財務投資版塊在業績上就能頂上來。不可否認這種理解也有其合理性。但聯想控股所認為的雙輪驅動本質遠非如此。
“當我們發現兩輪之間有很強的業務聯動關系，能協同增效，促進更大的價值成長，遠好于兩輪簡單相加時，就明確提出了雙輪驅動的模式——戰略投資與財務投資版塊之間，基于項目合作投資進行強協同驅動，把協同作用盡可能地最大化，促進打造出新的核心資產來。這也是我們的一個獨特優勢。”朱立南說。
2014年香港上市的神州租車正是雙輪驅動模式的典范之一。先是君聯資本財務投資了神州租車，但發現財務投資之于這個重資產項目還遠遠不夠時，聯想控股的戰略投資就來接盤。通過股+債+擔保等方式，聯想控股迅速催生它成為中國最大的租車公司，進而成功IPO。
雙輪驅動并非適合所有投資者。正是柳傳志2001年分拆及其后的一系列舉措，先是很好地打造出來財務投資這一“輪”，為接下來的戰略投資這一“輪”提供了充足的資金與資源；與此同時，“雙輪驅動”還需要一定文化基礎上的投資體系的協同，以及非同一般的戰略格局與定力。
產融結合是很多大公司都在嘗試的方向。除了聯想控股，還有復星、海爾等公司，每家路徑各不相同，也有人為此付出了慘痛代價，比如德隆。
柳傳志曾與唐萬新有過交流，也調查過德隆系情況。他認為唐是一個很聰明的人，德隆很多實業資產非常優質，但在大布局上犯了錯誤。“當實業增長需要大量的錢去往里投時，他發現只靠自己的利潤滾動投入跟不上，于是用了很多方法，包括違規坐莊等手段去運作，我是先通過財務投資把錢和經驗積累的差不太多了，再去進行戰略投資，我們的順序是倒過來的”。他感慨，“做事情還是要先把大路子安排好，站得更遠點先想清楚”。
從大局入手，也恰是柳的特點。具體到企業經營的實操層面，他也更喜歡穩扎穩打、不疾而速。他用經典的比喻式問句來問我：你會為十個瓶子留幾個蓋？
的確，不少長袖善舞的創業者，更喜歡十個瓶子九個蓋，甚至十個瓶子七個蓋。這樣的超常規方式做成事了，當然是一段業界傳奇。但身處今天這樣一個風口迭起的時代，企業要面對的不確定性太多了，做不成的概率更大，那時可能就是“長使英雄淚滿襟”了。
柳傳志說，他會為十個瓶子留十一個蓋。
“我的習慣是做事一定要打出相當的余量，絕不能繃得很緊，如果不留余地的話，很大的壓力可能會把企業壓折了。”他在沙發上向后一靠，神情輕松。
不理解柳的人，會將之視為保守，但這其實是歷經宏觀大勢后沉淀下來的經驗。“你得備有余量，比如（宏觀形勢）猛地一變化，很多公司都受到了沖擊，我們還算富余，地主家有余糧”，他說。
2017全國金融工作會提出要通過強監管引導經濟去杠桿，推動資金重新“脫虛向實”，而這恰是柳在下半場主要戰役。“從金融角度上講，你不能認為金融就叫做虛，金融空轉才是虛，金融如果能夠直接支持到實體上，那它就是主要的生產力發展基礎”。柳傳志說，“沒有眼光和能力的話，很有可能會把資金配置到可能是落后生產力的實體經濟中來，但我們發生這種情況的概率很低。”
按照港交所規定，在港股上市滿三年后旗下子公司才被允許分拆上市，對于聯想控股來說，這個時間點是2018年。他認為，未來這幾年，“航空母艦上的飛機一架架地該往外飛了。”
雖然分為上下半場，但柳傳志的核心卻渾然一體。
這主要基于兩點，一是格局。如果將其自2001年以來的主要講話、訪談，重新翻看，不難發現，在很多的大方向選擇上，他經常能提前于周期做出預判和部署。再有就是想清楚后的戰略定力和執行。“既然選好了航道，不管中間有多少暗礁，都會向著目標堅定開下去。”
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