在盒馬鮮生消費521元后，我發現永輝的股價可能停不下來了金融
一次私人聚餐得以讓我作為普通消費者零距離接觸到盒馬鮮生。在消費521元后，我得出了如下幾個結論，希望更加形象的描述出一個真實的盒馬鮮生，以及它背后所代表的新零售大幕。
騰訊、京東、永輝超市的新零售迷局最近沸沸揚揚。原計劃于12月12日復牌的永輝超市又釋放出爆炸性消息，官方公告稱林芝騰訊擬協議受讓公司5%股份。此外，騰訊還擬對公司控股子公司永輝云創進行增資取得15%的股權。因該投資事項尚在前期籌劃中，存在重大不確定性，公司股票繼續停牌，預計12月18日復牌。
該消息自上周被媒體提前曝光后，新零售概念股便集體上漲。或許真正讓A股市場興奮的地方在于：這次的新零售大戰中，被推上主戰場的并不是天貓與京東，而是盒馬鮮生與超級物種兩個相似的新零售衍生品牌，而超級物種的孵化者永輝超市恰恰是在A股上市。相較于港股上市的騰訊；美股上市的阿里、京東，第一次，我們發現自己有了近距離分享互聯網零售紅利的可能性。
作為2017年最大的零售網紅，有關二者的報道已不在少數，黑科技賦能、無現金時代、生鮮顛覆者…對于尚未接觸過盒馬與超級物種的潛在用戶和投資者來說，這些高高在上的關鍵詞顯然不能盡興。畢竟真正讓我們感興趣的地方是，在資本與想象力的外衣下，盒馬鮮生們是否真的具有改變游戲規則的能量，“憑空”創造出新的消費增長點？
近期的一次私人聚餐得以讓我作為普通消費者零距離接觸到盒馬鮮生。在消費521元后，我得出了如下幾個結論，希望更加形象的描述出一個真實的盒馬鮮生，以及它背后所代表的新零售大幕。
值得借鑒的創新思維：
一、自造血能力
在我看來“自造血”是一個非常可觀的能力。就好比共享單車，運營者只需要進行無差別投放，這些單車就會自動吸引用戶掃碼使用，而不需要借助大量市場營銷活動完成引導。盒馬是否具有這種特性呢？
（就餐實拍圖，周末下午2點的十里堡盒馬鮮生）
我們一行人達到十里堡新城市廣場內的盒馬門店時錯過了午餐高峰期，完成下單過程后已經是13點26分，此時店內依然人聲鼎沸，肉眼可見的餐飲區空桌幾乎為0，海鮮加工區仍然需要排上5-10個人的隊才能完成下單。
在盒馬進駐前，新城市廣場的經營權曾經屬于華堂商場。在這里，華堂商場用18年的時間證明了一件事：這里的“自來水”有限，并不是一個理想化的旺鋪。
最終華堂因為經營不善而閉店撤出，消息顯示這一地區被物業方新城市廣場接盤經營。但是新城市廣場的介入并未直接改善這里的經營情況，今年上半年還有媒體報道，大量商戶在合約到期后選擇撤出不再續約。
即使是在盒馬鮮生入駐后，商場內也是“冰火兩重天”的態勢。一邊是盒馬人滿為患，另一邊則是商場冷清的經營狀態。可見，盒馬鮮生的成功引爆并不是傳統意義上的旺鋪邏輯，而是通過自造血能力完成的。
二、規則制定能力
在提交生鮮訂單后，我們被告知“需要等待45分鐘左右”，這是一個說長不長說短不短的時間范圍。為了消磨這段時間，我們一行人拿著計時器在盒馬商超區閑逛消磨時間。我在和其他用戶攀談中發現，這里的用戶存在三種消費邏輯：
1、 帶著獵奇心理，從各個城區慕名而來。
這類消費者的初衷是前往一家“網紅生鮮小館”嘗鮮，但我注意到他們在等餐時間內產生了其它消費，諸如速凍食品、臨時墊墊肚子的羊肉串、壽司等。
2、 周邊常客，購買食品食材，將盒馬作為生鮮超市的替代品。
這類消費者購物目標明確，年齡段跨度也很大。與我們這種首次前來“一臉懵逼”的狀態完全不同。他們只需極短的時間就能找到對應貨架，完成選材、粗加工、打包回家的一系列流程。
3、 周邊年輕人，美食羊毛黨。
這類消費者是我在友人的提醒下注意到的，他們的餐桌上菜品相對單一，以皮皮蝦為主。后來通過門店宣傳頁我才發現，店內經常有相關的生鮮優惠活動。這類用戶顯然了如指掌，到店直奔主題，對于“馬云同款”之類的噱頭完全無視。不過，也有這類用戶在用餐期間選擇盒馬自營速凍產品，看樣子是要打包拿走。
明眼人已經看出，這是一種類似于“萬達影院與爆米花”的經營邏輯，以生鮮為錨，借助加工等待時間創造附加消費，從而實現規模化銷售。盒馬將生鮮商超+代加工+半成品售賣囊括其中，實際上是在構建一個以“食”為核心的娛樂綜合體。
值得深思的缺口與隱患：
一、侵略性跨界是否會腹背受敵？
我在前文的優勢解讀中已經做出盤點，盒馬鮮生既可以作為餐飲門店獨立生存又具備商超購物的屬性。不過，魚和熊掌兼得的故事并不多見。盒馬重金打造的多功能線下場景也存在不可調和的沖突：即，與周邊娛樂綜合體、商超、餐飲體系形成直接競爭。
當然，背靠阿里的盒馬顯然不懼競爭。隱患在于，盒馬鮮生進行門店復制和規模化擴張中，或許無法融入一些主流綜合體，而必須另起爐灶從零開始。畢竟盒馬動了太多行業的奶酪，如果以入駐的形式切入一些高流量場景，或許會遭到打壓和閉門羹，這或許就是阿里不斷通過資本運作等方式染指線下零售巨頭的另一個動機。
另一方面，盒馬鮮生APP已經是一個完整的電商應用架構，許多品類與自家的天貓超市也形成競爭。或許未來，兩大品牌會通過集團統一采購降低供應鏈成本，不過經驗告訴我們，這種“內部磨合”之路也并不好走。
二、“去中心化”門店設想尚未達標
盒馬鮮生門店的另一個特色是，門店內的所有子類目均可以直接完成收銀，這與傳統商超的“出口收銀”形成鮮明對比。
在我看來，這樣的設計也是為了鼓勵用戶在等餐過程中發生更多頻次的“沖動式消費”。在傳統商超環境下，結賬排隊、從不同樓層前往收銀處的路上、友人的勸阻都會降低沖動消費的觸發。盒馬的多點消費購物模式顯然是希望用戶“心動即買”。
不過在實際體驗中，我發現這個小心思似乎尚未達成目標。除了海鮮加工區、燒烤和水吧以外，許多盒馬子區域的人流量非常不理想。長此以往，這些無作為的子區域顯然會拉低整體的門店表現，需要持續優化。
結論：新零售的本質是在玩一個籌碼更大的“羊毛出在豬身上”游戲
相信許多去過盒馬鮮生的消費者都會為這里貼上“性價比高”這個標簽。的確，盒馬鮮生的海鮮食品價格相對透明，啤酒飲料又可以在店內的商超區域以“淘寶價”購入。犧牲了海鮮與飲料在餐飲場景下的溢價空間，盒馬重金打造的“流量標的物”其實是赤裸裸的在和那些單打獨斗的餐飲、大型商超搶生意。
很大程度上來說，盒馬的戰略重點不在于成為一個網紅餐廳，而在于如何最大化的利用好用戶的“45分鐘等餐時間”，并且讓這段時間產生額外消費。在盒馬手中，有三只鐵球，一只叫做“錨定效應”； 一只叫“啤酒與尿不濕”；還有一只叫“舍我其誰”。盒馬要做的，就是讓這三只鐵球在手里轉起來，僅此而已。
正因為如此，騰訊、京東與永輝超級物種的三角戀反倒更值得期待。騰訊的社交大數據和產品復制能力、京東的冷鏈和電商渠道、永輝的生鮮供應鏈&超級物種門店，大家各司其職利益共享，借助新零售這匹“特洛伊木馬”，直抵對手腹地。不管鹿死誰手，上述這個新零售商業模型都是理性且前瞻的，在合適的點位持有永輝超市的股票都是一個不錯的選擇，反正我已經這樣做了。（慣例：本文不作為投資建議。投資有風險，交易需謹慎）
還是那句話，老大老二打架，死的永遠是三四五六七…默默心疼一下那些尚未站隊的商超連鎖，希望下一家盒馬鮮生&超級物種不在你們隔壁。
來源|品途商業評論
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