余承東剛說了華為追求高端市場，任正非就警告說也要重視低端手機觀點
任正非稱，“這個世界百分之九十幾都是窮人，友商低端手機有窮人市場，不要輕視他們。華為也要做低端機，我們的老產品沉淀下來可能就是做低端機?！钡珜τ诠P記本電腦，則表示要走高端化，減少低…
上周五，華為發布了針對高端市場的Mate10系列國行版，對標三星Note8、蘋果iPhone X。華為消費者業務CEO余承東坦言，華為追求的是高端機超越所有對手，創新力超越所有對手，因此，華為最重要的是打贏高端產品這場仗。
不過，華為創始人任正非在近期IRB(產品投資評審委員會)改進方向匯報會上指出：華為要重視低端手機。
作為國內手機品牌“一哥”，華為率先向高端旗艦手機價格發起沖擊。剛剛發布的4+64GB版本Mate 10售價3899元，6+128GB版本Mate 10售價4499元；6+64GB版本Mate 10 Pro售價4899元，6+128GB版本Mate 10 Pro售價5399元。
可以說，無論是定位時尚的P系列，還是主打商務的Mate系列，售價均在3000元以上。也有像暢想、麥芒和nova系列主打年輕人的機型，部分價格在千元以下。
但兩者相比較，P系列和Mate系列的人氣明顯要高于后者。而且在入門級市場上，相較于競爭對手的產品，華為的產品在性價比方面就顯得有點競爭力不足。對于這一問題，華為將會在未來繼續做出調整。
盡管華為對于國內市場的定價要低于海外市場，但與國內其他手機廠商相比，還是要貴出不少。
任正非表示，“這個世界百分之九十幾都是窮人，友商低端手機有窮人市場，不要輕視他們。華為也要做低端機，我們的老產品沉淀下來可能就是做低端機?！?/p>
但在筆記本電腦方面，任正非則表示要走高端化，減少低端化。
附：以下為華為總裁辦的電子郵件
電郵講話【2017】108號簽發人：任正非
聚焦主航道，圍繞商業競爭力構建和全流程系統競爭力提升進行投資管理
——任總在IRB改進方向匯報會議上的講話
2017年7月6日
IRB的投資方向一定要聚焦主航道。
(1) 投資方向一定要聚焦主航道。要梳理亂投資行為，都并到主航道上來。胡總說了，我們“下午茶”就集中精力吃幾個甜點，剩下的讓別人做。
(2) 在公司確定的范圍內，所有新產業和新解決方案的立項要在IRB決策， IPMT也可以有立項權，但是不能再往下授權。下層決策團隊的決策可以呈報IPMT，重大的決策呈報IRB。同時也要禁止到處亂立項，到處亂要錢。運營商業務領域在主航道上的決策權力可以放低一點，非主航道的項目要上報批準，企業業務領域決策權力可以收高一點。
(3) 我們一定要做網絡極簡，實現極速、寬帶、視頻引領這個世界（極致體驗）。
(4) 收縮CRM，研發人力轉到視頻上。華為自己的CRM變革都這么困難，怎么能幫運營商做CRM變革。視頻已經出現機會窗，我們把CRM業務策略調整出來的資源投入到視頻等戰略機會點上去，讓這些有經驗的員工在上甘嶺立功、快速晉升。視頻是比較復雜的技術，有經驗的員工比招新員工進來要效果好得多。
(5) 收縮邊緣化產品，梳理亂投資行為。關注車聯網技術開發，能源要聚焦做好部件。無人駕駛我們不可能稱霸世界，稱霸世界一定要掌握數據，我們沒有優勢，我覺得聚焦在車聯網上，可能還可以稱霸。車聯網技術要開發，利用車聯網實現無人駕駛是其他公司的事情。能源我們要往小功率做，往手機里做，往模塊里做，來實現趕超。公司原來投資分散有我的責任，EMT批評我講過話，說只要有更高利潤能養活自己就行。我檢討，過去的事我承擔責任。
(6) 筆記本電腦要走向高端化，減少低端化。
(7) 重視低端手機。這個世界百分之九十幾都是窮人，友商低端手機有窮人市場，不要輕視他們。華為也要做低端機，我們的老產品沉淀下來可能就是做低端機。
1、產品的競爭力是商業競爭力而不僅僅是技術，IRB要注重商業成功。
(1) 產品的競爭力要的是商業競爭力，而不僅僅是技術。我認為這次IRB的改革一定要注重商業改革，以商業為中心，不要只走到技術的牛角尖里面去，我們要的是商業成功，要從全流程去改進，哪怕一年關注一點，也要把全流程關注到。過去30年管理逐漸累積做加法，最后就會包袱太重坍塌，我們就完了。我們現在就要搞川普日落法，給管理做減法。
我們過去是技術導向的公司，包括選拔干部也受到很大影響。往往能力強的人提得快，能力強也是考評考出來的，我們的考評、任職資格管理是以技術能力為導向，沒有商業成功的技術導向有什么用。所以我們堅持以責任結果為導向，選拔、晉升員工。我們要打破“做低端產品的人就低端，做高端產品的人就高端”這個僵局。低端產品如果賺錢好，就一樣可以拿高職級的待遇。我們對價值的評價，要用商業成功來評價，而不是用高端、復雜的技術來評價。任職資格現在都是以能力來評價，這樣在前方比如非洲作戰肯定吃虧了，雖然產糧食多，但是能力弱。我們要用商業成功結果為導向來評價。
(2) IRB要提倡端到端的改進提升，牽引產品的易交付、易維護、易用性等全流程商業競爭力的改進，而不是只關注產品技術,當今面臨的競爭是分布在全流程各領域中的?，F在我們賣給全球的基站都是一樣的，歐洲發達城市用、非洲落后地區也用、珠穆朗瑪峰也用，即使有時我們反復跟客戶解釋我們的產品好，但到非洲投標沒有成本優勢，客戶說其他運營商的簡易基站也能用啊。在越南遭遇史上最強臺風，其他公司的鐵塔都塌了，就華為鐵塔還在。而且我們這個標準適用全球，沙漠、城市、高山都是這一個標準，這不是浪費嗎。我們非洲為什么要用歐洲的基站？非洲國家首都城市可以用歐洲標準，邊遠地區為什么也用那么高標準？我們的基站活不了200年，不要以技術最先進為導向，5%先進的小眾，其余95%還是窮人。
我們不是搞物聯網嗎，難道鐵塔上的產品不是物嗎？不可以自己先聯嗎？要搞那么多線，在珠穆朗瑪峰上搞那么多線施工進行連接是很麻煩的。你們不是號稱我們有高速Wifi嗎，不是說你們5G厲害得很，為什么數據機房里面一捆捆的線？為什么不易交付？
IRB不要僅牽引技術先進，而要牽引易用性。我們首先應該要研究一種簡單、低成本、高質量的基站，可以做一種基站適應喜馬拉雅山這類艱苦工勘條件，也可以根據流量表配置無人基站，反正只要能降低運營商的成本，他的投資信心就來了。
(3) IRB要牽引產業鏈E2E全流程的競爭力，對產業鏈E2E各領域能力進行研究。
我們公司誰懂鋁？蘋果的采購縱深，從鋁的期貨交易來控制產業鏈成本。還有幾千個人做駐廠代表，深入與供應商一同研發改進零部件的質量與成本。蘋果從設計概念就開始介入產業鏈的管理。我覺得人家這種做法是值得借鑒的。再比如，我們公司每年銷售那么多鐵塔，要消化大量鋼鐵，但我們公司沒有人研究鋼鐵，我認為這些里面我們公司也需要介入研究。
(4) 平臺要瞄準未來，解決方案要瞄準現實。面向中長期的平臺的立項權應該給ITMT，通過技術和Marketing牽引，平臺上面的應用由BG和Marketing牽引。什么都是產品線做，就會煙囪林立，各種重復就是浪費了資源。IRB就要牽引平臺瞄準未來，解決方案要貼近現實。
2、IRB要做好全流程投資管理，牽引各功能領域的平臺建設和系統競爭力能力提升，這部分投資要單列審視，并定期審視投資執行情況及流程日落法情況。
(1) IRB的投資是從機會到變現的E2E全流程的投資。IPD的本質是從機會到變現，要實現這點就靠IRB的投資，好比從北京到廣州的高鐵，沿線都要有投資，營銷、供應、制造……都有投資。以前我們的投資重心是產品開發，其他部門的建設和投資都是偷偷摸摸的搞，我們要把這些擺到明面上來，比如智能制造，把我們的生產過程實現智能化。IRB要給出投資分配給營銷、供應、制造……各環節的百分比，比例是可調的，每年都審視調整，這樣才能促進全流程的進步。為什么過去沒有對E2E全流程進行投資和管理呢？在2002年的時候，IPD變革本來還要繼續往深走，但是當時公司經營環境不好，我當時不同意繼續改革，說要收口了，收口就收到只改革了研發。
(2) 各功能領域系統競爭力能力提升的預算要單列，不占用功能領域部門運營成本預算。松山湖生產線搞得非常好，但這些都是他們從自己部門經費里面偷偷摸摸拿出來搞的，所以這次在日本建立工業化實驗室、在德國建立魏爾海姆實驗室、在松山湖建實驗室，用三個實驗室來解決未來智能化制造的問題。日本人天性秩序性很強，德國人天性謹慎，我們在中間吸收兩個民族的優點，構筑高質量。IRB要先把功能領域的投資拿出來，鼓勵他們去研究自己的平臺建設，這些錢不要讓他從部門費用和運營成本里面出，不要占到他們的薪酬包，不能壓低員工的工資。到時候我們還要按照11.30日落法進行審查，看看各領域是不是增加一個新流程減少了兩個舊流程。任何變革都要對準這個目標：多產糧食，增加土地肥力，跟產糧食沒關的就不要做了。
(3) 對于2012實驗室，最主要要對產品線“透明”，2012實驗室主要關注不確定性。
3、要建立投資可視化和閉環管理的機制，建立科學的投資評價機制，投資閉環要有投資回報率和產生價值評估。
(1) 要建立科學的投資評價機制，投資閉環要有投資回報率和產生價值評估。成功的項目是雙重成功，失敗的項目只是項目失敗，人還是可能成功的。項目失敗或關閉的時候，產生了多少專家、干部。
(2) 關于投資閉環對解決方案的訴求，可以考慮以平安城市為例整理一個結算機制?，F在要以解決方案為中心來驅動開發，而且也不是什么解決方案都做，只能做幾個甜點。我們做的是平臺，允許人家來種莊稼，誰家的玉米好，我們就捆綁誰家的。我們開放接口，讓人家跳舞，相互競爭。平安云，我們只是設備供應商，要讓各個優秀的業務內容商都集成進來，使地方都想用我們的云，把中國打造成戰略基地，再向外走，門檻越低成功率越高。從海外減員回來的人，只要英文好，就允許他們進平安戰略預備隊，三年國內戰爭成熟后，就可以重返國際。
4、IRB成員要由對應領域的一把手親自參與。倡導各層決策團隊和全體員工解放思想，關注端到端，參與全流程。
(1) IRB成員要由對應領域的一把手親自參與，不能妥協成委托代表。高層在一起開會，就是頭腦風暴，是達到一種共識，對你有用，對別人也有用，派一個代表來，他也拍不了板，也不在一個層面，效果大打折扣。將來哪個領域的代表弱，哪個領域來參會少，他的負責人就可以換到別的工作崗位去。
(2) IRB/IPMT/BMT/SPDT主任是端到端重量級團隊的Leader，是承擔機會到變現責任的，不能只是研發視角。從機會到變現是各級重量級團隊的責任，我們各級重量級團隊Leader不要自己把自己變成研發的人。
(3) 參與決策過程的所有IPD管理體系重量級團隊成員，不要站在自己崗位本位角度，要解放思想，參與全流程，才能擁抱世界。不能再狹隘關注技術，要關注全流程，關注全流程產生的價值。IRB要管理好全流程，思想要先改過來，才能做全流程。然后再改你們的各級IPD核心代表，也要站到全流程，有屁股是對的，但是要有全流程視角。
(4) 改變工作作風，深入現場。我們公司PPT文化太重了，經常講了半天還沒有進入正題，要求直接進入主題，五分鐘就要把一個重要事情講完
5、IRB支撐組織：需要有獨立的專家參謀機構，研究全流程能力，高級主管需要有秘書處，專門受理內部管理不善的投訴問題。
(1) IRB還應該要有個專家團隊，研究全流程能力，就是產品出來了，怎么可生產、易交付、免維護……。IRB成員每個行政長官下面，也需要有獨立的專家參謀機構，支撐IRB各功能領域主管更好的履行職責。
(2) 公司的各大體系主官下面，應該成立一個秘書處，受理內部管理不善的投訴，秘書處去研究、解決管理障礙的原因是什么，下去解決這一塊管理的障礙，解決后上來評審，通過后就修改。這樣就解決一層層部門投訴，一層層傳輸就把問題衰減了。這個秘書處級別要高，接到投訴后，下去調研，通過全流程審視，找到解決方案。通過11.30日落法，流程就變輕了。秘書處跟辦公室不一樣，辦公室幫助管日常工作，這個秘書處就是處理內部投訴矛盾，把職責規定一下，秘書處處理之后給出建議，大量在會下解決。
(3) 越是高層決策組織，越是要深入基層，了解基層情況才能充分決策。IRB下面這些支撐機構，他們不是坐在辦公室，要蹲點問題發生的地方，而不是成為官僚組織。辦公室沒必要在辦公室辦公，有會議可以飛回來。公司不在乎一張機票，一定要深刻了解一線情況。這么大組織，不了解情況決策失敗后成本更高。一定要走到前面去調研。
(4) 要強調成本委員會跟定價委員會沒關系。定價委員會要根據市場競爭來定價，成本委員會要強調管理E2E成本競爭力。
6、整理IPD變革系列故事,學習IPD精髓。
(1) IPD序言已清楚詮釋IPD的本質，IRB成員要重讀IPD序言，學習IPD精髓，真正把IPD和IRB搞明白。
(2) 后續關于IRB運作改進的EMT紀要公布后，鼓勵EMT領導、IRB領導、IPD顧問等都分享IPD變革的心得文章，貼到網上激發員工思考。
(3) 我們的變革就是要讓大家知曉，光是靠講話和流程大家看不懂，一定要靠故事。IPD變革也去寫一本書，成功、失敗的故事都可以寫，像“槍林彈雨”、“厚積薄發”一樣，通過小故事中的大道理來改變全體員工的思想，讓基層員工知道公司的方向是什么，端到端到底是什么意思。高層領導要多寫一些文章，寫自己參與變革的深刻感受，通過故事講明白深刻道理。圣經為什么那么普及，就是靠故事，圣經全是小故事，小孩、老人都看得懂，每個人不同感受，所以能夠傳播開。佛教為什么推廣不開，只有方丈搞得懂經文。
報送：董事會成員、監事會成員
主送：全體員工，全公開
二〇一七年十月十七日
1.TMT觀察網遵循行業規范，任何轉載的稿件都會明確標注作者和來源；
2.TMT觀察網的原創文章，請轉載時務必注明文章作者和"來源：TMT觀察網"，不尊重原創的行為TMT觀察網或將追究責任；
3.作者投稿可能會經TMT觀察網編輯修改或補充。
