對話胡博予：研究完無人便利店，我有點崩潰金融
這樣到最后，一條被炒的火熱的無人便利店賽道，好像又變成了拼資本的游戲，這樣的市場真的是讓人有點崩潰。
這次的音頻是和 XVC 胡博予的一段對話，我和他聊了下做基金一年來的一些階段性回顧和感受，他總結了：
1）XVC 的投資方法論
2）對市場未來不一樣的看法
3）怎么定義優秀的人和良好的思維習慣
4）做一家新基金最重要的成功因素是什么
5）最近看的一本好書《社交天性》
等等。
Bon appetit.
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研究完無人便利店，我有點崩潰
其實在今年三月份，寫那篇五個小風口的文章的時候，我就聽說了繽果盒子這家公司。據說以前是賣水果的，當時就幾臺樣機，估值還叫得蠻高。
沒想到半年過去，這家公司現在還真火了，還順便帶紅了無人便利店這一整個賽道，Mini KTV 或 共享充電寶等已經儼然屈居于后。
也難怪，萬億級的零售市場，想起來也更加性感一點。
上周，黃勝利黃總給我介紹了他參與的一家叫做「怪獸家」的公司，借著這個契機，我又把無人便利店這個賽道拉出來仔細研究了一下，結果最后研究出來的結論，讓我有點崩潰。
怎么講呢？
不知道還有多少人記得我當時寫的 「充電寶」的 24 字投資法則，這 24 字法則是：三種業態、兩種邏輯、一條底線、渠道為王、多家共存、新的分眾。
這里面有幾點，其實都可以照搬對應到無人便利店上，比如渠道為王、多家共存、新的分眾等等。
一）三種業態
共享充電寶有大機柜（來電）、小機柜（街電）和桌面式（小電）三種業態，36氪姜煦同學出過一個報告，里面把無人便利店也分成了三種，分的也很合理，分別是：
1）對應大機柜的半開放式貨架，即類似于繽果盒子、快貓這類的，模擬 711 便利店購物體驗的公司（用 RFID 或視覺識別技術來實現）；
2）對應小機柜的全封閉式貨架，即類似于怪獸家這類的升級版友寶類型的公司（用自動售貨機的組合和更新來實現）；
3）對應桌面式的全開放式貨架，即類似于七只考拉這類的，往辦公室里擺一個貨架，放個二維碼就開始賣貨的。
這里第一種概念最新、實現難度最大，第二種沒太大創新、卻最穩妥，第三種模式最輕、擴張最快、丟損率相信卻是最高的。
二）幾點關鍵要素
最終不管是哪種形態，本質都是地產生意，都是要計算坪效如何。在這個基礎之上，大家關注的點是：
1）本身硬件產品的科研能力
2）研發產品后的可量產能力
3）銷售產品的選品和供應商能力
4）后端產品供應鏈、尤其是物流配送能力
5）單點銷售模型，尤其是盈虧平衡點的情況
6）基于第五點多久能回本
7）擴張速度和渠道能力
8）壁壘和門檻的高低
9）房租成本問題（比人力成本更重要）
10）諸如貨損等其他問題
三）為什么研究過后覺得有點崩潰？
因為：
1）市場上的團隊有自主研發能力的其實很少，大多做的事情是集成，門檻都不高，競爭很激烈，且技術都不算成熟。
2）充電寶成本低，回本周期短，且已被驗證，這也是投資充電寶的一條底線，但在無人便利店這里，這條底線似乎不一定存在？
3）最終做的是地產和零售的生意，但大多團隊要延伸到這一步還需要很多演進和時間。
所以，現階段，似乎大多數公司還一樣是在融資擴規模搶點位的階段。那這么說的話，似乎無人貨架和全封閉的自動售賣機升級版擴量還能更快些。
這樣到最后，一條被炒的火熱的無人便利店賽道，好像又變成了拼資本的游戲，這樣的市場真的是讓人有點崩潰。
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公式萬物
我在杜克大學讀研究生的時候上了一門管理課，當時教授花了很多篇幅來講解 Business Model Canvas 的概念。
作為一個工科生，那是我第一次真正開始理解商業模式。后來根據這個概念，我和幾個同學一起組隊參加了創業比賽，寫了商業計劃書，逐步走上了互聯網創投這條不歸路。
后來，我暑期在管理咨詢公司實習，接觸到了 Market Sizing 的概念，進一步加深了我對商業世界的思考。我突然覺得 Business Model Canvas 是一個有點虛的東西，而 Market Sizing 類的問題簡直太有趣了。
簡單來說，Market Sizing 類的問題就是讓你估算各種市場容量，比如常見的問題有：
北京有多少加油站？
上海地鐵一天能運送多少人次？
一個煎餅攤每天可以賺多少錢？
第一次看到這類的問題，我整個人都是懵的。后來慢慢練習出套路以后，我覺得到目前為止這都是我掌握的最有用的商業思考方式之一：
把一個看似復雜的問題拆解成各個細小的組成部分，并最終合成為一個公式。
萬事萬物都有公式，比如俞軍說
產品價值 = ( 新體驗 - 舊體驗 ) - 換用成本
再比如，之前在 一個價值10億美元的互聯網消費品牌是怎樣煉成的？這篇文章中提到過的，Dollar Shave Club 的創始人在其 A 輪計劃書中總結的成功消費品的公式（如下圖）：
所以，萬物皆可公式化，而且公式化萬物是個特別有必要做的事情。
上周，朱時雨老師在 增長的接力棒這篇文章中，就把用公式理解業務對于公司的意義解釋得淋漓盡致了。
他總結說（建議大家去看原文）：
靠用戶增長這一個單一指標似乎可以在一級市場里喚風喚雨，讓VC/PE來跪舔，但是在二級市場，必須有好幾個可供差遣騰挪的增長因素，否則分分鐘打臉。
優秀的經營者，都是節奏大師，知道什么時候該在幾個增長指標之間調兵遣將，不會把單一指標快用“死”了才找援兵，懂得休養生息。譬如Facebook讓 ad load休息了好幾個季度，直到Instagram開始大規模商業化才重新激活這個指標。
更偉大的經營者，是可以重寫企業的收入公式，擴展疆域，這是華麗的冒險，也是最激動人心的旅程。譬如：丁老板去養豬，我從來沒嘲笑過。網易做嚴選和考拉，電商收入在2017Q2已經占到20%的收入了，如果這個比例再持續增加一些，網易的收入公式就改寫成功了。
來源：微信公眾號 42章經
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