雷軍最新內部演講：小米逃脫“死亡通道”的秘訣觀點
小米為什么能夠成功逆轉？如何在商業模式上做創新？互聯網商業思維最重要的是什么？看雷軍怎樣回答……
一、小米為什么能夠成功逆轉?
七年半前，我們就是十來個人、七八條槍，喝了碗小米粥就開始創業。小米剛出發的時候，把自己放到了跟中關村創業企業一樣的條件，按照創業者的標準開始的。因為我認為，不恢復到創業心態，是絕對做不成的。
今年七周年紀念日的時候，我們七個合伙人重走了一下創業路，去了當年的辦公室，結果對方不讓我們進，我在想他們真的不會做Marketing。我們只能在樓下拍了張合影照片。
我們很幸運地創下了一系列的奇跡，絕大部分是運氣，可能有20%是我們的努力。手機行業是全球競爭最激烈的行業，一個十幾人的小公司兩年半時間就做到中國第一、世界第三。同時，我們小米是營收最快超過10億美金的公司，也是營收最快超過100億美金的公司。我們從創辦到超過100億美金的營收只用了不到五年的時間。
這是你很難用經濟學和管理學理論解釋的，這說明小米的創新遠超大家的想象，說明我們掌握的互聯網方法論是遙遙領先的。
2014年，小米公司的估值到了450億美元。我思考了很久，為什么互聯網公司這么值錢?答案是因為互聯網代表了先進生產力。2015年，我也很榮幸地在眾多小米人和米粉的幫助下，入選了美國時代周刊全球100位最具影響力的人物。
接著我們就遇到了巨大的困難和挑戰。為什么會遇到困難呢?也很簡單，每一家都會來學習研究，我們有些基本功沒有競爭對手扎實，你只有基本功跟他相同或者接近他，你的優勢才能很明顯。因為在全能冠軍時代，如果你有短板是肯定不行的。但同時，其實我們的營業額一直保持著正增長。
接著更讓你難受的是什么呢?是這句話，說世界上沒有任何一家手機公司銷量下滑后，能夠成功逆轉的。這個是真話，尤其是在手機行業，一旦開始下滑，基本上是“死亡通道”，很少有人能逃脫的。
第二季度，我們環比增長70%，手機出貨量突破2000萬臺。此外，大家一般只看到中國市場，我們在過去的一年還進入了60個海外國家，在其中12個國家進入前五位，基本上在海外市場是全面開花。
大家知道，我們進入印度市場的時候，三星占據了市場30%的份額，我們只用了一、兩年的時間就已經到了跟三星匹敵的程度。所以我很驕傲地在“世界上沒有任何一家手機公司銷量下滑后，能夠成功逆轉的。”這句話后面加了四個字：“除了小米。”
我們在9月達成單月手機出貨量1060萬臺，同比增長111%。年初我說今年手機出貨量的目標是七千萬臺，現在我們的出貨量已經超過七千萬臺了。企業規模化以后，能夠實現高增長是很難的一件事情。但是我在乎的不是今年增長多少，而是未來三年我們能不能實現連續超過50%的增速。
為什么小米能夠成功逆轉呢?本質上是創新。手機市場競爭很激烈，無論是蘋果、三星還是華為，都是全球最頂級的科技企業，如果采用同質化的產品是很難取勝的。
首先是核心技術上的創新。2014年年初，我們在想未來的手機到底會是什么樣子，最終達成了共識：未來的手機前面一定全部是屏幕。所以，我們的整個設計思路都往全面屏方向走。去年我們發布了小米MIX全面屏概念手機，第一次引領了世界潮流。
小米MIX發布一年以后，我們拿到了IDEA的金獎， 它是由美國工業設計師協會和美國商業周刊聯合頒布的，主要是獎勵在設計領域的創新。在IDEA 39年的歷史里面，只獎勵過12款手機產品。蘋果公司也只有第一代iPhone手機獲得過該獎項。很多人并非手機業內的，也能夠從手機企業的宣傳中看到這件事情對整個世界的影響。現在蘋果、三星、華為都在宣傳全面屏，這就是小米MIX對整個行業的影響。
芬蘭國家設計博物館提出收藏這個作品，他們的收藏理由是：小米MIX，表明了未來手機設計方向，是一個里程碑式的作品。之后還有三四家世界頂級的博物館也聯系了我們。今年小米橫掃了世界頂級的四個設計獎項的金獎，有史以來我們是第一家做到的，這是我們通過七年時間所有的設計師一起實現的結果，就是把中國的設計水平全部提到一個很高的高度。
我們邀請了工業設計界的泰斗——菲利普·斯塔克，來做小米MIX的設計。我們公司的設計師跟我講，他們小時候學設計的時候教材里面用的案例都是菲利普·斯塔克的作品，他是鼻祖級的設計大師。今年我們在出MIX第二代的時候做了Unibody全陶瓷，完美無瑕，宛若瓊玉。
我們也在挑戰世界上最強的通訊能力，MIX2全球頻段支持226個國家和地區的網絡，是支持全球頻段最多的手機。
二、 如何在商業模式上做創新?
剛才我用一款手機的案例給大家介紹了我們怎么在技術創新、產品創新和設計創新上下的功夫。接下來，我來介紹下我們是怎樣在商業模式上創新的。
整個小米商業模式的核心是竭盡所能把產品做好，接著系統性地降低整個成本，而不是降低制造成本。很多人在做產品時思路是不對的，用戶要買的是產品，不是買的促銷員、不是買的廣告。小米模式的第一步是怎樣把產品做好。
比如電飯煲，電飯煲這個問題我專門研究過。日本的電飯煲好是因為他們的技術比我們領先好幾代，主要是三方面的技術：IH電磁加熱、1.2倍大氣壓、灰鑄鐵360度加熱。
米家壓力IH電飯煲剛發布的時候我搜了一下，當時國內普通的電飯煲有965種，做到IH的電飯煲有69種，做到壓力IH的一種也沒有。所以，國內很多宣稱自己是高端電飯煲的，從技術上講可能剛剛進化到日本的第一代。
我們為什么能解決這件事情呢?在全世界范圍里面去找最厲害的人。檢索了很多專利以后，發現內藤毅是壓力IH技術的發明人，我們邀請他到中國一起做電飯煲，老先生說他想做得比日本更好，賣到日本去。
因此，我的觀點就是在全世界范圍里找最懂這個事情的人來做，團隊也都是最好的團隊。
我們比日本電飯煲還好的地方是，我們做了每個地方和每個米種的適配，而且非常的精準。大數據結果表明說海南人煮飯最軟、青海人煮飯最硬。有意思的是，我們的米家壓力IH電飯煲也在日本上架了，價格比國內貴很多，但是在日本依然是最便宜的。
很多人認為消費升級是越來越貴，我覺得這是一條不歸路，我們能不能在現有的情況下提高效率，提供更優質的服務，這樣你在未來的競爭里才能活得下去。
我記得小米移動電源發布的時候，同行跟我講是整個充電寶行業的不眠之夜。今天整個充電寶行業的水平都上來了。所以，消費升級不是賣得越來越貴，而是同樣的價錢可以買到更優質的產品。
在做產品的時候，我認為除了功能性以外，小米還把設計和品質都納入范疇。我們原來談質量就是東西壞不壞，我們現在不僅關心它壞不壞，還關心它好看不好看，好用不好用。我們對產品的理解已經跟傳統工業時代的理解不一樣了，小米的每一個產品都設計得非常漂亮。我們對設計的重視和對用戶體驗的重視超越大家的想象。
我們的產品真的做得很用心，態度絕對非常認真。在做產品上，都是努力不惜代價地把產品做到極致，然后通過大規模銷售來降低成本。當你的量足夠大的時候，你發現研發成本也降了。
我的研發總成本很高，可是我的型號數量少，賣的量大，分攤到每一個產品的研發成本就會極低。減少型號數量以后會帶來所有方面的節約，比如說維修成本、倉儲成本、推銷成本等等會全部銳減。你們去我們小米之家店的時候會發現每一個種類的商品其實都只有一兩種型號。
我曾經和一位領導說我愿意花五年時間帶動一百家企業做出制造業轉型升級的示范。在小米進來以后，整個中國的手機行業都進步了。大家不要覺得我們進來搶了生意，不是的，如果你做得好我就不做了。
當一款手機做完，假如是2000塊錢成本，怎么把銷售價格也做到2000多塊錢?于是我就開了個自己的電商平臺——小米網，零渠道成本，而且零廣告成本。
我堅信如果產品不好的時候，大量的成本會浪費在中間環節，好的產品則具備非常強的穿透力。
正是有了這樣的決心，我們搭建起了銷售平臺，網上有小米商城和有品商城，線下有小米之家和小米小店。我們是中國第三大電商平臺，也是個新零售的公司。這就是我講的互聯網思維中很重要的一點：極致。
這樣還不夠，沒有合適的利潤的話，股東不開心，投資者不開心，員工不開心，老板更不開心。因此，對我們來說，互聯網增值服務和收入是我們的關鍵。整個互聯網的核心就是跨界融合，以用戶為中心，我擁有用戶，只要這個用戶需要的，我們怎么跨界融合，這才是整個商業模式的關鍵。
小米商業模式的難度非常高，究竟是怎么實施的呢?我們每半年做一個重點，每半年聚焦一件事情。整個商業模式像旋風一樣是旋轉起來的，越旋轉，力量就越強，所做的每一件事都在為這個模式加分。我們絕對不允許干減分的事情。因此我們內部是用旋風圖來解釋我們的商業模式，每一個業務單位一定要以用戶為中心，一定要給小米品牌加分。
小米真的是一個新物種，你說小米是個手機公司，它肯定是，但是同時是移動互聯網公司，也是新零售公司。再者，包括互聯網金融領域在內，小米整個互聯網業務的體量規模已經非常大了，我們投入也非常高。我們整體上是一個跨界融合的新物種，把硬件、新零售和互聯網有機地整合在一起，我們把這種模式也叫做“鐵人三項”。
談到新零售的話，我覺得小米的核心能力是怎么能夠最高效率地把東西賣出去。如果沒有這一條，你想把產品做好是不可能的。因為原材料制造成本、研發分攤成本、市場成本、廣告成本、銷售渠道成本等等，每一層都是固定成本。只有制造成本你能管控，想要保持盈利，就要壓縮制造成本，產品就會越來越差。
接著我介紹一下小米之家怎么做的，我們到現在一年多時間開了219家小米之家，計劃在三年之內開到一千家店，11月5號，位于深圳南山區萬象天地商場的小米之家旗艦店將盛大開業，擁有2層樓一共650平米的面積。建議各位去深圳的時候可以去看一看，一個外行做的零售店是什么樣子。
在小米之家發展的初期，我們基本上都選在租金相對比較便宜的地方，后來我們一步一步增添了信心，未來我們店鋪的位置會越來越好，現在購物中心對小米品牌的認可度也越來越高。
小米之家有兩個經營指標讓我非常的驕傲：第一個指標是坪效，我們每一平方米每年做到了27萬人民幣的銷售額，坪效目前世界第二;第二個指標是費用率，我們一直控制在8%以內，就是賣出一百塊錢的東西只要8塊錢成本。很多朋友去過小米之家之后，跟我提意見，說只有一個缺點，人太多。很多人問為什么火?其實很簡單，就是產品好。
過去一年，小米也在管理上做了很多創新。我在六年前實驗了一種極為夸張的管理方法。我們叫去KPI，去title，去管理。以前我管公司管了快30年，極其復雜的管理方法也都用過，強KPI管理里面的副作用非常明顯。
三、管理創新——什么樣的人不需要管理?
我在創辦小米的同時想試一下管理創新，就要看看到底什么方式的管理是最好的。于是，我進一步地思考：什么樣的人不需要管理?
首先，這個人得有能力。
其次，這個人要有高度的責任心，不需要你管理。
還有一條，內心要有無窮的動力。就是他要跟我一樣，想改變這個社會，想把產品做好。你不需要為他鼓掌，不需要打氣，也不需要刺激他。如果你能找到這樣的一群人，你的產品一定能做得很好，不需要去管他們。
接著我們的利益分配機制是合理的，所以我就試了這樣一套完全只抓問題本質的管理模型，就是找有能力、有責任心、有自我驅動力的人才。
去年5月份，我開始直接管手機部。以前我們基本不梳理組織結構，想怎么干怎么干。我先是理順了組織結構，再把人都配齊。然后今年明確了三大重點任務：
第一個是開始狠抓質量。我們非常重視質量。用戶在網上買了一個東西，萬一出現瑕疵，他們會怎么做呢?傳統銷售模式只要有問題，消費者回到店里換一個就完了。而我們這里有問題，用戶會選擇在微博、在朋友圈里說一圈之后再投訴。所以，整個小米對品質的要求要遠高于傳統。
從今年年初開始，我們抱了非常大的決心，把質量標準、目標定得非常高。我們在內部有一個講法，就是要用品質的鐵拳擊垮對手。今年我們的質量提升得非常迅猛，甚至有幾款手機都接近零返修。
第二個重點任務是交付，我們經常缺貨，甚至被大家說成是饑餓營銷。我真的不知道什么是饑餓營銷，一個產品受歡迎用戶才會排隊，如果一個產品不受歡迎，根本無法做到饑餓營銷。今年我們在交付上已經取得了很大的進步，但是還存在比較嚴重的問題。今天市場這么多，我們各個區域還在投訴缺貨。
最后一個任務是持續保持工程師文化和創新能力，小米現在在學習怎么能夠做到產供銷一體化，怎么能夠把質量做得超出用戶的預期。
總之，我覺得小米之前在管理上的創新走得有點過，今天在往回收，在找平衡點。現在談小米的成功還為時過早，小米的創業路才剛剛開始。整個精細化管理的思路和調整是去年開始的，我估計還要再調一兩年時間，才會找到一個最佳的平衡點。
我以前都是做軟件、做互聯網、做電商和做投資，我從來沒有做過硬件。40歲時，我覺得我們國內的東西做得不夠好，我屬于那種完美主義者，我說我能把產品做好，我做給你看。我覺得要是能把一件事情做成藝術品，對中國制造業轉型升級絕對是巨大的貢獻。
我認為，小米的秘訣本質上就是要竭盡全力把產品做好，竭盡全力提高商業效率，沒有任何可以投機取巧的地方。小米的出發點不是現在我要賺多少錢，而是我怎么把這個事情做得超預期。
這一點和別人的想法不一樣，可能很多做產品的是為用戶做的，或者為經銷商做的，為了營業額做的，為了利潤做的，我是為我自己做的，我希望能做的超出預期，接著我挖空心思想怎么提高效率，能夠賣得超過用戶預期。
我的介紹就到這里，謝謝大家!
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