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5月8日，泰合資本管理合伙人兼首席執行官宋良靜應華爾街見聞邀請，和被稱為這個時代最偉大的投資人之一的美國橡樹資本創始人兼聯席董事長霍華德·馬克思（Howard Marks）展開了一場精彩的對話。

年逾70的霍華德·馬克思先生有諸多美譽，其中，“周期天王”和“垃圾債投資大師”最能代表他卓越的眼光和普通投資人難以企及的成就。

1995年，霍華德·馬克思在洛杉磯創立了橡樹資產管理公司（Oaktree Capital Management），主要投資高收益債和垃圾債券，經歷24年的發展，橡樹資本已成為全球頂尖的另類資產管理人，員工超過900人，管理資產近1200億美元，平均回報率高達19%。

霍華德·馬克思喜歡分享自己的投資心得，他從1990年起就養成了撰寫投資備忘錄的習慣，在2000年1月份的備忘錄中，馬克思準確預言了科技股泡沫的破裂；2005年和2007年，他兩次在備忘錄中呼吁市場中狂熱參與者一定要冷靜觀察，未雨綢繆。在危機爆發前一年，馬克思領導橡樹組建基金，并在雷曼破產后果斷出手，成功抄底了金融危機。

馬克思對于投資的真知灼見受到全球投資者的追捧。巴菲特即是他最著名的粉絲，“我會第一時間打開并閱讀的郵件就是霍華德·馬克斯的備忘錄。我總能從中學到東西。他的書籍更是如此。”

巴菲特所指的書籍是馬克思闡述自己投資理念和寶貴經驗的《投資最重要的事》。2012年，這本書在中國出版，在豆瓣上同類型書籍中，《投資最重要的事》的評分僅次于《窮查理寶典》，高達8.8分。

不難想見，在霍華德·馬克思出現的場合，人們追問的最多的是關于投資的問題——如何看待市場？什么資產值得投資？我們現在處在周期的什么位置？但實際上，在他的投資理念里，情緒的穩定與合理的預期占據著重要的位置。想要了解馬克思對周期的判斷并不難，但所有的法則和規律在現實面前都存在著巨大的不確定性。因此，尋求結論不是泰合的目的。

相比在焦慮中渴求答案，我們更好奇答案的誕生過程。泰合在一級市場的實踐和觀察告訴我們，傳奇的成就，不是因為能夠預測未來，而是修建了一條沿著正確方向前進的道路。

我們想，這也是中國的創業公司和投資機構同樣追尋的。我們不缺布道者，但欠缺鋪設道路的能力；我們也不乏一瞬間的爆發，卻時常在長跑之中丟失方向。

因此，我們把這些問題拋給了霍華德·馬克思。我們希望了解，從五個人到近一千人，馬克思如何把橡樹資本打造成一個基業常青的組織？24年中，橡樹是如何和他們的商業準則所要求的一樣，持續給客戶創造穩定高回報的？他如何思考一個不斷高速成長的機構中組織與管理的問題，并留住那些最優秀的員工？相比于投資寶典，這些問題或許對創業者和投資人們更有意義。

幸運的是，我們也得到了充滿管理智慧的回答。

以下是泰合資本對宋良靜和馬克思對話的整理，與諸位分享。

宋良靜：

感謝主辦方邀請，有機會跟霍華德·馬克斯先生一起討論一下管理者的周期。我想討論的是一個確定性更高的問題：霍華德·馬克斯先生是怎樣打造橡樹資本的？作為一個非常成功的投資人，同時又是一個非常成功的CEO，如何讓自己得到復制、打造一個基業常青的組織，相信霍華德·馬克斯先生在這方面有非常多的思考。

一個人能夠走得快，一群人才能走得遠，今天我們討論一下如何走得遠的話題，探討橡樹資本穿越漫長周期背后真正的組織秘訣。

霍華德·馬克斯：

對我而言，打造一家優秀企業的關鍵就是文化。清晰、合理、積極的文化可以讓每個人表現更好，并通過團隊合作取得超越個體總和的結果。但如果缺少文化、軍心散亂，大家都有不同的價值觀和目標，是無法實現結果最大化的。

正如您所說，橡樹創始于24年前，當時我們5個創始團隊已經一起工作了9年。所以我們不用再重新定義橡樹——只需要把平時工作的原則寫下來。于是我們寫下了六條獨特的投資哲學：風險控制、穩健回報、相信市場無效性、專業化投資、不依靠宏觀預測、不根據市場漲跌操作。我們也寫下了我們的商業準則：公平對待客戶、公平對待員工、專業化研究驅動等等。

通過將原則落到紙面上，每個人就都能理解我們在代表誰的利益，并朝著一個方向努力，這是最關鍵的。我相信對于領導力、組織、人事等等話題而言，解決問題或者說取得成就的第一步就是認同。如果大家只是隨意對待原則，是不可能取得好成績的，想要成功就必須專注于此。可以先問問自己：如何復制我們想要的團隊成果？擬好框架之后，就可以回答這些問題了。

舉個例子，在橡樹我們非常關注薪酬。25年前，《福布斯》有一期雜志專門探討了高管薪酬。他們采訪了一位非常有經驗的高管，他的一句至理名言令我至今難忘：‘我已經放棄嘗試讓員工做我說的事，他們會做我為之付錢的事。’因此，塑造你的薪酬體系就是實現理想績效最重要的方式。

所以，我們不通過公式來計算薪酬，也沒有人是只依據他們這一年的表現來獲得報酬的。我們假設好的貢獻會持續多年，而一些杰出貢獻甚至無法被衡量。我很欣賞愛因斯坦說的一句話：‘并非所有重要的東西，都能計算得清楚。也并非每一件計算得清楚的東西都真有其價值。’

在組織中，一定有一些貢獻是無法被量化但又非常重要的，我們為此獎勵員工。同時，薪酬也不僅僅取決于個人表現，還要看團隊整體的成績。由此我們建立了一個建設性的薪酬體系，從而實現了想要的結果。

最后，我唯一想補充的是，如果你想打造一個好的組織，招聘是第一步。你必須招聘你想要的人。這就意味著，如果你想要團隊協作、建設性的工作，就不能只招聘聰明的人。錯誤往往產生于招聘與組織的文化不一致的人，并試圖教育他們。如果直接招符合組織文化的人，日子會輕松很多。宋良靜：

確實，橡樹資本在過去24年中取得了非常優秀的成績，我不知道您是否有大致的估計，在橡樹資本過去的歷程中,最核心的幾個同事或合伙人創造的價值大概會在總價值中占比多少， 50%、70%、80%？

霍華德·馬克斯：

管理中的一個常識就是，如果你問每一個員工他們貢獻了多少，加在一起大概會有150%。每個人都會過度估計他們對于成功的貢獻。如您所說，我相信我們的合伙人和最資深的投資人也許貢獻了當前業績中的百分之六七十。但我也相信，他們更重要的貢獻是培養出下一代接班人，能夠在他們退休后接棒創造這百分之六七十的價值。

公司必須把培養下一代作為核心責任，否則就只能在短期取得好業績，但最終關門。永續經營是一種極端重要的責任。但我同意您的看法，短期來看，這些資深員工是特別重要的。

宋良靜：

謝謝您的回答，之所以提這個問題，其實是想和您一起討論一下，您心目中的橡樹會是怎么樣的治理模式？大家知道在中國，比較典型的公司治理結構是金字塔架構，自上而下的。CEO是最牛的，CEO會帶著一撥非常有執行力，非常忠誠的員工一起打天下，這是中國絕大多數公司治理的業態。

還有一種是合伙人公司，這個公司沒有所謂最頂尖的一個人，而是有5個、10個，甚至一撥非常強的合伙人，大家一起往前推動，抓住一波又一波的機會。這是兩種公司的治理模式，我理解沒有對錯之分，只是一個選擇和適應性的問題。所以，橡樹資本走過了24年，長期來看，您心目中的橡樹會傾向于哪一種？

霍華德·馬克斯：

橡樹沒有等級制，我們是一個去中心化、扁平的公司。我們有大概25種投資策略，他們都是各自獨立運作的。這些不同策略的管理者都在橡樹工作了很長時間，已經贏得了我們的信任，因此我們不會監視他們的行為或者告訴他們該怎么做。

我本人曾在一家大型的商業銀行呆過大約17年的時間，在那種官僚體系中工作的經驗讓我特別不喜歡‘委員會’這件事。所以在橡樹，沒有所謂的最高委員會來判斷大家做的好不好，在我看來這就是外行指導內行。我相信去中心化以及讓員工自主創造價值是一種領導力，可以產生創新、鼓勵大家按照我們的文化行事。而最終，文化加上對的人，就會得到你想要的結果。

宋良靜：

這點我非常認同。實際上，所有做投資或者投行的生意，最終都是依賴于人。而每個人都有自己所擅長的，也有自己的短板，而且這個行業變化太快了，只靠一個人很難抓住每一個機會，所以最終一定是一群人一起往前走，設計一個精英治理的合伙人結構，才能抓住一波又一波的機會。

第三個問題，正如我們剛才講到的，對于我們這個行業來說最重要的是找到‘對的人’，但是‘對的人’通常情況下都不愿意寄人籬下。在座的各位肯定有很多非常聰明、優秀的投資人，當覺得自己成熟之后，這些人往往就會面臨很多選擇，比如說可以自己出去創業、可以有更多好的機會、更好的待遇、更好的位置，他就有可能會離開。

我想問霍華德·馬克斯先生的問題是，在橡樹資本過去24年的歷史過程中，有沒有出現過‘對的人’或者關鍵人員離開的情形，以及您認為要留住這樣的一撥員工或者合伙人，一起長期走的很遠，最重要的因素應該是哪幾個？

霍華德·馬克斯：

當然，我們遇到過一些想留住的員工最終離職，但這種情況不是很多，也就是所謂的‘可惜離職率’并不高。為什么呢？第一，最重要的是招聘。我覺得我們在招聘上做的非常好，招的就是我們‘橡樹人’——那些喜歡團隊協作、不愛頻繁跳槽、愿意成果共享的人。

第二，我們自認擁有一個很和諧的工作環境。在我們的商業準則中，有一條就是‘消除辦公室政治’。所以我們在努力不要讓大家爭名奪利、互相指責或者是我們說的‘sharp elbows（用手肘頂開別人）’，給別人下絆子。

正如您所說，找到重要的人這件事是無法替代的。所以留住人最重要的三個要素是選拔、環境、回報。我們給同事的回報是很豐厚的，我們不希望應聘者只是為了短期的高收入而來到橡樹，也不會通過高薪資來實現人才競爭，讓大家只是因為我們給的最多而來。

在橡樹，我相信沒有任何一個人是做了很棒的工作而沒有得到獎勵的，也不會有人只是被短期的高薪賄賂而來，而損失了長期利益。這是一套公平、團隊導向、非嚴格量化的薪酬體系。

當我們創建橡樹的時候，大家會問我：如何看待跟團隊分享股權？我的回答是，我的個人目標是在一家價值越來越高的公司中，占比越來越小。

我也相信，當資深員工減少他們的股比，公司價值也能夠越來越高。我們非常驕傲的是，橡樹表現最好的25%-30%員工都能夠成為公司的股東，我想這是很少見的。而這種分配也給我們帶來了回報：穩定、和諧、成功。

宋良靜：

在您談論公司治理結構上，我自己也有深刻的共鳴。我們都是特別依賴于人的行業，我自己總結在這樣的行業，如果要留住對的人，最核心的是解決兩個問題，我們中國文化是兩個字：一個是義，一個是利。

義就是meaning（意義），很多優秀的人才不僅僅是為了賺錢，優秀的人才所追求的東西、信仰的東西，使命、愿景和價值觀，這些對他們來講，可能比錢還重要。利就是回報，我們要給到對的人長期公平合理、具有競爭力的回報，包括物質上的“利”和精神上的“名”。如果義和利在一起的時候，我相信我們的組織會走得更長遠。

今天的對話非常有意義，霍華德·馬克斯先生關于周期的思考讓我想到了前一陣子在朋友圈里邊廣泛流傳的一句話，‘人生總有起落、精神終可傳承’。我想周期也是一樣，不管如何變化，但背后規律總是可循，無論做投資、做企業還是自己的個人生活也是如此。

希望今天跟霍華德·馬克斯先生的對話以及《周期》這本書能幫助我們在投資上超越牛熊，也夠能幫助我們自己在個人的生活中應對起落，最后讓我們的投資和個人都能活得更久、更好。