任正非談國際化：打破自己優勢形成新的優勢，最好的防御就是進攻通信
俄羅斯和拉美市場因此作為華為的國際化目標市場，華為還在堅守俄羅斯市場，打壓華為在美國市場的拓展。
文|周錫冰
軍事專家認為，最好的防守卻是進攻，這樣的理論是基于一個全新的戰爭思想，因為被動的防守會引起蝴蝶效應的，如士兵的長時間的防守情緒可能會蔓延到整個防守部隊中。這樣的理論同樣適用于企業管理。
作為軍人的企業家，任正非非常接受這樣的戰略思維。在《任正非談華為創新管理》一書中，我就介紹了任正非的內部講話。
任正非在內部講話中引用法國馬其諾防線失守的典故稱，防不勝防，一定要以攻為主。任正非說：
世界上有兩個防線是失敗的，一個就是法國的馬其諾防線，法國建立了馬其諾防線來防德軍，但德國不直接進攻法國，而是從比利時繞到馬其諾防線后面，這條防線就失敗了。
還有日本防止蘇聯進攻中國滿州的時候，在東北建立了十七個要塞，他們賭蘇聯是以坦克戰為基礎，不會翻大興安嶺過來，但百萬蘇聯紅軍是翻大興安嶺過來的，日本的防線就失敗了。所以我認為防不勝防，一定要以攻為主。攻就要重視藍軍的作用，藍軍想盡辦法來否定紅軍，就算否不掉，藍軍也是動了腦筋的。
在華為的內部講話中，任正非經常按照這樣的思維布局。如2013年9月5日，任正非在接受華為內部無線業務匯報時指出說道：“要敢于打破自己的優勢形成新的優勢，最好的防御就是進攻。”
在任正非看來，在攻城掠池的市場拓展中，只有進攻，進攻，還是進攻，才能真正地打敗對手，因為僅僅防守中國大陸地區市場是不夠的，在全球化浪潮下，中國市場已經是跨國企業覬覦的大蛋糕，只有更好地實施國際化戰略，出擊歐洲市場，拓展非洲、印度等市場，才能有效地“圍魏救趙”。
正因為如此，華為才取得了不俗的業績——2018年3月30日，根據華為發布的2017年年報顯示，2017年華為實現全球銷售收入6036億元，同比增長15.7%，凈案能力的增強，實現銷售收入人民幣3050.92億元，同比增長29.0%；
亞太地區受益于企業業務數字化轉型加速和智能手機市場份額的提升，保持了良好的增長勢頭，實現銷售收入人民幣744.27億元，同比增長10.3%；
美洲區域受拉丁美洲運營商業務市場投資周期波動影響，實現銷售收入人民幣392.85億元，同比下滑10.9%。
歐洲中東非洲地區(EMEA)受益于企業業務數字化轉型加速和智能手機市場份額的提升，實現銷售收入人民幣1638.54億元，同比增長4.7%。
其他的銷售收入209.63億元。（該數據摘自《世界第一：任正非和華為帝國》）
在國際化拓展中，華為的國際化之路也走得艱難而曲折，即華為的國際化是建立在華為人汗水、淚水、艱辛、坎坷與犧牲的基礎之上的。
在全球的通信市場，中國通信設備商已經凸顯自己的存在，不管是發展中國家，還是發達國家的運營商設備采購招標活動中，中國通信設備商以自身的實力打破了中國高科技產品走不出國門的宿命。在其中，華為就是較為出色的領軍者。
關于華為的國際化，任正非在內部講話中談道：“華為的成功在于堅持不懈地推進‘雞肋戰略’，在西方大公司看不上的鹽堿地上，我們一點一點地清洗耕耘，所以我們把網路產品做到了世界第一，這是華為立足的基礎。思科的危機在于毛利過高，我們不謀求暴利，才活了下來。而且，這么薄的利潤也逼著公司在很窄的夾縫中鍛煉了能力，提高了管理水準。”
反觀華為的國際化不難發現，最初的國際化是在1996年進入中國香港市場開始的。此后再從俄羅斯，再到非洲、南美、中東等第三世界國家和地區。
這樣的國際化發展順序可以看出，華為的國際化戰略優先考慮了通信設備發展較落后的地區，遵循了一個由淺入深的過程。這就是被業界稱為“農村包圍城市”的國際化戰略。華為正是選擇了這樣的國際化路徑，給華為旗開得勝打下堅持的基礎。
正是在“農村包圍城市”的國際化戰略背景下，俄羅斯和拉美市場因此作為華為的國際化目標市場。
公開資料顯示，早在1994年，華為就有意拓展俄羅斯這塊藍海市場。在這3年間，華為積極地組織了數十個代表團訪俄，前后達到數百人次。其間，華為邀請俄代表團也數次訪問華為。
在經過充分準備后，特別是在俄羅斯積蓄了3年的市場力量后，華為才發起沖鋒。盡管如此，華為對能否打開俄羅斯電信市場，卻依然沒有百分之百的把握。
華為與任何一個致力于國際化的企業一樣，在拓展國際市場的初期，也走了很多彎路。根據華為當初的銷售人員介紹說道：“1996年負責客戶線的員工剛開始去的時候，一個地方一去兩個星期，連個客戶的影子都看不到，更不用說介紹產品了。”
1997年，由于俄羅斯經濟陷入低谷，遲遲不能走出經濟危機，加上盧布貶值、經濟形勢一瀉千里。在當時，比如NEC、西門子、阿爾卡特等國際通信巨頭紛紛潰逃，甚至還從俄羅斯市場撤資。
正是在沒有對手的背景下，加上俄羅斯市場缺乏市場主角，這無疑給了華為一次難得“搭臺唱戲”的絕好機會。
時任華為獨聯體地區部總裁的李杰，就是在如此條件下被派往俄羅斯市場的。據李杰介紹稱，1998年，俄羅斯的天氣倒是不冷，可是通信市場實在太冷了，而且緊接著發生的一場金融危機，使俄羅斯整個電信業都停滯下來。
李杰回憶說道：“有在打官司的，有在清理貨物的，官員們走馬觀燈似的在眼前晃來晃去，我不僅失去了嗅覺，甚至視線也模糊了，那時候，我唯一可以做的就是等待，由一匹狼變成了一頭冬眠的北極熊。”
同年，作為拓展俄羅斯市場主將的李杰，幾乎是顆粒無收，一無所獲。除了與俄羅斯積極溝通外，就是告訴合作者，華為還在堅守俄羅斯市場。
1999年，經過一系列努力的李杰，仍然毫無進展，同樣一無所獲。在日內瓦世界電信大會上，任正非告誡李杰說道：“李杰，如果有一天俄羅斯市場復蘇了，而華為卻被擋在了門外，你就從這個樓上跳下去吧。”
接到任正非的進攻指示后，李杰馬不停蹄地開始在當地組建營銷隊伍，將這些營銷人員培訓后送往俄羅斯的各個地區市場。
經過多方努力，華為以此為基礎建立了合資企業——貝托華為。在不斷拜訪客戶中，李杰一行認識了俄羅斯一批運營商管理層，經過了解和頻繁溝通后，華為與運營商的信任終于得以建立，形成了當時最主要的客戶群。
在艱難的起步中，俄羅斯國家電信局給予華為一張只有區區12美元的訂單。盡管如此，華為依然鍥而不舍地堅持投資俄羅斯市場。
當普京就任俄羅斯總統后，開始全面整頓俄羅斯的宏觀經濟，使得俄羅斯經濟“回暖”。與俄羅斯溝通幾年的華為，終于搶在其他競爭者前面，贏得俄羅斯政府新一輪采購計劃頭班車的車票。
其后，華為屢獲戰績——2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。2002年底，華為又取得了3797公里的超長距離320G的從圣彼德堡到莫斯科國家光傳輸干線（DWDM系統）的訂單。2003年在獨聯體國家的銷售額一舉超過3億美元。
與華為國際化不同的是，在國際化戰略的選擇中，格力電器對“走出去”戰略一直堅持審慎、穩健的態度。為了有效地控制國際化過程中的風險，堅持“先有市場，后有工廠”的國際化戰略。該戰略主要是根據國際市場的需要，在合適的國家和地區建立格力空調生產基地。
作為格力電器董事長的董明珠解釋說，格力電器“走出去”能否成功，取決于是否能創造最多的財富和利潤，是否能持續獲得消費者的認可，在有市場需求的情況再考慮投資建廠，是穩健而明智的做法。
格力電器這樣的模式決定了穩健的國際化策略。這就是格力電器堅持選擇先做市場，后建工廠的原因，同時也是堅持選擇先做市場，后建工廠的國際化發展的原則，其內容如下：一是“先有市場、再有工廠”，只有當格力的產品在當地市場有一定影響力和市場份額，才會去考慮建工廠。其次，堅持自己的品牌，用產品質量打造品牌美譽度，而非過分強調銷售數量；另外，國際化不是尋找成本低的生產國，而是達到資源的優化配置。
這三條原則保證了格力電器在國際化過程中能夠順利地進行。董明珠表示，格力選擇穩健的國際化道路，不并購，只建廠，10年來格力的海外工廠取得了優異的市場成績，獲得了產品覆蓋地區消費者的認可。
董明珠說：“不少人覺得去美國建廠成本很高，但是我認為，只要擁有先進的技術，就能夠去美國建廠。美國當地的經銷商非常認可格力的產品，希望我們可以在美國更大力度地推廣格力品牌。”
格力電器不僅在發展中國家建廠，同時也在發達國家建廠，比如美國。董明珠是這樣介紹的：“美國的消費者、渠道對我們評價很好，也認可我們，這是我的先決條件，還有就是我的技術可以領先于我干的這個行業，我就有這個能力去做。很多人放棄那個地方的時候，我們去選擇，可能是最好的時候。”
在董明珠看來，在美國這樣的發達國家，其市場還是很巨大的。她說：“作為我個人來講我覺得是無限大，因為成熟的市場也到了換代的時候了，差不多10年了，該換了。這是一個需求，還有一個需求是我們現在去新興國家發展，像非洲、印度，有很大空間。很多人不看好美國，因為美國是成熟市場，第二是美國的消費習慣比起中國要復雜一些，美國對服務的要求要高，有一些消費者有這樣的條件，其實不一定是商家錯，但是會帶來很多后遺癥，很多人不太看好。但是我們去看了還是覺得有希望的，我覺得我推一個品牌，不僅僅是一個品牌，而是消費者內心對你品牌的尊重，這個非常重要。”（更多內容見《格力為什么能成全球第一》）
坊主有話要說：
近日，美國再次以安全為由，打壓華為在美國市場的拓展，盡管華為是一個民營企業，但是仍然不惜以安全為借口直接干預。
當我們面臨關乎企業生存和發展時，我們作為創始人，或者掌舵者，我們就必須實施戰略轉型，猶如20世紀90年代的華為，正是因為國際化，積極地拓展國際市場，才成為今日一個真正的占據70%海外營收的跨國公司。
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