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作為蘋(píng)果大中華區(qū)的一名老員工，上早班的Teresa和往常一樣，9點(diǎn)前便到達(dá)了位于三里屯Apple Store三層的辦公區(qū)，和同事挨個(gè)打過(guò)招呼后，她開(kāi)始準(zhǔn)備晨會(huì)。

臨近9點(diǎn)50，Teresa帶領(lǐng)大多數(shù)員工分別來(lái)到Red Zone、Family Room等不同的零售店區(qū)域，迎接10點(diǎn)開(kāi)店。

這樣的工作，Teresa已經(jīng)做了三年。

對(duì)于為何選擇蘋(píng)果零售店作為人生規(guī)劃的其中一站？她的回答很直接：為了“信仰”。在很多蘋(píng)果員工，尤其是Apple Store的店員眼里，“蘋(píng)果”這個(gè)名字似乎就意味著某種不同。

早在2007年，《財(cái)富》雜志就把Apple Store評(píng)為美國(guó)最賺錢的零售店。而根據(jù)eMarketer發(fā)布的最新報(bào)告，Apple Store每平方英尺店面實(shí)現(xiàn)的銷售額為5546美元，依舊稱霸全球。

伴隨著iPhone的黃金十年，蘋(píng)果Apple Store連續(xù)10年成為最賺錢的實(shí)體店。除了無(wú)數(shù)信仰青年的奉獻(xiàn)，它背后其實(shí)也經(jīng)歷了不斷的進(jìn)化和革新。這些經(jīng)驗(yàn)，如今也深刻影響了微軟、谷歌、三星、小米們。

零售店的“明星”

2001年5月19日，第一家Apple Store在弗吉尼亞的高端購(gòu)物中心泰森角（Tyson’s Corner）開(kāi)業(yè)。亮白色的柜臺(tái)、淺色的木地板，店內(nèi)還懸掛著一張印有“非同凡響”的巨幅海報(bào)，上面是約翰列儂和小野洋子躺在床上。

而在一年前，在史蒂夫?喬布斯(Steve Jobs)的游說(shuō)下，曾在美國(guó)折扣零售巨頭Target供職15年之久的羅恩?約翰遜(Ron Johnson)來(lái)到蘋(píng)果，負(fù)責(zé)公司零售業(yè)務(wù)。

在iPhone這一革命性產(chǎn)品發(fā)布前，蘋(píng)果在Apple Store中展示并售賣iPod、iMac等早期“爆品”，不過(guò)在零售店中，約翰遜才是那個(gè)最與眾不同的“明星”。

為了提高用戶體驗(yàn)，約翰遜發(fā)明了“天才吧”（Genius Bar）。這是他和團(tuán)隊(duì)用兩天外出靜思的時(shí)間想出來(lái)的。他曾讓每個(gè)人描述他們享受過(guò)的最好的服務(wù)。幾乎每個(gè)人都提到了在四季酒店和麗茲卡爾頓酒店的一些經(jīng)歷。

隨后約翰遜派出了第一批共5名零售店經(jīng)理去參加麗茲卡爾頓酒店的培訓(xùn)項(xiàng)目，然后他們學(xué)到了一點(diǎn)，就是建立一個(gè)融禮賓服務(wù)臺(tái)與吧臺(tái)特色于一體的服務(wù)設(shè)施。

按照蘋(píng)果官方的說(shuō)法，天才吧屬于Family Room的一部分，它是Apple Store的標(biāo)桿服務(wù)，提供專業(yè)售后和技術(shù)支持。

約翰遜上任后，Apple Store開(kāi)始了似“大刀闊斧”般的改變。

蘋(píng)果位于曼哈頓第五大道上的零售店在2006年開(kāi)業(yè)，這家新開(kāi)張的店面在當(dāng)時(shí)把喬布斯的很多創(chuàng)意集合到了一起：立方體、標(biāo)志性的樓梯、玻璃，并且把簡(jiǎn)約主義發(fā)揮到了極致。約翰遜曾對(duì)外表示：“這是真正的’喬布斯店’。”每天營(yíng)業(yè)24小時(shí)，全年無(wú)休，開(kāi)業(yè)第一年的客流量就達(dá)到每周5萬(wàn)人。

隨著蘋(píng)果產(chǎn)品線的豐富以及線下店給人帶來(lái)與眾不同的體驗(yàn)感受，Apple Store在約翰遜在任期間成為了世界上按每平方英尺計(jì)算最賺錢的零售店，沒(méi)有之一。與此同時(shí)，蘋(píng)果開(kāi)始把目光聚焦到了中國(guó)。

趕在2008年北京奧運(yùn)會(huì)前，蘋(píng)果在三里屯Village的中國(guó)首家Apple Store開(kāi)業(yè)了。提前一個(gè)多月，蘋(píng)果開(kāi)始對(duì)首批員工進(jìn)行半封閉培訓(xùn)。一名早期員工表示：“這是人生經(jīng)歷中最值得一提的‘洗腦’。”

眾所周知，蘋(píng)果對(duì)產(chǎn)品細(xì)節(jié)極其苛刻，同樣作為蘋(píng)果產(chǎn)品的“Apple Store”更是如此。員工在培訓(xùn)時(shí)會(huì)掌握如何將展臺(tái)上用戶體驗(yàn)過(guò)的iPhone“恢復(fù)”到最佳狀態(tài)，MacBook Pro的傾斜角度調(diào)整到多少才能保證顧客的視覺(jué)審美，使用Easy Pay怎樣快速的幫商務(wù)客戶預(yù)定大額訂單等等。

這一系列的操作標(biāo)準(zhǔn)不僅讓約翰遜的零售體系進(jìn)入中國(guó)，同時(shí)也擴(kuò)大了Apple Store在全球的影響力。

有數(shù)據(jù)顯示，就在第一批蘋(píng)果零售店開(kāi)業(yè)10年之后的2011年，全世界已經(jīng)有317家Apple Store。當(dāng)時(shí)最大的店在倫敦的科芬園，最高的店在東京的銀座。每家店每周的平均客流量是17600人，每家店的平均收入是3400萬(wàn)美元。其中僅2011年第一季度，Apple Store的營(yíng)收就高達(dá)98億美元，占蘋(píng)果總營(yíng)收的13%。

但遺憾的是，2011年6月約翰遜宣布將離開(kāi)蘋(píng)果，百貨連鎖JC Penney成了他的下一站。同年10月5日，在蘋(píng)果發(fā)布iPhone 4s后的第二天，喬布斯病逝。

回憶當(dāng)天的場(chǎng)景，店員Ives至今仍歷歷在目。“三樓的辦公室顯得有些壓抑，休息室里的辦公電腦都打開(kāi)了蘋(píng)果官網(wǎng)首頁(yè)。而在三里屯蘋(píng)果店外，前來(lái)現(xiàn)場(chǎng)哀悼的人數(shù)至少超過(guò)了200人。”

雖然店內(nèi)的工作照常進(jìn)行，但蘋(píng)果中國(guó)員工常用的社交軟件Instagram上卻幾乎都是喬布斯的“身影”。

而對(duì)這家正在中國(guó)市場(chǎng)逐漸崛起的巨頭來(lái)說(shuō)，他們不僅需要一個(gè)接班人，同樣還需要一名零售天才。

換血，再換血

2012年初，歐洲電子零售商Dixons集團(tuán)首席執(zhí)行官約翰?布羅維特（John Browett）被蘋(píng)果任命為負(fù)責(zé)零售業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁。在當(dāng)時(shí)，這是蒂姆?庫(kù)克（Tim Cook）出任CEO之后進(jìn)行的最重要的任命之一。

誰(shuí)也沒(méi)想到，這“最重要的任命之一”僅在九個(gè)月后卻成了2012年外媒評(píng)價(jià)庫(kù)克上任后的“十大錯(cuò)誤之一”。

有人說(shuō)“打江山易，守江山難。”布羅維特并沒(méi)有“接住”約翰遜的班，實(shí)則不然。

翻閱蘋(píng)果歷年財(cái)報(bào)，可以總結(jié)出蘋(píng)果的銷售規(guī)律。其中，每年第一、二、三季度的銷量均比較平緩，到了第四季度將迎來(lái)銷量爆發(fā)，成為銷售業(yè)績(jī)最好的一個(gè)季度。

根據(jù)第三方數(shù)據(jù)機(jī)構(gòu)Asymco的圖表來(lái)看，2012年的第一、二、三季度的銷售業(yè)績(jī)要比往年（2007至2011年）同時(shí)期都高。

同樣有第三方統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在2012年第三季度，Apple Store的訪客數(shù)量增加至9400萬(wàn)，只比2011年第四季度低，同比增長(zhǎng)了21%，至于收益則同比增長(zhǎng)17%。2012年第二季度的利潤(rùn)同比增長(zhǎng)了5%，第三季度的利潤(rùn)增長(zhǎng)25%。

從以上數(shù)據(jù)來(lái)看，Apple Store在2012年的表現(xiàn)并沒(méi)比過(guò)去差多少，一些指標(biāo)甚至比過(guò)去還高。既然業(yè)績(jī)不錯(cuò)，那布羅維特的離開(kāi)就另有緣故。

眾所周知，2012年對(duì)蘋(píng)果來(lái)說(shuō)是一個(gè)“歷史性”拐點(diǎn)。在庫(kù)克接替喬布斯擔(dān)任CEO的第一年，蘋(píng)果內(nèi)部經(jīng)歷了多次換血，除了布羅維特在九個(gè)月內(nèi)的“一進(jìn)一出”，主管iOS的核心人物斯科特?福斯特爾（Scott Forstall）因蘋(píng)果地圖及Siri不及市場(chǎng)預(yù)期而被迫離職。

這是蘋(píng)果進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)遇到最大的麻煩。

布羅維特離職后，庫(kù)克曾在多個(gè)場(chǎng)合表達(dá)過(guò)零售部門的重要性。他的首個(gè)舉措就是親自負(fù)責(zé)Apple Store。自2012年10月開(kāi)始，庫(kù)克一直擔(dān)任零售副總裁一職。伴隨布羅維特的離開(kāi)，庫(kù)克同樣借助內(nèi)部郵件的方式表示，他為零售員工的努力工作而驕傲。

不過(guò)，另有大中華區(qū)Apple Store員工向界面新聞表示：“2012年公司進(jìn)行NPP（員工滿意度調(diào)查）的次數(shù)并不多，唯獨(dú)的一次得出的結(jié)論并不太好。在當(dāng)時(shí)我周圍有些人的工作開(kāi)始變得懶散，并沒(méi)有向之前那樣有沖勁了。”

無(wú)獨(dú)有偶，2013年初《紐約時(shí)報(bào)》曾在一篇報(bào)道中提到：

即便蘋(píng)果嚴(yán)格限制員工使用社交媒體，部分蘋(píng)果零售店員工還是在Twitter和Google+等社交媒體組建了一個(gè)地下組織“蘋(píng)果匿名”社區(qū)。活躍在社交媒體中的大部分員工都是匿名狀態(tài)，這樣做是為了防止蘋(píng)果公司徹查他們的身份。畢竟蘋(píng)果嚴(yán)格禁止員工在線討論工作環(huán)境（特別是帶有負(fù)面情緒）和內(nèi)部管理事務(wù)，不服從的員工會(huì)被解約。

當(dāng)然，不配合的員工也并非帶有惡意，有的人只是想娛樂(lè)幽默一把。例如有的賬戶與《南方公園》的動(dòng)漫粉絲互動(dòng)，惡搞蘋(píng)果及其政策；有的賬戶取笑前蘋(píng)果零售高級(jí)副總裁布羅維特；還有的賬戶引用客戶的投訴或者分享在蘋(píng)果商店工作的感受。總的來(lái)說(shuō)，這些賬戶都是用來(lái)發(fā)泄在蘋(píng)果工作的郁悶情緒，并且與全球的零售員工互動(dòng)。

除了發(fā)泄對(duì)用戶的不滿，很多賬戶還會(huì)談?wù)撉颁N售主管布羅維特以及他制定的政策。布羅維特的新政策直接導(dǎo)致裁員和降薪。很多銷售員工因此都不喜歡他。而這位蘋(píng)果前高管甚至也曾承認(rèn)他與蘋(píng)果的企業(yè)文化不符。

隨著布羅維特的離開(kāi)，匿名社區(qū)里的很多成員認(rèn)為，他們?yōu)椴剂_維特的離職起到推波助瀾的作用。因?yàn)榫驮诓剂_維特頒布上述裁員降薪的政策后，匿名社區(qū)以主題標(biāo)簽“解雇布羅維特”作為回應(yīng)進(jìn)行了“另類的反擊”。

和美國(guó)Apple Store員工在網(wǎng)絡(luò)上的抱怨不同，此時(shí)中國(guó)區(qū)員工正遭受著“隔壁”微軟的強(qiáng)勢(shì)挖角。

2013年，微軟COO曾宣布將在中國(guó)開(kāi)設(shè)官方的Microsoft Store，與此同時(shí)，中國(guó)區(qū)Apple Store意外的發(fā)生了一起員工郵箱泄漏事件。

一名離職員工曾回憶到：“中午剛吃完飯，幾乎身邊所有同事都同時(shí)接到了微軟發(fā)來(lái)的面試邀請(qǐng)。”雖然一些員工對(duì)此并不抱興趣，但兩個(gè)月后，還是有幾名三里屯Apple Store的高級(jí)經(jīng)理被微軟挖走了。

一名在當(dāng)時(shí)接受微軟面試的前Apple Store員工告訴界面新聞?dòng)浾撸骸皩?duì)方（微軟）很誠(chéng)懇，不管你什么職位，過(guò)去年薪直接翻倍。”

在上任之初，布羅維特曾被庫(kù)克寄予厚望，后者希望他能成為“救火隊(duì)長(zhǎng)”，不僅能繼續(xù)提高Apple Store在全球范圍內(nèi)的影響力，擴(kuò)大業(yè)績(jī)，同時(shí)也能在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)傳遞蘋(píng)果和約翰遜的零售店哲學(xué)。

顯然，布羅維特來(lái)的并不是時(shí)候。

革新之路

安吉拉?阿倫茨（Angela Ahrendts）很低調(diào)，幾乎讓人忘了加入蘋(píng)果前她曾是Burberry的CEO。

入職前，媒體曾質(zhì)疑其是一個(gè)出色的時(shí)尚行業(yè)CEO，但在科技行業(yè)卻“混”不開(kāi)。也有人嘲笑這名讓Burberry起死回生，收入扭虧為贏的女CEO，依靠的手段無(wú)非只是推出設(shè)計(jì)更年輕活力的產(chǎn)品、發(fā)布新的香水和挑選當(dāng)紅代言人這么簡(jiǎn)單。

殊不知，阿倫茨早在加入蘋(píng)果前便在Burberry內(nèi)部實(shí)踐了諸多數(shù)字營(yíng)銷策略，例如她將科技與銷售結(jié)合到了一起，不僅讓Burberry成為了第一個(gè)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)直播的時(shí)裝秀品牌，還可以通過(guò)iPhone在線下單。與此同時(shí)，阿倫茨還加強(qiáng)了通過(guò)Saleforce進(jìn)行內(nèi)部協(xié)作管理，值得一提的是，她還“鼓勵(lì)”每名員工每天抽出30%的工作時(shí)間去使用Facebook和Twitter。

她在公司內(nèi)部就是個(gè)大“IP”，至少在Burberry時(shí)期就是如此。

2013年，蘋(píng)果的零售業(yè)務(wù)（利潤(rùn)、影響力）已是全球零售品牌的翹楚。據(jù)零售行業(yè)分析公司RetailSails的分析統(tǒng)計(jì)顯示，Apple Store單位面積銷售額在美國(guó)排名第一，是第二名Tiffany的一倍多，超出平均值17倍。

手握這“一副好牌”，阿倫茨開(kāi)始了她對(duì)Apple Store的革新。

在其上任的第一年，阿倫茨通過(guò)每周和零售店員的線上交流、搭建一套切實(shí)可行的升職體系和將在線購(gòu)物體驗(yàn)整合到零售店中等幾項(xiàng)頗受員工歡迎的舉措收到了包括媒體在內(nèi)的一致好評(píng)。

面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)，阿倫茨顯得并不激進(jìn)，除了每年在中國(guó)各地開(kāi)設(shè)盡可能多的Apple Store，阿倫茨更像是在制定她對(duì)Apple Store愿景的規(guī)劃。

果不其然，Apple Store進(jìn)入了2.0時(shí)代。

在蘋(píng)果總部，有一個(gè)特殊的團(tuán)隊(duì)，他們是Apple Store的”大腦“，全球各地每一家店中的靈感、設(shè)計(jì)都源自于此，甚至是零售店里的味道。

阿倫茨希望將Apple Store打造成升級(jí)版的星巴克，雖然這里永遠(yuǎn)不會(huì)讓你點(diǎn)上一杯Grande的拿鐵，但它更像是商業(yè)街的地標(biāo)、朋友聚會(huì)見(jiàn)面的集合地。而提到Apple Store以往給人帶來(lái)的維修、技術(shù)支持、銷售等印象，阿倫茨正在通過(guò)”效率“淡化這些概念。

在北京目前的五家Apple Store中，Genius Bar已不再是那個(gè)讓約翰遜成名的“吧臺(tái)”，蘋(píng)果工作人員不會(huì)像之前那樣站在你對(duì)面，用枯燥且專業(yè)的技術(shù)名詞告訴你問(wèn)題出在哪了。

你們可以一起坐在桌邊，探討并演示各種操作。蘋(píng)果員工為桌上的動(dòng)作感應(yīng)插板起了個(gè)綽號(hào)――Pop-Up，這個(gè)隱藏在Genius Bar桌上的設(shè)備只需手臂輕掃，便可自動(dòng)打開(kāi)，提供諸如電源等一系列接口。

而Audio Bay更像是Apple Store的代名詞，在這面提供8副耳機(jī)的體驗(yàn)墻上，任意取下其中一款，便可單獨(dú)欣賞音樂(lè)，當(dāng)你摘下選擇邊上的款式進(jìn)行對(duì)比時(shí)，它可以自動(dòng)開(kāi)啟音樂(lè)。

作為創(chuàng)新，以上這些體驗(yàn)細(xì)節(jié)均被負(fù)責(zé)零售店的團(tuán)隊(duì)申請(qǐng)注冊(cè)了專利。如果將Apple Store零售店本身視作一款產(chǎn)品的話，它在提供體驗(yàn)以及提高效率上所作出的貢獻(xiàn)可能并不亞于FaceTime或者3D Touch。

在中國(guó)市場(chǎng)，阿倫茨也曾多次嘗試她較為擅長(zhǎng)的數(shù)字營(yíng)銷。就在iPhone 7 Plus發(fā)布后，蘋(píng)果曾“破例”的在微信朋友圈投放了一波廣告。針對(duì)Apple Store，蘋(píng)果同樣選擇在朋友圈投放了“Today at Apple”的短視頻，希望能加強(qiáng)中國(guó)消費(fèi)者對(duì)零售店的印象。

2015年，阿倫茨著手打造Apple Store全球品牌店的概念。繼比利時(shí)布魯塞爾和阿聯(lián)酋迪拜后，北京朝陽(yáng)大悅城成了榜上唯一一家開(kāi)設(shè)在中國(guó)的零售店。

這些“二次更新”的Apple Store在店內(nèi)添置了榕樹(shù)、更換了可移動(dòng)的方形座椅、加入了超清顯示的大屏幕等。這一系列舉措讓阿倫茨帶領(lǐng)的零售業(yè)務(wù)看起來(lái)更親近了，而在她上任后的幾次NPP（員工滿意度調(diào)查）中，大多數(shù)員工對(duì)公司的零售業(yè)務(wù)表示滿意。

從約翰遜為蘋(píng)果帶來(lái)的Apple Store 1.0到布羅維特的“黯然失色”，再到阿倫茨接手后誓在“復(fù)興”2.0，從蘋(píng)果物色零售負(fù)責(zé)人這件事上完全能夠看出，蘋(píng)果想成為一家什么樣的公司。

就在不久前，根據(jù)eMarketer發(fā)布的最新報(bào)告顯示，Apple Store依舊是世界上最成功的實(shí)體零售店，每平方英尺店面實(shí)現(xiàn)的銷售額為5546美元。相比之下，珠寶商Tiffany每平方英尺店面實(shí)現(xiàn)銷售額只有2951美元。

雖然蘋(píng)果零售店每年的凈利潤(rùn)只占公司的15%左右，不過(guò)蘋(píng)果依舊還在加大對(duì)它的“投資”。作為至今已“面世”16年的Apple Store來(lái)說(shuō)，它是溝通與服務(wù)的紐帶，同樣也是一些人的信仰。

我曾追問(wèn)Teresa：“你在Apple工作的信仰到底是什么？”她看著二樓正在忙碌中的同事說(shuō)道：“我也說(shuō)不清，就是大家都會(huì)自愿多干一些活，多幫用戶解決一些問(wèn)題。有種使命感吧。”