傳統(tǒng)銀行為何就是學(xué)不會(huì)“互聯(lián)網(wǎng)思維”？觀點(diǎn)
銀行的文化和基因，是與網(wǎng)點(diǎn)驅(qū)動(dòng)模式自洽的，其互聯(lián)網(wǎng)布局努力再多，也擺脫不了補(bǔ)充者的角色。
題圖來自：視覺中國(guó)
自從2013年互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)火爆以來，銀行的前面便被大家冠以“傳統(tǒng)”二字以示區(qū)分。這對(duì)不少銀行從業(yè)者而言，無疑是赤果果的歧視，在他們看來，自己才是互聯(lián)網(wǎng)金融的鼻祖。
畢竟，銀行業(yè)早在1990年代便開始信息化探索，早在2000年代便有了網(wǎng)上銀行，更是在2010年代智能手機(jī)興起之初便上線了手機(jī)銀行，互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)只不過是后來者罷了，憑什么冠以“新”字，而早已提前布局PC端和手機(jī)端的自己又怎么能被冠以“傳統(tǒng)”二字呢？
的確，是可忍，孰不可忍。問題是，銀行業(yè)作為互聯(lián)網(wǎng)金融的先行者為何沒能搞出什么名堂，而互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)作為后來者又為何能創(chuàng)造出一個(gè)新業(yè)態(tài)呢？也許，這才是原因所在。
“缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因”的傳統(tǒng)銀行
對(duì)于一般邏輯難以解釋的現(xiàn)象，我們喜歡冠以基因說，即某某沒那個(gè)基因。
舉個(gè)例子，2008年前后，電子商務(wù)大火，百度和騰訊等巨頭相繼入局，最后都是無功而返，主流的評(píng)論便是稱其缺乏電商基因。
再比如，2012年前后，互聯(lián)網(wǎng)思維大火，很多實(shí)體企業(yè)也都先后試水互聯(lián)網(wǎng)，最終成功者寥寥，主流的評(píng)論也就七個(gè)字，“缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因”。
所以，對(duì)于傳統(tǒng)銀行這么多年來的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型為何總是成效一般，也可以甩一句“缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因”。
問題是，互聯(lián)網(wǎng)基因真的有嗎？又體現(xiàn)在哪些方面？
傳統(tǒng)銀行的業(yè)務(wù)模式，屬于典型的網(wǎng)點(diǎn)驅(qū)動(dòng)規(guī)模的發(fā)展邏輯。除了一些標(biāo)準(zhǔn)化的簡(jiǎn)單產(chǎn)品外，主流的銀行產(chǎn)品都需要進(jìn)行面簽，需要借助線下的力量，使得物理網(wǎng)點(diǎn)成為業(yè)務(wù)拓展的第一線。
而再厲害的網(wǎng)點(diǎn)，其輻射范圍也有限，個(gè)人客戶一般不超過1公里，企業(yè)用戶則通常不會(huì)跨越一個(gè)市區(qū)，這就決定了銀行要做大業(yè)務(wù)規(guī)模，提升單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的規(guī)模總是有限的，還是要去增加網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量。
也就難怪，中國(guó)銀行業(yè)內(nèi)部的排位基本上是和網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量成正比的。工農(nóng)中建四大行和郵儲(chǔ)的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量都是萬級(jí)的，其中郵儲(chǔ)擁有營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)近4萬個(gè)，宇宙行工行有16000多個(gè)；幾家規(guī)模比較大的股份制銀行網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量基本都在1000以上，興業(yè)、招行、浦發(fā)銀行的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量都在2000左右。
若銀行的核心業(yè)務(wù)主要圍繞網(wǎng)點(diǎn)展開，必然進(jìn)一步衍生出網(wǎng)點(diǎn)管理和考核的需求，這便有了市分行，市分行之上又有省分行，之后才是總行，金字塔式的管理架構(gòu)便產(chǎn)生了。
在金字塔架構(gòu)下，總行作為全行的大腦，負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、指標(biāo)考核和進(jìn)度督導(dǎo)，分行則主要承擔(dān)起上傳下達(dá)的角色，負(fù)責(zé)指標(biāo)分解甚至加碼以及日常督導(dǎo)考核，支行網(wǎng)點(diǎn)作為戰(zhàn)斗的一線則要背任務(wù)、背指標(biāo)。
在這種組織架構(gòu)下，總行距離用戶通常比較遠(yuǎn)（主要指C端，很多總行對(duì)公部門依舊保留總行級(jí)重點(diǎn)客戶的營(yíng)銷管理工作），產(chǎn)品設(shè)計(jì)往往難以觸碰到用戶痛點(diǎn)，反而因?yàn)榫嚯x監(jiān)管比較近，有時(shí)候會(huì)基于合規(guī)的要求把體驗(yàn)搞得很復(fù)雜。
舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，網(wǎng)點(diǎn)新客戶開戶耗時(shí)太長(zhǎng)是很多用戶反映過的問題，但除了經(jīng)常挨罵的柜員之外，銀行里其他人有誰真的關(guān)心過嗎？
也是基于此，所謂的向互聯(lián)網(wǎng)金融學(xué)習(xí)，要轉(zhuǎn)變思維、重視用戶體驗(yàn)、注重產(chǎn)品創(chuàng)新、甚至要學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)金融的新媒體營(yíng)銷意識(shí)，真的是大會(huì)上說一說就能get的技能嗎？
不妨先看看所謂的“互聯(lián)網(wǎng)基因”是什么吧。
互金機(jī)構(gòu)的互聯(lián)網(wǎng)基因是怎么來的？
與傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)驅(qū)動(dòng)規(guī)模的發(fā)展模式不同，互聯(lián)網(wǎng)金融依靠的線上渠道天然沒有物理界限，理論上大家觸及的用戶范圍一樣廣，站在同一起跑線上。
靠什么競(jìng)爭(zhēng)呢？流量！
沒錯(cuò)，各憑本事，看看用戶選誰吧。
怎么吸引用戶，一是要靠營(yíng)銷，讓用戶知道你的存在；二是營(yíng)銷來的用戶要有本事留得住，這要靠產(chǎn)品體驗(yàn)。
站在這個(gè)角度來看，互聯(lián)網(wǎng)金融對(duì)營(yíng)銷和用戶體驗(yàn)的重視幾乎是深入骨髓的，因?yàn)椴恢匾曔@兩點(diǎn)的機(jī)構(gòu)已經(jīng)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰了，留下來的都是營(yíng)銷高手，也都是用戶體驗(yàn)的擁躉，成了基因里的東西。
同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)渠道天然具有扁平化的特點(diǎn)，總部便是戰(zhàn)斗一線，與用戶間沒有隔閡，只要真的重視用戶體驗(yàn)，便能真的改善用戶體驗(yàn)（言下之意，傳統(tǒng)銀行總行即便真的重視用戶體驗(yàn)，層層傳導(dǎo)至網(wǎng)點(diǎn)支行后，怎能確保執(zhí)行層面不變形？怎能確保所謂的改善真的切中了用戶痛點(diǎn)？）。
有人也許要講了，BAT有龐大的用戶基礎(chǔ)，切入互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)具有天然的優(yōu)勢(shì)，沒有流量的煩惱，怎么會(huì)倒逼出對(duì)營(yíng)銷和用戶體驗(yàn)的重視呢？
BAT之所以成為BAT，因?yàn)樵谄淦鸩诫A段的競(jìng)品廝殺中，足夠重視營(yíng)銷和用戶體驗(yàn)，所以才成長(zhǎng)為巨頭。所以說，其基因里便有這樣的東西（當(dāng)然，不排除基因也會(huì)變異，就像卓越的公司也會(huì)變得平庸一般）。
在產(chǎn)品的快速迭代下，經(jīng)過一兩年的你追我趕，大家的產(chǎn)品體驗(yàn)開始慢慢趨同，此時(shí)便需要尋找新的差異化優(yōu)勢(shì)。
是什么呢？那便是數(shù)據(jù)。
互聯(lián)網(wǎng)金融的業(yè)務(wù)模式，天然可以記錄和積累用戶數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)積累多了，便構(gòu)成了大數(shù)據(jù)，利用大數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，反過來可以進(jìn)行精準(zhǔn)的用戶畫像，指導(dǎo)營(yíng)銷和風(fēng)控，進(jìn)一步提升用戶體驗(yàn)。
慢慢地，互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)之間的競(jìng)爭(zhēng)便開始由流量為主向數(shù)據(jù)和科技這個(gè)層面傾斜。正所謂“春江水暖鴨先知”，最先注意到這一趨勢(shì)的企業(yè)開始下注數(shù)據(jù)和金融科技，有意地去積累數(shù)據(jù)、去優(yōu)化完善大數(shù)據(jù)模型，開放和鏈接的發(fā)展戰(zhàn)略便呼之欲出了。
所以，看到這么多的金融科技巨頭積極地轉(zhuǎn)型并輸出金融科技，真的是一些專家眼中的“換個(gè)科技的馬甲”嗎？
當(dāng)然不是，實(shí)在是持續(xù)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在要求罷了，不得不如此。
接著往下看，既然開始重視數(shù)據(jù)和科技，自然也就重視IT和數(shù)據(jù)人員，在人員構(gòu)成上便能看出來，真正重視金融科技的公司，IT人員占比不會(huì)低。
而對(duì)科技的重視也會(huì)結(jié)出碩果。在數(shù)據(jù)和科技上的投入，反過來改造其營(yíng)銷、風(fēng)控、獲客等全流程，于是乎，科技驅(qū)動(dòng)代替流量驅(qū)動(dòng)和營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)，成為新的驅(qū)動(dòng)力。
互聯(lián)網(wǎng)思維，為何銀行學(xué)不會(huì)？
現(xiàn)在再回過頭來看開頭的問題，為何傳統(tǒng)銀行最早布局互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，但卻被冠以“傳統(tǒng)金融”，而互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)作為后來者卻能成為“新金融”的代表呢？答案便呼之欲出了。
傳統(tǒng)銀行的文化和基因，本質(zhì)上是與網(wǎng)點(diǎn)驅(qū)動(dòng)模式自洽的，其互聯(lián)網(wǎng)布局再如何努力，也擺脫不了補(bǔ)充者的角色和定位。
舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，傳統(tǒng)銀行為何做不好新媒體營(yíng)銷呢？因?yàn)榫W(wǎng)點(diǎn)才是銀行業(yè)務(wù)營(yíng)銷的一線，而網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷卻是客戶經(jīng)理人肉營(yíng)銷模式，在重要性上，新媒體營(yíng)銷便矮了一大截。君不見，互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)普遍設(shè)立專門的市場(chǎng)部負(fù)責(zé)營(yíng)銷，而傳統(tǒng)銀行只是在總行辦公室設(shè)置1-3個(gè)人的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)品牌事務(wù)，如此，怎么能做得好呢？
所以，互聯(lián)網(wǎng)金融的精髓會(huì)一直是互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，真的不是那么容易便能被人學(xué)了去。而對(duì)于傳統(tǒng)銀行而言，也不必糾結(jié)于如何學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)思維，而是要結(jié)合自己的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，探索與自身模式自洽的互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展模式。
畢竟，靠簡(jiǎn)單地學(xué)習(xí)別人來超越別人，這樣的事不多見。
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