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文|吳俊宇

2018年9月底，馬化騰發(fā)出擁抱產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的號召，“產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”這五個字成為了行業(yè)風口。

追根溯源，這個詞最早來源于騰訊研究院一篇名為《第四次工業(yè)革命》文章的推薦語之中。

當時為這篇文章撰寫推薦語的大數(shù)據(jù)實驗室創(chuàng)始合伙人吳曼寫道：

網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)的思維開始顛覆各個行業(yè)，第四次工業(yè)革命是一場智力和創(chuàng)新力的革命，推動這場大變革，需要全社會的力量和政府的驅動，需要在云和端、大數(shù)據(jù)以及產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領域的全面布局。

騰訊所理解的產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)當然只是騰訊的一家之言。它在不同企業(yè)那里會有不同的闡釋，這種闡釋和企業(yè)過往發(fā)展經(jīng)歷、創(chuàng)始人認知以及行業(yè)格局有很大關系。

甲乙丙丁這樣一家由輪胎行業(yè)渠道商聯(lián)合創(chuàng)辦的O2O深度融合汽車后市場全產業(yè)鏈綜合服務平臺對產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)有著自己的獨特認知。

用甲乙丙丁CEO阮成瑜的話來說：

產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的基本特質是行業(yè)內跨業(yè)態(tài)的B和B之間橫向及縱向的集成。

一

“創(chuàng)新是在一片反對中走出的”

阮成瑜是個真性情的男人，回憶起早年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷往往會紅眼。

他在1995年畢業(yè)后進入一家為輪胎廠供應天然橡膠的公司，1998年選擇獨立創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)之時，正處計劃機制向市場機制轉型之時，輪胎逐漸由國有運輸公司和物資局向民營銷售渠道轉型，市場面臨空白點。

對阮成瑜來說，1998-2008年的十年是野蠻成長的十年，甲乙丙丁賺了第一桶金。因為市場供不應求，中國車輛保有量，高速公路建設，中國物流和物資運輸物流需求量都在井噴增長。

轉折點是在2008年。彼時，金融風暴導致中國制造業(yè)冒出了產能過剩的苗頭。輪胎市場由賣方市場向買方市場轉換。

阮成瑜在2008年春節(jié)后就覺察到了市場變化，于是召開了公司戰(zhàn)斗會議，重新明確公司戰(zhàn)略導向：

甲乙丙丁是一家商品流通企業(yè)，盈利模式是做代理。未來轉型方向是商品流通企業(yè)轉化為供應鏈綜合服務商，靠服務賺錢而不是靠差價賺錢。

為此，甲乙丙丁在2008年成立了三個公司。

一是物流公司，二是汽車連鎖公司，三是北京電商團隊。這三家公司為后來甲乙丙丁在產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的探索埋下了伏筆。

2008年甲乙丙丁做出轉變時，淌了很多的坑，走過不少彎路，身邊幾乎沒有掌聲。公司也不太做宣傳，只能靠著傳統(tǒng)貿易的利潤硬支撐著北京電商團隊堅持往下走。

用阮成瑜的話來說，創(chuàng)新真的挑戰(zhàn)心理承受能力，創(chuàng)新是對未來完全不確定的時候，敢不敢在黑暗之中邁出第一步。

2013年之后，阮成瑜明顯感覺到市場變化更為劇烈，利用信息不對稱賺取差價的傳統(tǒng)經(jīng)銷模式已難以為繼，雖然行業(yè)內很多企業(yè)維持著規(guī)模，保持著江湖地位，但利潤幾乎逐年枯竭。

阮成瑜最后總結稱，前十年是賣方市場，是資源推動型，任何產品都是稀缺資源。后一個十年是買方市場，是創(chuàng)新推動型的。沒有創(chuàng)新企業(yè)很難往下走。中國市場經(jīng)濟越來越規(guī)范化，越來越競爭充分，企業(yè)一定不是資源推動的，必須靠創(chuàng)新改造行業(yè)，提升效率。

二

“出路是在一片灰燼中找到的”

2012年，阮成瑜發(fā)現(xiàn)，他開的32家連鎖店都在虧損，但集采中心是掙錢的。

原因在于，汽車后市場每個門店需要的零部件非常復雜、SKU很長、車型很多、數(shù)量不定，不可能每個零件都跟上游簽合同采購。

阮成瑜受到團購模式啟發(fā)，決定聯(lián)合客戶群門店，把訂單團在一起去進貨，搶占非合同供應鏈市場。

集采中心把所有門店的非合同供應鏈拼湊在一起去進貨的好處在于，議價能力更強，效率更高。

在嘗到甜頭之后，甲乙丙丁逐漸把集采中心轉變成行業(yè)集采聯(lián)盟，服務了近4000家門店。這個聯(lián)盟一開始靠手機撮合、短信撮合，后來北京電商團隊則是建立起了零部件的匹配庫，最后資金結算也在線上完成——甲乙丙丁的前身才真正構建了起來。

這個過程給阮成瑜的啟發(fā)是，往往你的創(chuàng)業(yè)出路是在一片灰燼、一片殘骸當中找到的那一點價值。

2018年，甲乙丙丁先后獲得中信建投領投Pre-A輪數(shù)千萬，滿幫集團領投A輪3億人民幣投資。

值得關注的是，滿幫集團對甲乙丙丁的投資是戰(zhàn)略投資、產業(yè)投資，而不僅僅是財務投資。

滿幫集團是互聯(lián)網(wǎng)物流領域的獨角獸，平臺服務的認證司機用戶670萬，占中國的長途司機車輛90%。2018年線上運費月交易額突破30億元，油品累計交易額114億元。

這個數(shù)據(jù)對甲乙丙丁的價值在于，這670萬臺車輛單輪胎的需求一年保守估計就是6700萬條，單胎價值1200塊錢人民幣，計算下來是高達七百多億的生意，這還僅僅只是輪胎這一個單品。

滿幫雖然不會命令司機一定買哪個產品，但是670萬臺車相當于是一個龐大魚塘，甲乙丙丁是這個魚塘在供應鏈環(huán)節(jié)的獨釣者。甲乙丙丁可以進行數(shù)據(jù)挖掘、轉換、激活。

甲乙丙丁現(xiàn)在在平臺上已經(jīng)有七千家供應商，十二萬家門店，滿幫的670萬臺車主是甲乙丙丁最核心的資源。

對阮成瑜而言，他的遠景在于三點。

1、形成行業(yè)供應鏈的集成平臺，幫助廠家觸達更多的門店和消費者；

2、做行業(yè)交易型數(shù)據(jù)匯集平臺，實現(xiàn)產品的全生命周期在線化管理；

3、做到行業(yè)標準的輸出平臺，為門店提供信用背書，讓車主服務不再難找；

事實上，“甲乙丙丁”這四個字更是表達了“打造車后產業(yè)路由器，共建汽車后市場網(wǎng)絡新生態(tài)”的愿望。其中甲是工廠，乙是渠道商，丙是門店服務商，丁是司機車主。

甲乙丙丁希望用互聯(lián)網(wǎng)推進傳統(tǒng)車后產業(yè)轉型升級，打破信息孤島，激活各個庫存，提高產業(yè)效率。

三

“甲乙丙丁的產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”

產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)常常被定義為to B，消費互聯(lián)網(wǎng)則常常被定義為to C。

但阮成瑜對此有不同看法，他認為產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與消費互聯(lián)網(wǎng)并不是簡單一言概之劃分為2B和2C。

他用了橫向和縱向兩條線來劃分產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在汽車后市場的發(fā)展。

產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)首先是縱向的協(xié)同，即：工廠、代理商、門店、物流一系列要素的聯(lián)動協(xié)同，再解決賣輪胎的，賣機油的，賣保險的，賣雨刷器的所有產業(yè)的橫向聯(lián)通，橫向和縱向協(xié)同都能做到的情況下，才能夠去滿足消費者C端無處不在的服務需求。

消費互聯(lián)網(wǎng)量足夠大的時候也會重構2B上游供應鏈，產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是先把B和b連接在一起，做到足夠強，最后再服務C。只不過時間順序、先后邏輯和切入點不一樣。所以消費互聯(lián)網(wǎng)也會to B，產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)也會to C。

在橫向和縱向串聯(lián)起來之后，甲乙丙丁也在這個過程之中逐漸構建起了自己的商業(yè)模式壁壘。

1、有商用車和乘用車同時覆蓋的能力，有超過7200家供應商，既有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也有代理商企業(yè)；

2、強大線下運營能力，汽車零部件1.2萬億當中，95%的份額都是由線下產生的。

3、深入嵌入行業(yè)，在整個產業(yè)鏈多點切入，而不是單點。甲乙丙丁服務工廠的項目叫甲類項目，服務代理商的項目叫乙類項目，服務門店的項目叫丙類項目，服務于滿幫車主的項目叫丁類項目，甲乙丙丁四類項目合在一起有五十多個在同時運營。

4、行業(yè)里深耕二十多年，比其他競爭對手更能懂得甲乙丙丁四個角色的痛點、需求、困惑、擔憂。

5、容易調動行業(yè)資源。物流、倉儲、配送本身都有，可以最大程度提高效率降低成本。

阮成瑜舉例說， 一個貨車跑到哈爾濱壞了，可能就需要一個火花塞，產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)能夠調動所有B端資源為其服務，滿足他的需求。

從這個案例之中便能看出，深耕行業(yè)二十年的甲乙丙丁是“接地氣”的，熟悉上下游行業(yè)模式，容易切中需求和痛點。甲乙丙丁橫向連接多品類車后市場產品提供商，縱向協(xié)同工廠、渠道商、門店、物流，能夠滿足更為復雜的產業(yè)需求。

這也恰恰是阮成瑜所說的產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的價值所在。