陳峰旗奇點運營分析獨角獸和寡頭企業的運營對決觀點
嘀嘀和快的、嘀嘀和Uber、當當和京東，騰訊還提供這方面最有經驗的偷菜團隊來解決嘀嘀的技術問題，嘀嘀無奈選擇跟進快車和Uber搶市場、打補貼戰。
前兩篇我們分享了創業早期企業和成長期企業的在運營中使用戰爭策略的方法，本篇是戰爭視角系列的最后一篇，將嘗試解析獨角獸和寡頭之間的戰爭策略。前兩篇分別解析了游擊戰和側翼戰，本篇將一次性解析兩種戰爭，防御戰和進攻戰。
獨角獸企業如何打進攻戰
進攻戰適合市場排名第二或者第三的企業，關鍵原則是找到領導者強勢中的弱點進行出擊。
案例：嘀嘀和快的、嘀嘀和Uber、當當和京東。
1、在嘀嘀和快的競爭中，嘀嘀的幾個關鍵性決策中，選擇騰訊投資是其中一個非常關鍵的節點，互聯網公司的融資目的是犧牲空間換取時間，稀釋創始人的股份最快速把企業做大做強，嘀嘀融資選擇站隊騰訊，解決了幾個非常大的問題。
首先，打車領域是一個用戶C端比較重點的領域，而騰訊有目前最大的C端資源；
其次，在嘀嘀補貼戰期間，騰訊既出錢又出人，不但提供補貼戰所用的大量資金，當然騰訊因為推廣微信支付本身就是戰爭的推動者；而且由于當時用戶并發訪問導致服務器癱瘓，騰訊還提供這方面最有經驗的偷菜團隊來解決嘀嘀的技術問題，甚至提供辦公場所等一系列支援，保證嘀嘀在這個重要節點的勝利，最后結果是合并了快的。
2、嘀嘀和快的合并后并沒有高枕無憂，Uber橫空出世，而Uber當時體量是嘀嘀的7倍，嘀嘀早期是在出租車領域布局，Uber直接開拓了快車市場，嘀嘀無奈選擇跟進快車和Uber搶市場、打補貼戰，Uber在資金、技術、經驗都處于絕對優勢，嘀嘀沒有任何贏面。
這種情況下，嘀嘀首先選擇轉移戰場進攻Uber的美國大本營，聯合騰訊等股東戰略投資美國排名第二的打車工具Lyft，支持Lyft在美國和Uber打補貼戰，使Lyft在短期內拿到美國市場的25%份額；
其次嘀嘀聯合全球各國出行公司結成反Uber聯盟，結合多種力量勢能和Uber來競爭，最終實現了和Uber的閃電合并。
3、電商戰，當當和京東在2010年從微博口水戰開始發起戰爭，時任當當COO的黃若，也是我非常喜歡的運營大神之一，選擇在京東最強勢的位置進攻，對準京東賴以起家銷量最高的數碼3C領域，每個在京東的暢銷品，當當都無條件降價100塊，零毛利或者負毛利的報復性進攻。京東選擇跟進后，因為京東的暢銷品日銷量是當當的很多倍，所以在負毛利情況下當當如果虧100萬，京東跟進就會虧一億，完全不對等的戰爭，所以當當最后贏得了戰爭。在京東和蘇寧后來的戰爭中，京東也使用了同樣的戰術，用低價政策對準蘇寧銷量最高的大家電品類進攻。
理論：
1、找到領導者強勢中的弱點進行出擊。
2、盡可能的收縮戰線，放在相對狹窄的領域。
側翼戰是有點投機性的冒險行為，而進攻戰則是投入更多的資金和資源，在主要戰場尋找對手弱點進行直接的攻擊。
寡頭企業如何打防御戰
防御戰只有市場領導者才適合，具體有2點：
1、不要讓可能的對手成長壯大，要在萌芽時期狙擊封鎖。
2、最佳的防御是自我攻擊。
案例：3Q大戰前和3Q大戰后的騰訊
1、3Q大戰前，那時的騰訊是所有用戶端產品創業者的惡夢，每個投資人都會問的問題，如果騰訊抄你怎么辦？騰訊那時使用的是典型的防御戰中對于狙擊封鎖潛在對手的策略，這里羅列早期騰訊狙擊戰中的部分產品僅供理解：
———-軟件類———
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2、3Q大戰后，騰訊進行了大幅度的調整，使我們能有幸能見證到這種級別公司的反思及成長。
對外：開始采取開放的合作和投資方式，2017年，騰訊市值超過5000億美金，超過了美國社交巨頭Facebook臉書，成為了中國互聯網公司的驕傲，此處列舉部分僅2017年騰訊投資的產品，供大家理解：
文娛：悟漫田、天津動漫堂、叢瀟動漫、十字星、繪夢動畫、藝畫開天、糖人動漫、徒子文化-使徒子、超神影業、漫漫漫畫；
游戲：大圣娛樂（大圣Live）、西山居、金楚信息、掌趣科技；
影視：稻來傳媒、毒舌電影、耀客傳媒、貓眼電影；
短視頻：快手、美豆愛廚房；
內容：羅輯思維-得到APP、面包小課；
社區：知乎、棒棒糖；
企業服務：銷售易、快法務、數據工場；
電商：唯品會、轉轉、拼好貨、掃貨特賣、每日優鮮、美團；
零售：永輝、超級物種；
物流：貨車幫；
車：易車網、蔚來汽車、摩拜單車、威馬汽車、有車以后；
智能硬件：云跡科技、樂聚機器人、酷開、雷鳥科技、小電；
金融：輕松籌、水滴互助、中金公司；
醫療：好大夫在線、醫聯、企鵝醫生、體素科技；
教育：千聊、大米科技、企鵝童話、輕客、猿題庫、小孩子點讀；
房產：鏈家
其他：貓王收音機、派派、表情盒子；
對內：采取市場化管理，敢于自我攻擊，比較有代表性的是微信的誕生，小馬哥說過一句話，如果微信不是誕生在騰訊，那么對騰訊就是一個毀滅性打擊。這句話是沒錯，但馬化騰沒有提到的是，微信幾乎一定是會誕生在騰訊。
首先，移動互聯網時期，騰訊內部其實組建了10幾個小團隊開發微信類似的產品，內部競爭中，微信突破重圍，完全的市場導向。
其次，微信和手機QQ以及中移動的抗議，小馬哥挺住各方面壓力，力挺早期的微信，足以體現出一個企業家的胸襟和眼光。
理論：
防御戰目的是消滅戰爭，騰訊的兩個階段，兩個不同的心態，相同的功用，抄襲和投資，讓我們能見識到這樣的大企業的反思成長，是一種榮幸，內部團隊的市場化運作，又誕生了如微信這樣偉大的產品，自己對自己進行攻擊，自己顛覆自己，充分闡述了大公司的防御戰策略。
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