云集連虧4年，會員電商夭折？觀點
作為以社交驅動的會員精品電商平臺，盡管云集才出現短短四年，但是其發展勢頭無疑是迅猛的，并于去年5月份以中國會員電商赴美第一股的角色，成功登陸納斯達克。
作為以社交驅動的會員精品電商平臺，盡管云集才出現短短四年，但是其發展勢頭無疑是迅猛的，并于去年5月份以中國會員電商赴美第一股的角色，成功登陸納斯達克。
和傳統的電商巨頭或者商超巨頭相比，社交電商最主要的聚集點還是在微信群和朋友圈，通過熟人關系，加上一系列的口碑傳播和營銷策略，將朋友變成用戶的過程。
這種社交裂變，本該是資本所看重的經濟效益，然而，事實似乎并非如此。
數日前，云集交出的首份年度財報讓投資者頗為不滿，其2019年營收同比下降10.3%至116.7億元，凈虧損同比擴大121%至1.24億元，至今已連虧四年。
原來自上市以來，云集的股價一直處于下滑通道，截止5月4日收盤，云集股價已經從發行價的11美元跌至3.61美元，市值僅剩7.66億美元，較上市之初蒸發約七成。
曾經，無論從訂單數量還是會員數量上來講，云集都是一個極具潛力的電商平臺。
從云集電商的模式上來看，會員裂變增長是云集早期業績爆發增長的原因，直至現在業績增長仍更多的依賴于會員數量的增長，而又受制于“會員電商”模式，云集業績增長乏力。
顯而易見，長期的虧損已經成為云集不可言說的痛，如果這一問題不能解決，云集的未來發展堪憂。
流血上市，虧損成頑疾
一年前，云集成功赴美上市，成為“中國會員電商第一股”，看似華麗的背后，實際上是云集難以言喻的虧損歷程，僅獲兩輪融資的云集，在資本的寒冬中最終決定通過赴美IPO來解除擴張中的資金壓力。
顯然，上市只不過是云集一直虧損的狀態下，企圖依賴融資自救的手段罷了。
我們都知道，云集的運營模式是以優惠的價格提供高質量的產品給付費會員用戶，并激勵會員在社交網絡分享云集的商品。
也因為這一模式，云集在招股書中將自己定位為“會員電商”。
因此不難發現，云集的快速擴張主要依靠改革后的會員人數激增，且會員成為主要的消費陣營。
也得益于會員制下的收徒模式，云集微店的用戶增長速度非常快。
查閱數據可以發現，在2016年，云集微店的注冊用戶為250萬，2017年這一數字上升至1690萬，2018年則達到2320萬。
但是，用戶增長并不一定能帶來可觀的收益。
相對于云集而言，通過會員推薦機制，店主會員自發去尋找消費者，刺激老用戶主動為平臺帶來新用戶，通過用戶之間的社交關系完成客戶裂變。
這種方式看起來天衣無縫，實際上就算你辛苦拉來會員也只是觀望，并沒有形成長期購買的沖動，大多數為了拉新回本而做的簡單信息傳遞，購物的目的不在于購物本身的時候，獲客成本就會無形增加。
加之云集的商品采用自營模式，庫存就會積壓嚴重，一邊是銷不出去的產品，另一邊是發展不來的會員，進退之間，云集搖擺不定，開啟會員制電商的道路步履維艱。
會員制不僅造就了云集的成功，也給云集帶來了未來發展的困境，特別是庫存方面的持續走高，也為云集未來的發展帶來不小變數。
會員制是雞肋
相比“社交電商”，靠微商起家云集更愿意強調自己的“會員電商”定位。
上市之后，云集啟動了“0元開店”會員體驗計劃，開始弱化手機開店賺錢，轉而強調“購物享受批發價”，意味著云集開始弱化分銷模式，向C端會員折扣電商轉型。
云集電商上市后，會員模式下會員裂變增長進入瓶頸，業績增長第二落點仍在探索中，推出商城業務效果暫未可知。
不僅如此，偏重自營模式的云集毛利較小成本較大，在此基礎上去年銷售和市場營銷等成本不斷升高升高，短期內云集無法改變“燒錢”現狀。
流量是電商，甚至可以說是所有互聯網公司的核心資源，電商平臺都努力從外部獲得更多流量，保住已有流量，并掌握流量分發的權力。
中國移動互聯網用戶規模增長放緩，網絡購物 app 的日均使用時長基本不變。
云集借助會員制的概念在做產品促銷，所有的會員都有銷售的任務，為了賺取傭金，產品質量的好壞反而不是最重要的。
而渠道下沉是建立在產品質量為前提的一次博弈，如果基層消費者對你的產品不認可。
但靠資本助推下的流量不會長久的，云集在一個市場上獲客的時候，這是一個標簽，一旦這個標簽形成就很難撕掉，但是完成獲客總是要付出一定的代價的。
而另一方面，因為會員制度并非是云集獨有，相對于整個電商市場，會員市場要小的多，很多參與網購的人并沒有意愿發展成為會員。
同時一旦成為一個平臺的會員，不同于視頻、音樂等有版權問題的平臺，會員基本不會再去開通成為另一個平臺的會員，這就導致了會員增速放緩成為必然的趨勢，推動云集發展的，也將阻礙云集的發展。
會員制是一個有價值的模式，從它推動云集上市，阿里、亞馬遜、Costco等眾多巨頭紛紛開展會員制就可見一斑。
會員制+社交電商是云集的一大優勢，但這一模式可能難以持續。
首先，國內互聯網流量已經增長困難，電商平臺的獲客成本不斷提升。
其次，云集會員的主力軍“寶媽”的數量并非無限，未來必然出現增長瓶頸，因此云集已經開始面臨如何轉型的問題。
如果說會員制成就了云集，但由于會員制的“三級分銷”模式，也讓上升中的云集迎來發展中的困境，如何轉型、如何探索新的模式，才能從根本上解除發展中的硬傷。
互聯網“紅利”，硝煙四起
當下社交電商已是一個萬億規模，涉及數億人購物消費的大市場，多重因素倒逼行業進行深度改革。在這樣的大背景下，會員制的“人頭費” 模式也將受到市場的“驅逐”。
一方面，在官方不斷打壓下，社交電商平臺會發起自我凈化。
一方面，微信為首的社交平臺已開始嚴厲打擊擾亂秩序的違規社交電商，存在“拉人頭”問題的平臺會逐步被清理出局。
隨著互聯網的“紅利”席卷。社交電商已經被業內看作近兩年年已經來臨的風口。
巨頭入場，中小玩家紛爭：京東拼購、蘇寧拼購、貝店、網易推手、微選、云品倉、淘寶特價版，此外還有洋蔥海外倉、有好東西等拼團、分銷，基本上已經成為國內電商的“標配玩法”。
通過用戶分享，在社交媒介（微信等平臺）利用社交關系幫助商品傳播，低門檻促銷活動來抓住用戶貪婪、炫耀、興奮等人性需求刺激用戶幫助產品找用戶，以此完成銷售裂變的電商模式。拼多多是當仁不讓的典型案例。
這種模式的商業邏輯，建立在社交平臺龐大的免費流量池之上，通過多人拼團可以拿到折扣的吸引力，在微信10億用戶中將對低價敏感的用戶篩選出來。
這種模式，可以用低成本激活曾被主流電商平臺忽視的“五環外”人群的購物熱情，拼多多成功后，淘寶、京東等電商巨頭也開始通過各種方式將觸角伸進這個領域。
另一方面，社交內容電商的崛起也不容小覷，以內容驅動成交，用戶基于同一興趣聚合在符合“調性”的社區，由用戶自發創造的海量質量內容來吸引更多同類用戶聚集在一起，然后引導用戶裂變與成交的電商模式，最為典型的就是小紅書。
電商市場瞬息萬變，云集5年前抓住時機，迅速做到上市，但在如今互聯網洗牌大潮的處境下，再不變，將會面臨被淘汰的命運。
變則通，不變則亡
持續虧損以及會員硬傷病根難除，再加上互聯網外部環境競爭激烈的背景下，留給云集的時間已經不多。對于云集而言，云集不僅需要一個足以扭轉自己在人們心中形象的重要節點，還需得有一個拿得上臺面的盈利模式，需要對產業鏈更加深耕。會員制的核心在于優質產品和服務。在保證高品質和低毛利以及高速周轉的同時，把高性價比的商品和服務提供給會員，讓會員主動付費，并保持相對較高的忠誠度，而相對于云集的“分銷”模式下的會員制，這才是云集需要學習并且轉變思維的精髓。
而隨著社交電商模式作為一種新興的商業業態，它的潛力的確巨大，已經成為電商領域無法忽視的一股力量。
云集需要在一眾競爭對手中能夠找準自身定位與方向，有效解決目前面臨的重大爭議，或許才能找到活下去的希望。
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