協同3種人格、抓出7個木馬：后疫情時代小公司生存自查手冊互聯網+
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創新、量化、精心策劃，以及企業內部的三類機制設定，他們涵蓋了企業發展規劃的全部內容。
創新、量化、精心策劃，以及企業內部的三類機制設定，他們涵蓋了企業發展規劃的全部內容。
整編 / 龔向新
內容來源 / 《小公司怎么辦》中文版
全文共6374字，需要28分鐘閱讀
1月27日，一名程序員在Reddit平臺宣告自己創業失敗，并將產品的代碼開源，希望能供人所需。但蹊蹺的是，他只字未提公司運營方面的教訓與反思，甚至連一句感慨也未流出。創業失敗后，為何只留下冷冷的代碼和托管地址？
實際上，他恰是《小公司怎么辦》所定義的那一類創業者：飽受創業沖動之災的技術人員。格伯在書中說，創業者并非都是企業家，有時他只是租了一間辦公室，就像理發師開了理發店、音樂家開了琴行。
格伯用自己37年運營公司的成功經驗，以及對全世界數以千計、各個領域創業者的指導案例分析，指出能活過初創期的小公司，往往創始人要具備三種商業人格，而懂技術只是其中一種，同時格伯通過大量數據發現：對初創企業而言，五年內只有不到20%幸存率，同時在下一個五年中，這個概率保持不變。
所以無論是從0到1，還是從0.5到1，其生存考驗都同樣嚴苛。尤其在的后疫情時代，小公司還面臨著比以往更具挑戰的營商環境，比如現金流緊缺、業務量銳減、服務場景封鎖，以及海內外合作伙伴的往來困難。
雖然有外部力量為小微企業紓困，比如貸款支持、延期繳稅，甚至還倡導過減租，但更重要的還是小公司自己的造血能力，以及“抗疫型運營”的正確策略。
這些能為疫情下小公司續命，甚至立命的智慧，格伯都在《小公司怎么辦》中層層進行了剖析，他用這本已暢銷25年的商業經典，為你“溶解”創業初期的認知迷思和盲點，不僅包含三種商業人格，還有7大運營規劃設計。
你能合理協同身上的3種商業人格嗎？如何讓你的公司血槽更深，防線更穩？創業者的認知局限是如何阻礙企業發展的？7個可供復制、屢經驗證的發展規劃怎么完成？
以下硬核分享內容，來自小企業教父邁克爾·格伯的力作《小公司怎么辦》，面對變幻無間的疫情商業世界，我們是時候和他來一次思想碰撞了，聽他講講如何讓嬰兒期的企業經受住考驗，我們如何引其智慧的光，溫暖自己的征途。
格伯曾與全世界數以千計的創業者對話，遍及145個國家、29種語言，以及118所大學。他自身也是“格伯企業發展公司”的創始人，他基于豐富的案例研究和創業經驗，在《小公司怎么辦》的第一部分就講述了創業者必備的三重身份：企業家、經理人、技術人員。
格伯認為，要合理均衡三種角色在自己身上的占比，并根據企業發展階段，調試他們的比重，讓企業一直是內核良性的價值體。我們先來一睹他介紹的三類人格特質。
格伯這樣定義企業家身份：“他遠見卓識，是一位夢想家，是推動人類活動的動力之源，他是促成變革的催化劑。在科學領域，這種企業家人格會在最抽象、最不現實的領域有所作為，比如粒子物理學、基礎數學、天文學等。在藝術領域，他常會在曲高和寡的先鋒藝術圈有所作為。企業家就是新世界的締造者，就像希爾斯·羅巴克、亨利·福特、IMB創始人湯姆·沃森一樣，他們都懂得洞悉或創造新市場。”
經理人與企業家相比，明顯發生了認知“降維”，但卻是企業有機體的核心部件：“經理型人格務實肯干，更注重秩序和KPI。他就是那個把零散一地的工具，按順序重新掛上墻的人。與企業家不同的是，前者瘋狂求變，后者力求維系；前者總是發現機遇，后者總是洞察問題。經理人把一切治理得整齊有序，企業家則是創造了這一切。”
簡言之，經理人是企業家的同行者，負責將零落四處的夢想碎片，仔細組合，拼裝成一個完整的生命體。兩者一個負責創造，一個負責整合。
最后是第三重身份：技術人員。這是很多小微創業者最容易誤入的身份。格伯這樣描述他們：“技術人員就是做事的人。他們認為，事情不能靠想象，要實打實做出來。對他們而言，思考不會帶來太多效益，除非是思考手頭的工作任務，這樣下去的結果就是，他們對所有高瞻遠矚的理念或者抽象的概念，都心存懷疑。”
在格伯的語境中，技術人員只看眼前的三分地：“在他們心中，所有理念都應該去除浮夸，被歸結為指導實踐的方法論，不要做空想家。”
如果企業家活在未來，那么技術人員就是活在當下，在他們的思維方式中，異想天開比不上付諸行動，企業規模的壯大背后，都是一步步勤扒苦干得來的。
歸納完三種身份的特質不難發現，每個人都能切換不同的模式：企業家、經理人、技術人員。作為創業者或者任何一名有抱負的人，若將三種人格模式平衡應用，就會升級自己的品質與能力，用格伯的話說就是：“能力超群、卓越不凡的個體。”
但根據格伯過去多年對小微企業的考察，他發現“能平衡三種角色的創業者寥寥無幾，只有10%的企業家、20%的經理人，其他70%的成分都是技術人員”，他進一步指出這種狀況可能導致的后果：
“如果只存有企業家身份，沒有經理人維持秩序、沒有技術人員付諸實踐，企業很可能功虧一簣。而由經理人思維主導的企業，若缺少其他兩者發揮關鍵作用，就會反復把一切置于灰盒測試中，不斷檢測內部系統，錯失市場良機。最后，如果企業由技術人員主導，沒有企業家引領指路，沒有經理人監督管理，技術人員會工作到最后一刻，直到倒下，第二天醒來更加努力、再倒下...等最終意識到問題時，為時已晚，別人早已經過他的商店跑出了一條高速公路”。
至此，我們已經認知到三個角色的特質與原理，但是作為創業者，應該如何審視自身，進而合理均衡不同人格的占比呢？
格伯將企業發展分為三個時期：起步期、成長期、成熟期。作為創業者，他認為每個階段都應調試自己的身份定位，在企業家、經理人、技術人員三個角色中，合理分配自己的時間與精力占比。
比如在企業起步期，格伯認為可以先從“技術人員”這個身份入手，去逐步抽離“履行職責”的認知慣性，繼而再過度成企業家的身份與格局。
他在書中寫道：“創業一開始，對于經營你沒有太多要問的，你已經習慣履行職責。所以在起步階段，你絲毫不吝嗇自己的時間，企業總有做不完的工作，只要是必要的工作，你都不遺余力。”
甚至在你專業領域之外的事情，你也要應對有度：“你所從事的工作，除了你深諳其道的那些，還有一些是你根本不了解的。除了設計產品，你還要負責采購、銷售和運輸。在起步期間，你必須是一位雜耍高手，讓所有的球都在空中不斷運轉。”
這樣過了一陣子后，公司會來到走向“成長階段”的過渡帶，在需要沖破、變革的關鍵節點上，技術人員要轉化成企業主，不要陷入“企業運作就是各種內部工作的總和”的誤區中。
“之前你是從下向上看世界，現在你的視角要調整為從上至下。不要再被戰術性的工作持續消耗，你要誘導出企業家人格，給予時間培育他，并開始打開戰略與格局。此外你還要支持經理型人格，以便制定完善的秩序，把你的視野落到實處。”
做好以上人格孵化，企業將朝向下一個階段進發，格伯還設定了一種用以判斷的標識：當你決定尋求外界幫助時，企業的生命周期就進入了成長期。
這里提及的幫助指的就是“技術支持”。當創業者成功蛻變，界定了更長遠的格局后，超負荷的內部工作需要釋放，這些技術支持人員往往與創業者互補，也即“精通銷售的企業主會尋找了解生產的人，精通生產的企業主會尋找銷售人員。”
當你集齊了財務、銷售、生產等各類人才后，自己的技術人員角色終于進入休眠，經理人或企業主的角色進一步強化。但是對一個新手創業者而言，格伯在此階段額外有個忠告：當有一群人幫助你料理大小事務，會讓你短暫進入一種舒適區，這時很容易發生棄權管理的現象，應避開舒適區的陷阱，做到賦權管理。
到了這一階段，創業者既要是一名操盤者，負責資金或業務上的應急備案，也真正成為了一名掌舵人，因為在外界的變化無間面前，他需要不斷塑造、設計、融合，用格伯的話說就是“形成獨具特色的藍圖。”
如果企業能夠合理走好每一步，驗證出藍圖的可行性，最終得以幸存，就會邁向下一個具備榮光的階段：成熟期。在這個段位的“俱樂部”中，到處可見麥當勞、聯邦快遞等巨頭，對于這些成熟企業的成功原理，格伯結合IBM創始人的一次專訪，總結了三個原因;
1.在企業創立之初，對于未來企業成型后的樣子，就有清晰的構想。
2.有了構想后會不斷自問：要達成目標需要做哪些事，并設計清晰的行動路線圖。
3.馬上行動起來。
總結而言就是：高瞻遠矚的同時，注重以終為始；很多大公司還是小公司時，就已經為自己鋪設了足夠遠的想象力軌道，然后在不斷調試的規劃中，穩步實現目標。格伯在此章最后也總結道：“一家偉大企業的秘訣，就在于企業的形象、運作方式，以及實現目標時的行事規劃。”
實際上，關于形象、運作，以及目標設定，恰是企業初創階段就應想通的地方，這也是能步入成熟期的大前提。
《小公司怎么辦》的最后一部分，講述了7條企業發展規劃。對于成熟期的公司，面對這些規劃也許更多是重溫和復習，而對于“嬰兒期”的創業者，可能將是一次思維“殺毒”，能夠助其快速排查創業思考中的“木馬”。
排查點一：首要目標的設定
在格伯的講述中，設立首要目標就是像剛剛提及的IBM那樣，從公司創立之初就有成熟期的美好藍圖，甚至要高度的具象化，知道為了達到目的需要做什么。他用連續反問的方式進行了提點，其實這些反問也適合于每個人的人生規劃。
“如果不知道目標是什么，又如何采取行動？對于期待的結果沒有清晰的構想，如果沒有，那么如何能夠實現改變？又如何知道第一步該做什么？又如何知道目前處于哪個階段？沒有首要目標，這些問題永遠沒有答案。”
格伯還進一步指出兩種不同類型的創業者，以便闡釋首要目標的重要性：“偉大的人和凡夫俗子的區別就是，前者積極地構建生活，而后者卻為生活所框，被動地等待命運下一步的安排。前者用心主動地創造，后者則是在偶然性中生活。”
在以上這些機制策略中，創業者應該建立起清晰的“設計圖紙”。
最后，我們來總結這7個發展規劃，可以被理解為：創新、量化、精心策劃，以及企業內部的三類機制設定，他們涵蓋了企業發展規劃的全部內容。
整編 / 龔向新
內容來源 / 《小公司怎么辦》中文版
全文共6374字，需要28分鐘閱讀
1月27日，一名程序員在Reddit平臺宣告自己創業失敗，并將產品的代碼開源，希望能供人所需。但蹊蹺的是，他只字未提公司運營方面的教訓與反思，甚至連一句感慨也未流出。創業失敗后，為何只留下冷冷的代碼和托管地址？
實際上，他恰是《小公司怎么辦》所定義的那一類創業者：飽受創業沖動之災的技術人員。格伯在書中說，創業者并非都是企業家，有時他只是租了一間辦公室，就像理發師開了理發店、音樂家開了琴行。
格伯用自己37年運營公司的成功經驗，以及對全世界數以千計、各個領域創業者的指導案例分析，指出能活過初創期的小公司，往往創始人要具備三種商業人格，而懂技術只是其中一種，同時格伯通過大量數據發現：對初創企業而言，五年內只有不到20%幸存率，同時在下一個五年中，這個概率保持不變。
所以無論是從0到1，還是從0.5到1，其生存考驗都同樣嚴苛。尤其在的后疫情時代，小公司還面臨著比以往更具挑戰的營商環境，比如現金流緊缺、業務量銳減、服務場景封鎖，以及海內外合作伙伴的往來困難。
雖然有外部力量為小微企業紓困，比如貸款支持、延期繳稅，甚至還倡導過減租，但更重要的還是小公司自己的造血能力，以及“抗疫型運營”的正確策略。
這些能為疫情下小公司續命，甚至立命的智慧，格伯都在《小公司怎么辦》中層層進行了剖析，他用這本已暢銷25年的商業經典，為你“溶解”創業初期的認知迷思和盲點，不僅包含三種商業人格，還有7大運營規劃設計。
你能合理協同身上的3種商業人格嗎？如何讓你的公司血槽更深，防線更穩？創業者的認知局限是如何阻礙企業發展的？7個可供復制、屢經驗證的發展規劃怎么完成？
以下硬核分享內容，來自小企業教父邁克爾·格伯的力作《小公司怎么辦》，面對變幻無間的疫情商業世界，我們是時候和他來一次思想碰撞了，聽他講講如何讓嬰兒期的企業經受住考驗，我們如何引其智慧的光，溫暖自己的征途。
格伯曾與全世界數以千計的創業者對話，遍及145個國家、29種語言，以及118所大學。他自身也是“格伯企業發展公司”的創始人，他基于豐富的案例研究和創業經驗，在《小公司怎么辦》的第一部分就講述了創業者必備的三重身份：企業家、經理人、技術人員。
格伯認為，要合理均衡三種角色在自己身上的占比，并根據企業發展階段，調試他們的比重，讓企業一直是內核良性的價值體。我們先來一睹他介紹的三類人格特質。
格伯這樣定義企業家身份：“他遠見卓識，是一位夢想家，是推動人類活動的動力之源，他是促成變革的催化劑。在科學領域，這種企業家人格會在最抽象、最不現實的領域有所作為，比如粒子物理學、基礎數學、天文學等。在藝術領域，他常會在曲高和寡的先鋒藝術圈有所作為。企業家就是新世界的締造者，就像希爾斯·羅巴克、亨利·福特、IMB創始人湯姆·沃森一樣，他們都懂得洞悉或創造新市場。”
經理人與企業家相比，明顯發生了認知“降維”，但卻是企業有機體的核心部件：“經理型人格務實肯干，更注重秩序和KPI。他就是那個把零散一地的工具，按順序重新掛上墻的人。與企業家不同的是，前者瘋狂求變，后者力求維系；前者總是發現機遇，后者總是洞察問題。經理人把一切治理得整齊有序，企業家則是創造了這一切。”
簡言之，經理人是企業家的同行者，負責將零落四處的夢想碎片，仔細組合，拼裝成一個完整的生命體。兩者一個負責創造，一個負責整合。
最后是第三重身份：技術人員。這是很多小微創業者最容易誤入的身份。格伯這樣描述他們：“技術人員就是做事的人。他們認為，事情不能靠想象，要實打實做出來。對他們而言，思考不會帶來太多效益，除非是思考手頭的工作任務，這樣下去的結果就是，他們對所有高瞻遠矚的理念或者抽象的概念，都心存懷疑。”
在格伯的語境中，技術人員只看眼前的三分地：“在他們心中，所有理念都應該去除浮夸，被歸結為指導實踐的方法論，不要做空想家。”
如果企業家活在未來，那么技術人員就是活在當下，在他們的思維方式中，異想天開比不上付諸行動，企業規模的壯大背后，都是一步步勤扒苦干得來的。
歸納完三種身份的特質不難發現，每個人都能切換不同的模式：企業家、經理人、技術人員。作為創業者或者任何一名有抱負的人，若將三種人格模式平衡應用，就會升級自己的品質與能力，用格伯的話說就是：“能力超群、卓越不凡的個體。”
但根據格伯過去多年對小微企業的考察，他發現“能平衡三種角色的創業者寥寥無幾，只有10%的企業家、20%的經理人，其他70%的成分都是技術人員”，他進一步指出這種狀況可能導致的后果：
“如果只存有企業家身份，沒有經理人維持秩序、沒有技術人員付諸實踐，企業很可能功虧一簣。而由經理人思維主導的企業，若缺少其他兩者發揮關鍵作用，就會反復把一切置于灰盒測試中，不斷檢測內部系統，錯失市場良機。最后，如果企業由技術人員主導，沒有企業家引領指路，沒有經理人監督管理，技術人員會工作到最后一刻，直到倒下，第二天醒來更加努力、再倒下...等最終意識到問題時，為時已晚，別人早已經過他的商店跑出了一條高速公路”。
至此，我們已經認知到三個角色的特質與原理，但是作為創業者，應該如何審視自身，進而合理均衡不同人格的占比呢？
格伯將企業發展分為三個時期：起步期、成長期、成熟期。作為創業者，他認為每個階段都應調試自己的身份定位，在企業家、經理人、技術人員三個角色中，合理分配自己的時間與精力占比。
比如在企業起步期，格伯認為可以先從“技術人員”這個身份入手，去逐步抽離“履行職責”的認知慣性，繼而再過度成企業家的身份與格局。
他在書中寫道：“創業一開始，對于經營你沒有太多要問的，你已經習慣履行職責。所以在起步階段，你絲毫不吝嗇自己的時間，企業總有做不完的工作，只要是必要的工作，你都不遺余力。”
甚至在你專業領域之外的事情，你也要應對有度：“你所從事的工作，除了你深諳其道的那些，還有一些是你根本不了解的。除了設計產品，你還要負責采購、銷售和運輸。在起步期間，你必須是一位雜耍高手，讓所有的球都在空中不斷運轉。”
這樣過了一陣子后，公司會來到走向“成長階段”的過渡帶，在需要沖破、變革的關鍵節點上，技術人員要轉化成企業主，不要陷入“企業運作就是各種內部工作的總和”的誤區中。
“之前你是從下向上看世界，現在你的視角要調整為從上至下。不要再被戰術性的工作持續消耗，你要誘導出企業家人格，給予時間培育他，并開始打開戰略與格局。此外你還要支持經理型人格，以便制定完善的秩序，把你的視野落到實處。”
做好以上人格孵化，企業將朝向下一個階段進發，格伯還設定了一種用以判斷的標識：當你決定尋求外界幫助時，企業的生命周期就進入了成長期。
這里提及的幫助指的就是“技術支持”。當創業者成功蛻變，界定了更長遠的格局后，超負荷的內部工作需要釋放，這些技術支持人員往往與創業者互補，也即“精通銷售的企業主會尋找了解生產的人，精通生產的企業主會尋找銷售人員。”
當你集齊了財務、銷售、生產等各類人才后，自己的技術人員角色終于進入休眠，經理人或企業主的角色進一步強化。但是對一個新手創業者而言，格伯在此階段額外有個忠告：當有一群人幫助你料理大小事務，會讓你短暫進入一種舒適區，這時很容易發生棄權管理的現象，應避開舒適區的陷阱，做到賦權管理。
到了這一階段，創業者既要是一名操盤者，負責資金或業務上的應急備案，也真正成為了一名掌舵人，因為在外界的變化無間面前，他需要不斷塑造、設計、融合，用格伯的話說就是“形成獨具特色的藍圖。”
如果企業能夠合理走好每一步，驗證出藍圖的可行性，最終得以幸存，就會邁向下一個具備榮光的階段：成熟期。在這個段位的“俱樂部”中，到處可見麥當勞、聯邦快遞等巨頭，對于這些成熟企業的成功原理，格伯結合IBM創始人的一次專訪，總結了三個原因;
1.在企業創立之初，對于未來企業成型后的樣子，就有清晰的構想。
2.有了構想后會不斷自問：要達成目標需要做哪些事，并設計清晰的行動路線圖。
3.馬上行動起來。
總結而言就是：高瞻遠矚的同時，注重以終為始；很多大公司還是小公司時，就已經為自己鋪設了足夠遠的想象力軌道，然后在不斷調試的規劃中，穩步實現目標。格伯在此章最后也總結道：“一家偉大企業的秘訣，就在于企業的形象、運作方式，以及實現目標時的行事規劃。”
實際上，關于形象、運作，以及目標設定，恰是企業初創階段就應想通的地方，這也是能步入成熟期的大前提。
《小公司怎么辦》的最后一部分，講述了7條企業發展規劃。對于成熟期的公司，面對這些規劃也許更多是重溫和復習，而對于“嬰兒期”的創業者，可能將是一次思維“殺毒”，能夠助其快速排查創業思考中的“木馬”。
排查點一：首要目標的設定
在格伯的講述中，設立首要目標就是像剛剛提及的IBM那樣，從公司創立之初就有成熟期的美好藍圖，甚至要高度的具象化，知道為了達到目的需要做什么。他用連續反問的方式進行了提點，其實這些反問也適合于每個人的人生規劃。
“如果不知道目標是什么，又如何采取行動？對于期待的結果沒有清晰的構想，如果沒有，那么如何能夠實現改變？又如何知道第一步該做什么？又如何知道目前處于哪個階段？沒有首要目標，這些問題永遠沒有答案。”
格伯還進一步指出兩種不同類型的創業者，以便闡釋首要目標的重要性：“偉大的人和凡夫俗子的區別就是，前者積極地構建生活，而后者卻為生活所框，被動地等待命運下一步的安排。前者用心主動地創造，后者則是在偶然性中生活。”
在以上這些機制策略中，創業者應該建立起清晰的“設計圖紙”。
最后，我們來總結這7個發展規劃，可以被理解為：創新、量化、精心策劃，以及企業內部的三類機制設定，他們涵蓋了企業發展規劃的全部內容。
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