說說聯想、阿里、京東、華為的輪崗制觀點
輪崗制度，如今已成為培養人才的一種有效方式，很多成功的公司如IBM、西門子、愛立信等都在公司內部或跨國分公司之間建立了崗位輪換制度。
輪崗制度，如今已成為培養人才的一種有效方式，很多成功的公司如IBM、西門子、愛立信等都在公司內部或跨國分公司之間建立了崗位輪換制度。
而近些年，高管輪崗也成為大小企業爭相施行的管理辦法，以應對企業內部高管拉幫結伙、自立山頭，以及為培養未來管理者都可以通過輪崗來解決。
一方面，輪崗能夠削減相關高管只手遮天的管理弊端，另一方面，通過輪崗，也能幫助企業擺脫固步自封、缺乏活力的發展瓶頸。
國內企業實行輪崗是出于什么目的，又是怎樣推行的？我們以聯想、阿里、華為、京東為例，看看國內的輪崗制度。
聯想：經驗拓展
聯想認為，個人為自已的職業生涯負責，公司為個人的發展提供機會。公司將為高績效、高潛力人員提供、制訂個人發展計劃的機會，同時也為計劃的內容運用到具體工作崗位提供機會。
聯想始終認為絕大多數學習和發展都發生在工作中，最好的發展方式是基于經驗或實踐的發展。
當然這并不是說不重視課堂培訓，聯想基于崗位序列和職位層級設計了不同類型的課程，幫助員工發展。但仍然確信80%的發展是在工作中發生的。
基于經驗的培養方式有很多種，例如輪崗、項目鍛煉、安排新的任務等方式，通過這些方式使每個人不斷學習和提高。
不同發展手段的使用均基于員工所處的職業發展階段。這里以輪崗為例，分析聯想的以經驗培養人才的模式。
根據不同目的，輪崗包括兩類：晉升性輪崗和經驗拓展性輪崗。
聯想主要使用的是經驗拓展性輪崗。
在聯想晉升不僅僅基于潛力，還必須考慮經驗。這樣做能夠保證管理者用最短的時間適應新的崗位，縮短勝任的時間。
因此，最穩妥的做法是，被晉升的人已經具有相關工作經驗。因此，輪崗是員工跨職能、BU晉升的前提和有效的發展方法。
聯想輪崗的基本原則：上輪下不輪。如果上級輪崗，則下級不能輪崗，反之亦然。相隔時間至少半年。
輪崗人員需要滿足下列條件之一：高績效員工、高潛力員工、被列為后備培養對象。
輪崗人員的職責定位于新崗位，原崗位職責不再保留，目的在于使其承擔責任，保證輪崗效果的達成。
輪崗之前需要為輪崗人員設定更高的、清晰的和可衡量的績效標準或要求，至少要傳遞這樣的信息給輪崗人員。
2009年，為了讓輪崗更有針對性，聯想人力資源針對公司高級副總裁進行了深度訪談，識別出一個基層管理者成長為高層管理者必須要經歷的9種經歷。
聯想人才經驗地圖
這一崗位經驗分類的提出，大大提升了人才盤點后結果的可應用性。例如，當華東區總經理崗位的繼任者，缺乏后端崗位的經驗，因此評估時只能為2－3年的繼任者”，也因為這個結果，在人才盤點結束后，組織會盡快安排他進行2年的職能崗位輪崗。當候選人彌補了缺乏的經驗，他在繼任名單上的位置也會得到提升。
阿里：“杯酒釋兵權”
阿里巴巴一直就有嚴格的內部輪職制度，管理層每年都會有調動。一個管理人員想獲得更好提升，必須具備兩點：一是接班人計劃完成很好，二是有過輪崗經歷。
這種輪崗文化是從阿里鐵軍開始建立的。曾任阿里B2B公司COO的李旭暉說：“現在的大區經理都是從一線銷售走過來的。崗位調動讓他們重新歸零，重新開發新市場，隨時整裝待發，一聲令下就出發。從上海調廣州，從廈門調青島，從寧波調深圳，頻繁調動，每次調動都牽涉到家屬和人脈關系，每個人都是兩三年調了五六個地方。調令下來的很倉促，反應時間有限，這些區域經理聽到調動，基本上一天之內搞定。他們接到調令的第一句話就是：什么時候出發？”
但是發展到2007年的高層輪崗，被解讀成了“杯酒釋兵權”。
“杯酒釋兵權”是宋太祖趙匡胤的“杰作”。身為宋朝開國元帥，趙匡胤奪取政權后，卻憂心忡忡，擔心他的部下奪權，為了防止兵變于是就想出一個招術：特意安排酒宴，招待石守信、王審琦、王彥超等重要將領，“慫恿”他們多積金帛田宅以遺子孫，歌兒舞女以終天年，從此解除了他們的兵權。
2007年底，也是阿里巴巴B2B業務上市后不久的平安夜當天，馬云向員工發了一封公開信，宣布旗下四大板塊高層將進行“輪崗”：其中包括創始人之一、阿里巴巴執行副總裁、淘寶網總裁孫彤宇“離崗進修”，另一創始人、集團資深副總裁金建杭崗位調整。另外，李琪、吳炯、李旭暉、曾鳴、陸兆禧、金建杭等多名高管的職位出現調整。
輪崗包括兩部分，一部分是“干部輪休學習計劃”，淘寶網總裁孫彤宇等4名高管進入“學習期和休整期”。
另外一部分則是當時三大子公司淘寶、中國雅虎、支付寶高層“輪換”：比如原來中國雅虎總裁曾鳴調回集團，支付寶總裁陸兆禧去負責淘寶，淘寶副總裁邵曉峰調任支付寶總裁。
而在2012年，阿里集團也宣布了一項管理層輪崗計劃，22名中高層管理干部涉及其中，調動跨越阿里巴巴集團旗下全部子公司。
這次輪崗調整中大多數崗位還是“專業對口”，比如淘寶商家事業部副總裁王文彬被調往天貓商家服務部，集團戰略投資部資深副總裁張蔚則被調往集團參謀部等。
這次高層地震涉及阿里巴巴集團旗下四大板塊。其中，阿里巴巴集團COO李琪、CTO吳炯、孫彤宇及資深副總裁李旭暉將“離開現任崗位”；集團執行副總裁、中國雅虎總裁曾鳴于第二年1月1日起調任集團參謀部參謀長；集團資深副總裁、支付寶公司總裁陸兆禧將調任淘寶網總裁；金建杭將調任中國雅虎總裁；集團副總裁、淘寶網副總裁邵曉鋒將調任支付寶公司執行總裁。
阿里內部人士表示，適時讓元老們走出去，是阿里巴巴集團董事局主席馬云一直以來的既定方針。阿里一直希望能打造高水平的管理層，若在進修期間仍然要對職位負責，那么便無法全心投入學習。為此，參與這次“進修”的高管不保職位、不領取薪水。
也有人指出，輪崗大調整的背后是馬云在強化最高管理層對全集團的掌控能力，以強力推進大阿里人員、資源整合。阿里推行輪崗制，表面上是為了培養復合型人才，實際上是為了防止出現“擁兵自重”現象。
華為：輪值CEO
輪值CEO是起源于中國華為公司的一種特殊企業文化，在華為公司，CEO由八名高管輪值出任，任職期為2個月。
大約2004年，美國顧問公司幫助華為設計公司組織結構時，認為華為還沒有中樞機構，不可思議。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立 EMT(Executive Management Team，經營管理團隊)。任正非不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領導輪流執政，每人半年，經過兩個循環，演變到2011年的輪值CEO制度。
CEO作為企業最高行政首長，以高層管理團隊輪流坐莊的方式產生，對企業戰略策劃和制度建設短期負責；而企業的日常經營管理工作，由高層管理團隊的成員分頭負責。
顯然，這是一種獨特的制度設計，最大的特征就是最高行政首長并非生產經營決策者，而是戰略策劃和制度建設的主持者，而且只是短期負責。
輪值CEO作為企業最高行政首長，內部產生、短期任職、輪換坐莊。
在董事會領導下的輪值CEO制度，在輪值期間輪值CEO是公司最高的行政首長。他們更多的是著眼公司的戰略，著眼制度建設。將日常經營決策的權力進一步下放，以推動擴張的合理進行。
輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使華為得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間里，擔負了公司CEO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他也將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的“山頭”無意中在這幾年的輪值中被削平了。
京東：文化重塑
2013年初，京東宣布了首批內部高管輪崗計劃：京東市場部原高級副總裁程峻怡調至負責京東POP開放平臺，而百麗旗下優購網原CMO、京東創建后的早期員工徐雷，回歸京東，任市場高級副總裁一職。
京東官方稱：根據公司戰略建立更為清晰的人才儲備梯隊，并有選擇地對公司中、高層管理人員進行輪崗、輪訓，以通過這樣的有效培養機制來拓寬高潛質管理人員的業務思維與視野，發現和培養復合型及高素質的管理人才，為京東商城未來的高速發展做好充足的人才準備。
如果拋開“輪崗論”不說，這次高管變動的事件則是，曾經出走優購網的徐雷重返京東，像以前在京東時一樣，負責市場營銷業務，而這部分業務正是程峻怡所負責。
而在之前兩年中，京東開啟了品類擴張與地域擴張的“雙線擴張”策略，在高規模的考核指標下，內部管理問題已逐漸顯現。所以，這次輪崗不排除這是京東資方對京東內部管理現狀的不滿，而安排的職業經理人。所以，高管輪崗，無疑是管理文化重塑的一部分。
2016年10月，京東突然推出了新的輪崗，導火索是震動電商界的10大腐敗案件。
京東官方公布的10大腐敗案件中，服飾家居事業部和消費品事業部為重災區，除欒霽外，另有四起腐敗案件來自服飾家居，有三起案件來自消費品事業部。
為了從根上解決腐敗問題，京東商城除嚴重警告、依法處理外，推出了新一輪的輪崗。
超過10個部門關鍵崗位發生調換：包括服飾家居事業部的服裝、奢侈品、鐘表、汽車等業務線總監，消費品事業部的美妝、個護、清潔、寵物、全球購等業務線總監，另有生鮮事業部的一兩名總監也均被要求輪崗。
被輪換的總監在各自的部門任職約在兩年左右，個別任職較長，也有不足兩年的。也沒引進更多新人，就是針對京東總監及以上輪崗一遍，覆蓋全部二級及以上部門，主要以拓寬視野，學習交流體驗為主，周期在一到三個星期左右，不涉及原有職務的變更，并不是長期變動職務的輪崗。
關于輪崗，各家公司都有各自的考慮和實施手段，任正非自己說：“華為實在是找不到什么好的辦法。CEO輪值制度是不是好的辦法，它是需要時間來檢驗的。”
輪崗是不是管理層屢試不爽的好辦法，輪崗和效率之間的平衡點在哪，也一直是管理者們的困擾，那你怎么看待輪崗呢？
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