美團點評入局共享汽車，徐新稱超級平臺估值將超千億觀點
昨天上午，美團點評招聘分時租賃共享汽車iOS算法工程師和資深Java研發工程師的信息，出現在某互聯網招聘平臺上。
王興
“從客戶的需求出發，凡是跟吃和生活相關的事情，美團點評都應該考慮參與。”
昨天上午，美團點評招聘分時租賃共享汽車iOS算法工程師和資深Java研發工程師的信息，出現在某互聯網招聘平臺上。記者從內部獲悉，該項業務與此前網約車業務類似，并沒有計劃全面鋪開，而是計劃將在成都一個城市試點運行。
這背后，是美團點評闖入分時租賃共享汽車市場的重要信號。
早在今年2月14日，美團打車在南京低調上線就曾引起熱議。從表面上來看，美團點評CEO王興的系列動作都是其對于“大出行”市場的高度重視；從美團點評整體的戰略規劃來看，這是美團點評作為平臺型公司的必然選擇，也符合他所堅持的“無邊界”理論。
在過去兩年，美團點評已經將觸角從到店餐飲、外賣、電影票、酒旅，伸向出行、共享經濟和新零售等任何有想象空間的領域，如今又增加了分時租賃共享汽車。
與此同時，美團點評昨天卻宣布放棄共享充電寶和便利店，距離上線充電寶項目僅不到4個月。
那么，美團點評擴張的邏輯是什么？美團點評高級副總裁、餐飲平臺總裁王慧文在接受《中國企業家》專訪時曾表示，這是很關鍵但很難一句話回答徹底的問題。“有兩個宏觀標準，這個行業在未來一段時間會不會發生大變化，另一個是這個行業消費者或者商家是不是對現狀滿意？如果前者的回答是yes，后者是no的話，就有試的空間。”
昨天他在給員工的內部信也解釋了對新業務的判斷邏輯，新業務關閉還是加大力度投入主要依據三點：一、是否能以可行的商業模式提供更好的客戶體驗；二、基于試點的商業模式判斷未來市場規模，如果不夠大會考慮關閉；三、與既有業務之間的戰略協同價值，如果未來市場規模不夠大，但戰略協同價值夠大，可以考慮擴大經營，否則關閉，比如共享充電寶。
投資人對這個邏輯一定程度上也持贊成態度。當初，美團打車的上線，今日資本創始人徐新就持支持態度，“王興跟我講的時候，我覺得是好主意。當時也有投資人反對，擔心打不過滴滴，擔心燒錢太多。”但她的考慮是，用戶有無需求，市場的痛點是否足夠大。大概有30%的用戶打車是去吃飯，與美團點評平臺的用戶重疊。所以，她相信這是剛需。
這個邏輯也與王興相符，“從客戶的需求出發，凡是跟吃和生活相關的事情，美團點評都應該考慮參與。”
為什么什么都得做？在徐新看來，只有你什么都做，才能把用戶的時間耗光并養成使用習慣，否則沒有被滿足的市場就會被別人拿走，甚至侵蝕你其他板塊的業務。
這也是她所說的“超級平臺“的價值，她認為，“美團點評這樣的超級平臺（1億以上的用戶，每年使用八次以上）很稀缺很值錢。”由于商業格局的變化，超級平臺上巨大的品牌效益和網絡效益正在顯現。所以，徐新認為“兩個超級平臺PK的核心就是用戶參與度，DAU乘以使用時長。”
因此，早在2015年10月，美團點評合并后啟動新一輪融資時，當時是公司最艱難的時刻，徐新卻堅持重倉入股，并在今年10月19日的融資中繼續跟投。
在充斥著男性荷爾蒙的創投圈，徐新有著女性投資人獨有的敏銳和耐心。她和網易一起經歷過互聯網的泡沫危機，頂住了股價最低不到1美元的壓力，最終在2004年以800%的收益套現；她也是京東最早的伯樂，曾出現在2014年京東上市的現場，當時今日資本的賬面回報高達150多倍。
在多個場合，徐新曾經總結自己的投資理念是：找對人、找好品類、長線投資。她形容自己，“不輕易開槍，開槍打得比較準。”按照她的說法，別人一年投3家，她3年投1家。
為什么逆勢重倉美團點評？超級平臺未來的價值有多大？資本市場對美團點評最大的擔憂是什么？以下是《中國企業家》對話徐新的內容節選。
圖片來源：被訪者提供
CE：為什么在美團點評融資困難時，你卻重倉入股？
徐新：有兩個原因：第一，超級平臺的價值巨大；第二，看好王興和他的團隊。
幾年前，我就感受到了超級平臺（Super Platform）的價值。第一，互聯網改變了用戶習慣，也改變了商業布局。移動互聯網出現以前，都是區域競爭。有了移動互聯網以后，沒有了地頭蛇的概念，從一開始就在打一個全國性的戰役。而且，所有的生意都聚焦在手機和App上。
而且，消費者越來越懶，去年有兩件事讓我出乎意料。第一是外賣市場漲得特別快，超出預期，核心原因是消費者很懶； 第二是移動支付漲的非常快。微信支付用了一年多的時間迅速拿下了線下支付的渠道，其核心的原因也是用戶的懶。
CE：如何解讀超級平臺的價值巨大？
徐新：消費者常用的App不超過20個，不喜歡下載新的App，因為記不住密碼，所以流量越來越貴。新的App獲客成本在120—200塊錢，如果要做到1億—2億用戶規模，需要大量地燒錢。如果你的App不在用戶常用的20個里面，基本就沒戲了。所以，美團點評這樣的超級平臺（1億以上的用戶，每年使用八次以上）很稀缺很值錢。
另外，超級平臺的品牌效益和網絡效益是巨大的。消費者的單位時間消耗在一個App里面的時間多了，就沒有時間去其他的App了。所以，兩個超級平臺競爭的核心就是，用戶的參與度，也就是DAU（日活）乘以時長。這也是為什么美團點評什么都做，因為這樣才能讓用戶養成習慣，所有服務需求在一個平臺被全部滿足。一旦被別人就撕掉一塊市場，就有可能被慢慢超越。
因此，越來越聚焦的趨勢導致已經被占領的市場后進者很難進入。商業的格局完全改變了，中國市場的超級平臺與商品相關的是京東和淘寶，與服務相關的是美團點評和滴滴。
超級平臺還有個好處，可以不斷在上面增加品類。美團點評雖然只有七年的歷史，從團購起家又做了電影票、酒旅、外賣等很多品類。互聯網最大的成本是獲客成本和物流、配送成本。這兩個因素的固定成本很高，可變成本很低，有非常強大的規模效應。所以平臺要么做大，要么出局。
CE：美團點評未來盈利的潛力在哪里？
徐新：我覺得超級平臺很值錢，美團點評是最好的例子。美團點評從現在的300億美元估值漲到1000億美金應該問題不大，時間可能在2020年左右。擴品類本身就是一個增長的動力，從團購到外賣、電影、酒店、旅游、新零售等。其次增長的動力是penetration（滲透），電商的增長在中國市場是通過滲透擴品類，服務電商還剛剛開始，平均數不到5個點。所以基數很小，成長的速度會很快。
CE：如何分析美團點評“擴品類”的無邊界打法？與京東的擴品類有何異同？
徐新：相較于美團點評，京東的擴品類更簡單。因為京東是在用同樣的倉儲物流在擴品類，所以京東有更強的規模效益和網絡效益。京東賣的是標品，采購規模越大，成本越低，倉儲物流的規模效應也就越大。老劉（劉強東）說過，任何一個零售的本質都是成本效率、用戶體驗。
其實，京東是在商品上擴張，美團點評是在業務上擴張，這是不一樣的。美團點評更辛苦一些，比如餐飲和酒旅的供應鏈上的做法很不一樣。但是，辛苦的生意都是聰明人在做，這兩家做的都是苦活兒、臟活兒、累活兒，BAT們不干的活，所以美團點評和京東才能建立起自己的護城河。
CE：如何評價美團做打車業務？
徐新：王興跟我講要做打車業務的時候，我覺得是好主意。其實也有一些人反對，他們有自己的道理。第一，擔心打不過滴滴；第二，擔心出行市場燒錢太多。但我從兩個點考慮這件事，第一是用戶有無需求。第二是市場痛點是否足夠大，能不能帶來改變。我們認為出行對于用戶來說是剛需，而且出行市場足夠大，雖然已經有了滴滴，但是依然存在痛點。另外，大概有30%的人打車去吃飯，和美團點評的用戶群高度重合。這個事情有的做。
CE：你如何評價王興？
徐新：首先，王興是一部深度學習的機器。在很多領域，他都不是不是第一個做，但是他經過深度學習后，洞察更深刻，戰略定位最精準，執行更到位。所以，他可以后來居上，最后把其他家PK掉。在團購時代，王興洞察商業規律，執行“三高三低”（高品質、高效率、高科技，低價、低毛利、低成本），贏了團購這場戰役。
在外賣領域，美團也是后來者。但王興的戰略思考很深刻，外賣有一個關鍵節點是在2014年的夏天，美團招了一千多人，培訓了一個月，迅速鋪向100個城市。美團滲透三四線城市做的很厲害，當時大眾點評輸給它也是在這個速度上慢了。美團外賣經歷了三部曲，一千人迅速在一百個城市鋪開，在三四線城市形成壟斷后再用農村包圍城市，和競爭對手打巷戰。此外，王興還做了兩個重要的戰略決策，堅定執著的做配送，給價格敏感不高的用戶降補貼。
王興的最大特點是，喜歡思考未來的事情。他常說為了執行上的懶惰，愿意做戰略上的任何勤奮。有時候高管給他發三個Email都不回復，但是跟行業專家一談就是三五個小時。
其次是，值得信賴。王興聚攏了一幫志同道合的牛人跟他一起舍命狂奔。他在管理上愿意放權，只負責思考未來。
第三，堅持真理，不撒謊。在團購時期，行業內的公司大都虛報日訂單量和商品原價，但是他不虛報，堅持打出原價。
第四，勤儉節約。王興和高管們出差都住經濟連鎖酒店，我們比較喜歡節約的習慣，因為零售本身就是個辛苦的生意，不能大手大腳。
CE：美團點評尚未大規模盈利和未上市，是投資人最關心的兩大問題嗎？
徐新：賺錢這件事我一點都不擔心。將來，美團外賣會非常賺錢，計算一下訂單模型就能知道。假如每單40塊錢，收取15%的抽成是6塊錢，用戶端收3元配送費，一共9塊錢。其中，可變成本是6塊錢，毛利可以是3塊錢。即使沒有這么多，按照每單毛利1.5塊錢計算，乘以每天5000萬單，再乘以365天，就是近300億元。
關于上市的計劃，很多人都在問。但我跟王興說，不要著急上市。因為上市之后，股市的投資者都是短期的，那些人只盯著公司每個季度賺了多少錢，并沒有長遠的規劃。融資后應該先把護城河做得再深一點、再廣一點，之后再考慮上市的問題。
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