聯想和華為的1994年通信
聯想，華為，它們在1994年之后徹底走向兩條不同的路。
1994年12月17日，香港紅?|體育館的萬余名觀眾，在一片迷離的燈光中目睹了中國搖滾樂的歷史巔峰：由竇唯張楚何勇唐朝領銜的《搖滾中國樂勢力》演唱會。在臺上，魔巖三杰之一的張楚聲嘶力竭唱到：“請上蒼保佑吃完了飯的人民，保佑工人還有農民、小資產階級、姑娘和民警，升官的升官，離婚的離婚…請上蒼來保佑這些…開始感覺到撐的人民吧……”
搖滾歌曲里的中國不一定真實。1994年，改革開放雖然取得了些許成績，但“感覺到撐”的群眾畢竟只是少數。不過在擔綱市場經濟主力的中國企業界，不少成立于1980年代的公司，已經走過了篳路藍縷的求溫飽階段，有些甚至利潤有點兒撐，這些企業大都開始盤算下一步的發展路線。
在這里面，兩家公司的選擇最具代表意義，一家是聯想，一家是華為，它們在1994年之后徹底走向兩條不同的路。
聯想和華為，一家誕生于政治和科教資源極為豐富的北京，一家誕生于浪立市場化經濟潮頭的深圳，在二十多年后均成長為全球500強企業。在1994年，這兩家經營領域不同的公司，在業務上有了第一次相交和重疊。或者可以說：當時收入、利潤、聲勢遠高于華為的聯想，首次攻進了華為的腹地：電信設備市場。
1994年，“北聯想”和“南華為”分別經過兩年時間的研發，推出了各自品牌的程控電話交換機，并先后“開局”（行業術語，指在某一電信局安裝調試設備，并順利運行提供電信服務）成功，盈利頗豐。擺在聯想和華為面前是一個滲透率僅有3.2%、增長迅速的電話市場，以及巨大的國產替代空間。
但此后吊詭的是，聯想在這個需要持續研發投入的領域高開低走，做了沒幾年便迅速撤離，在“貿工技”的道路上越走越遠，并在之后成為全球第一的PC機廠商；而華為沿著電信這條路繼續硬著頭皮干了下去，啃完固話啃移動，啃完國內啃國外，在一次次硬仗中淬煉出戰無不勝的隊伍。
2012年，在電信設備領域已經獨霸天下的華為，開始將資源傾斜到之前沒有重視的手機業務，首次攻進了聯想的腹地：消費電子市場。在這一年，聯想的手機業務高居國內市場第二名，份額高達13.1%。五年后的2017年，華為已經穩坐國內手機市場份額第一，而聯想手機的份額降低到不足1%，排名更是滑落至第10名。
在2016年，華為更是將戰火燒到了聯想的核心勢力范圍：筆記本電腦領域。
1994年的程控交換機領域，聯想主攻，華為主守，彼時聯想的收入接近華為的6倍；2012年的智能手機領域，華為主攻，聯想主守，此時兩者的收入接近齊平，但華為的利潤已經是聯想的4倍之多；而到了2017年，這一差距更是擴大到了接近14倍。
草蛇灰線，伏脈千里，一切分野于1994年。
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1984年，聯想在北京中科院計算所的一間傳達室里成立；三年之后的1987年，華為在深圳南油新村的一所破舊民房里成立。
兩家公司誕生的時間相隔不久，但背景卻大相徑庭：前者脫胎于擁有頂級科研資源的中科院計算所，高工教授人才濟濟；后者僅是一個從事貿易業務的普通民企，幾乎沒有任何技術基因。
44歲的任正非在創業之前，是國企南油集團的一名中層干部，創業時面臨的首要問題，就是公司做什么業務才賺錢，甚至研究過減肥藥、墓碑等生意。1988年，一個偶然的機會，任正非經遼寧省農話處的一位處長介紹，開始代理香港鴻年公司的電話交換機產品，從此踏入了電信行業。
90年代以前，電話在中國還是個稀罕玩意，裝電話通常需要送禮托關系。為解決電信短板，中國在改革開放后大量引進了國外的電話交換機設備，電信設備市場基本被來自7個國家的8種制式設備瓜分，號稱“七國八制”。華為當時沒資格代理這些大品牌，只能憑借香港鴻年公司的HAX交換機，占領一些農村空隙市場。
通過貿易代理積攢下第一桶金之后，任正非開始琢磨研發自己的技術和產品。1990年，華為用“借鑒和模仿”的手段，研制出偏低端的BH03交換機，獲得用戶認可；1991年，華為再接再厲，由畢業于華中理工的“天才”鄭寶用牽頭，研制出能夠容納500個電話用戶的HJD48交換機，大獲成功。1992年，憑借這兩款產品，華為銷售收入突破1億元。
1億元對華為來說是天文數字，對聯想來說卻僅是個零頭。1992年，聯想憑借漢卡和微機等產品，收入已經達到了17.67億，足足是華為的17倍。
1993年初，任正非在年終總結會上，流淚滿面地來了一句：“我們活下來了。”然后就站在臺上不斷哽咽抹淚，對于一家“二道販子”起家的民營小公司，這個成績已屬不易。但華為當時研制出來的產品，只能在各種事業、企業內部使用，還無法打入各地電信局跟“七國八制”的產品競爭，而電信局的訂單規模和利潤是企事業單位的幾十倍。
因此，擦干眼淚的任正非決心孤注一擲，把賺來的利潤全部投入到局用交換機的研發中。
那會兒的局用交換機市場，基本上被愛立信、AT&T、NEC等跨國巨頭占據，到了1993年，中國有超過100億的真金白銀流入了上述外企腰包，甚至有人喊出“中國人造不出大容量的程控交換機”的言論。1991年，38歲的解放軍信息工程學院院長鄔江興，主持研發出了HJD04萬門數字程控交換機，一舉打破了外企的壟斷，這給了華為極大的鼓勵和信心。
HJD04萬門數字交換機，1992年
這個利潤豐厚的市場，也吸引到了聯想技術靈魂人物倪光南的目光。當時倪光南主導的聯想漢卡產品開始式微，急需布局新的產品賽道。1992年2月，在聯想年度工作會議上，倪光南在會上提出創立局用程控交換機項目、進軍電信市場的提議，得到了當時尚未撕裂的聯想管理層的支持。
1992年，聯想和華為的局用程控電話交換機幾乎同時立項。毛選里有句話，叫做“路線確定之后，干部就是決定因素。”因此，誰來主持啃這個硬骨頭，就成了勝負關鍵。
聯想方面派出的大將是倪光南的博士生，畢業于清華大學計算機系的羅爭；華為方面派出的大將是鄭寶用的師弟，畢業于華中理工大學光電系，日后成為傳奇人物的李一男。
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1992年的深圳，是一片不折不扣的熱土。
這一年的8月，深交所公開發放新股認購證，只有幾十萬人口的深圳在兩天內涌入150萬人，潮濕的空氣里充斥著爭相發財的炙熱。在這種環境下，華為搬到了離市區1個小時車程的南山區深意工業大廈，租了兩層辦公室，集辦公食堂宿舍等功能為一體。幾十位工程師在任正非的帶領下，開始沒日沒夜地搞起研發。
華為在1992年，先上馬了一個JK1000局用機項目。但由于對技術路線判斷失誤，產品剛問世就面臨淘汰。另外，由于華為缺乏質控經驗，JK1000防雷效果差，設備經常起火，因此一共只賣出200多套。這個失敗的項目很快就耗干了華為辛苦攢下的家底，任正非不得不四處借錢，孤注一擲地將寶押在了“C&C08”數字交換機項目上。
在動員大會上，任正非站在5樓會議室，跟全體干部說：“這次研發如果失敗了，我就從樓上跳下去，你們還可以另謀出路。”[8]
擔綱攻堅任務的，是華為的總工程師鄭寶用以及他的師弟李一男。1992年，華為開始大量規模招兵買馬開發C&C08 2000門交換機，總計投入了300多名研發人員，并細分成50多個小組，每個小組責任到人。鄭寶用在統籌全局的同時，派李一男開始對C&C08 10000門交換機（一臺機器能容納10000名用戶，俗稱“萬門機”）進行預研和熱身。
于此同時，在1992年的北京中關村，聯想也根據倪光南的思路，組建了單獨的數字電話交換機部門，由倪光南的在讀博士生羅爭來負責。羅爭是貴州人，清華本科畢業后，在中科院計算所讀碩士，碩士畢業后投入倪光南麾下攻讀博士，在聯想研發部歷練已久，軟件硬件兼長。
聯想的數字交換機項目相比華為來說，起點高的多。首先，1992年的聯想已經是一家對于年收入已經高達17個億的巨無霸，遠勝于資金捉襟見肘的華為；其次，聯想的交換機充分依托聯想在PC機上的技術積累，大量使用成熟技術和模塊，規避了很多彎路，有效地縮短了開發周期。
一南一北的兩家企業幾乎同時起步，開始賽跑。
1993年10月，華為的C&C08 2000門交換機率先在浙江義烏開局，但首批產品極不穩定，斷線、死機、阻塞，問題層出不窮。為此，任正非派了幾十位工程師現場駐扎，在這個叫做“佛堂”的電信局里，鄭寶用親自督戰，拼命的華為員工廢寢忘食調試設備，甚至晚上直接睡地板，花了2個月才將故障全部消除。
起點高的聯想也毫不示弱。在2個月后的1994年元旦，聯想的第一臺交換機LEX 5000也在河北廊坊順利開局，容納用戶數量是華為C&C08 2000的2.5倍。當時時任聯想副總裁的胡靖宇和倪光南一道，親自趕赴廊坊參加開局儀式。
廊坊開局簽約儀式，1993年12月28日
依托中科院強大的資源，聯想的交換機產品很快就取得了高層的關注。1994年11月15日，國務院副總理鄒家華和電子工業部部長胡啟立視察了聯想集團，羅爭親自給領導演示和講解交換機。第二年，LEX 5000賣進了中國頂級的單位：中南海里的中辦和國辦。
鄒家華，胡啟立，聯想集團，1994年 右起第一人為LEX 5000項目負責人羅爭
聯想一個部門做出來的產品，并不遜色于華為一整個公司做出來產品，甚至在知名度和聲勢上更勝一籌。憑借中科院響當當的牌子和強大的上層關系，羅爭等人已經看到了擺在案板上的蛋糕。
華為在浙江義烏開局，聯想在河北廊坊開局，標準著兩支同時起步的團隊順利地“井岡山會師”。這一南一北的兩支隊伍，都在摩拳擦掌，準備沖進這個利潤豐厚的市場，大干一場。
但此后的聯想和華為，卻像兩輛停在火車站的列車，腳下的軌道早已被提前設計好，拉響汽笛后，它們駛向了完全兩個不同的方向。
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在C&C08項目最困難時，功能不暢，故障頻出，華為的工程師整天愁云慘淡。任正非每天都去員工宿舍給工程師打氣。某一天，他激情澎湃地說：“十年后，華為要和AT&T、阿爾卡特三足鼎立，華為要占據三分之一的天下！”在場的工程師哄然大笑，心想老板真能吹。[9]
多年后，柳傳志在接受《中國企業家》采訪時講道：“我和任正非性格不同”，在技術攻堅中“他敢往上走”，而自己不行。
但性格恐怕并不能來解釋一切。在C&C08 2000門交換機磕絆開局后，華為繼續向下一個項目沖鋒：C&C08 萬門機項目。在這個項目中25歲的李一男得到了公司鼎力支持，即使中間因為技術方案失誤而造成20多萬損失，公司也絲毫沒有責備。而此時的羅爭和他的程控交換機事業部，卻陷入了聯想“路線斗爭”的漩渦當中。
1994年，順利開局的羅爭準備加大投入。由于電信行業的回款周期長，擴大市場就需要流動資金，因此羅爭的部門向公司申請貸款支持。但盡管他們需要的貸款只有楊元慶領導的微機部的5%，但柳傳志就是不批。董事長曾茂朝、總工倪光南、副總胡靖宇等多次聯名請求，柳傳志也毫不松口。[4]
直接要支持不行，倪光南只好曲線救國，建議把羅爭的部門改組成子公司，聯想占股51%，員工持股49%，獨立運作自己去爭取貸款，不再依靠聯想。這個提案受到了程控部員工的熱烈歡迎，他們看到了產品的巨大市場前景，決定自籌200多萬資金，脫離聯想自謀生路。
柳傳志先是在1994年11月批準了這個方案，但在籌資的關鍵時刻，他打電話給羅爭：“你們集資的事不要做了，這事我另有考慮。”一句話，程控部獨立運作成子公司的計劃也流產了。[4]
這一系列事件的大背景，是1994年開始愈演愈烈的“柳倪之爭”：柳傳志堅持“貿工技”路線，倪光南堅持“技工貿”路線，昔日親密的合作伙伴翻出歷史舊賬，開始相互捅刀子。作為倪光南親自扶持的“嫡系”，羅爭和程控部的遭遇不難理解。
在羅爭得不到聯想支持的同時，李一男領導的C&C08萬門機項目組卻在任正非的支持下勢如破竹。這個項目組調集了公司里的精兵強將，后來被稱之為華為的“黃埔軍校”，從項目組中產生了華為3個常務副總裁，3任中央研究部總裁，一個高級副總裁和一個執行副總裁。[9]
1994年8月，C&C08萬門機在江蘇邳州開局，經過兩個月的上線調試，最終大獲成功，隨后跟C&C08 2000門交換機一起橫掃中國電信市場，94年銷售達到8億，95年銷售達到15億，此后每年翻倍增長，成為全球歷史上銷量最大的交換機。外人很難想象，這個產品是由平均年齡只有25歲的團隊做出來的。
多年后，倪光南復盤華為和聯想的交換機項目，總結道[4]：
1994年左右，我們進入通訊領域時，品牌、資金和技術等各方面條件比華為優越多了。第二臺程控交換機賣出去后，就把開發費用賺回來了。但因為我下臺了，聯想就不支持了。我一個人的下臺倒罷了，但和我關系密切的一大批科技人員，也因受到壓力紛紛離去。
倪光南所說的“下臺”，指的是在1995年6月30日，聯想集團董事會召集公司200名干部開大會，宣布免去倪光南在聯想的一切職務。
受“柳倪之爭”的影響，盡管羅爭的程控部在1995年已經成為聯想集團的第二大部門，僅次于楊元慶的微機部，但還是隨著倪光南的“出局”而逐漸式微。羅爭也在1996年離開了聯想，在他之后，程控部的骨干紛紛出走，聯想的程控交換機被徹底埋進了歷史的故紙堆。
沒有了倪光南的聯想，徹底轉向“貿工技”之路。1995年，柳傳志正式提出了"貿工技"的說法。1998年，柳傳志在《計算機世界》上發表名為"貿工技三級跳"的文章，將"貿工技"被提至聯想的戰略高度。在此后的很多年里，他們的研發投入總和，不及華為的十分之一。
關于當年這場互撕的研究資料很多，本文在此不再贅述。稍微多講一句：因“柳倪之爭”而折戟的除了程控電話交換機之外，還有一批重大科技項目下馬，其中最具代表性的便是聯海ASIC設計中心項目，在即將簽約時，柳傳志用“目前沒有把握”為理由，將這個項目予以否決。[4]
1995年3月，華為成立“中央研究部”；同年6月，聯想宣布永久廢除“總工程師”一職。兩家公司自此徹底分道揚鑣。
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很多年前，前阿里巴巴參謀長，現任湖畔大學教育長的曾鳴，問過柳傳志這樣一個問題：“未來聯想是想做大，還是想做強？”柳傳志猶豫了一會，回答道：“那還是做大吧。”[2]
在柳傳志和楊元慶的掌舵下，聯想的確越做越大。在1994年之后的很長一段時間內，華為雖然保持極高的增長速度，但在收入規模上始終沒能追上頻繁并購的聯想，一直到2008年，華為才徹底在營收上壓倒聯想，并將優勢保持至今。
這種“做大”為聯想和柳傳志本人贏來了無數贊譽，直到2018年的貿易戰中，人們才驟然發現：“做大”關鍵時刻根本不頂用，“做強”才能掌握產業命脈和國家根本。
聯想為何沒能做強，其根本在于踏空了中國的工程師紅利。改革開放以來的中國企業，大致上可以踏上三類紅利：
1. 國內市場需求紅利
2. 中低端勞動力紅利
3. 工程師和人才紅利
聯想和華為作為高附加值的科技企業，跟中低端勞動力紅利沒有太大關系，但它們的崛起都受益于國內市場需求紅利。在完成了原始積累之后，華為憑借對研發的瘋狂投入，將工程師和人才紅利充分利用，而聯想卻因為堅持“貿工技”的道路，沒能利用中國的廉價工程師資源，為自己建立起技術的護城河。
事實上，華為是中國工程師和人才紅利的最大受益企業之一。早在1993年，任正非就拼著借高利貸，也要給工程師發工資。1999年，任正非去華為北研所視察，問時任所長劉平：“你這里怎么才這么一點人呀，不是叫你多招嗎？”劉平解釋說害怕人多了沒事兒干。任正非生氣地說：“我叫你招你就招。沒事做，招人來洗沙子也可以。”
在房價飛漲的今天，為了能夠繼續享受到人才紅利，華為從2008年開始就將研發中心從一線城市疏散到二線城市，甚至頂住深圳市政府的壓力，將深圳總部的員工大量遷移到毗鄰的東莞松山湖，后者房價只有深圳的五分之一。這樣才能讓員工擺脫房價的重壓和焦慮，安心地為華為奉獻青春。
而聯想這么多年，僅有2%的研發投入（華為長期在10%~15%左右），僅能維持傳統PC業務的升級換代，在芯片、硬盤、面板等相關領域均是一片空白。從1994年至今，聯想背靠的中科院、毗鄰的清華北大、附近的北郵北航北理工等高校的青年俊才如過江之鯽，但聯想卻從未像華為那樣充分利用。
但倒回到1994年，這一切都沒那么復雜，是否支持眼前的這幫年輕工程師去搞研發，本質上就是一個“中國人到底行不行”的問題。
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聯想和華為分道揚鑣的1994年，大洋彼岸的美國上映了一部電影，The Shawshank Redemption，中文名字叫做《肖申克的救贖》。
在電影中，主人公安迪身陷監獄，他用一把小小的鶴嘴鋤，花了20年時間，在監獄的厚墻上鑿開了一條隧道。在一個電閃雷鳴的雨夜，安迪鉆過這條隧道，用石塊砸開下水管道，匍匐爬過了惡臭和令人作嘔的500嗎，奔向了自由。
在滂沱的大雨中，他張開雙臂，迎接著毅力和耐心給他的獎賞，這一幕令無數人動容。
并不是每個人都能像安迪，能夠有耐心花20年的時間來做一件事情；事實上，絕大多數人都不會像安迪那樣，就像絕大多數企業都不會像華為那樣，不投機，不急躁，不冒進，不懈怠，耐心地用幾十年的持續投入，換來了今天縱橫全球的科技帝國。
吃瓜群眾們對聯想也不必過于苛責，畢竟跟華為比，沒幾個企業可以不被碾壓成渣。
從這個角度上來看，華為的出現是民族之幸，它讓我們在回答“中國人到底行不行”這個問題時，有了更多的底氣和信心，這就是民族的脊梁。
數據支持：遠川研究
參考資料：
[1].《失去聯想》，王育琨，2004年
[2].《聯想局》，遲宇宙，2005年
[3].《柳傳志心中永遠的痛》，劉韌，2000年
[4].《聯想做大，華為做強》，陶勇，2016年
[5].《華為三十年》，程東升，劉麗麗，2016年
[6].《痛苦的裂變》，蔣勝藍，2000年
[7].《貿工技耽誤了聯想7年》，倪光南，2005年
[8].《華為研發》，張利華，2000年
[9].《華為往事》，劉平，2000年
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