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惠普是最新的“轉(zhuǎn)型”王者，但它是否比蘋(píng)果還要好呢？我在這里所說(shuō)的好是就兩家公司的投資潛力比較而言。

世事浮沉，企業(yè)又何嘗不是如此。IBM 在 20 世紀(jì) 80 現(xiàn)代還是科技界的老大，但到了 20 世紀(jì) 90 年代，IBM 便陷入了機(jī)構(gòu)臃腫、巨額虧損的困境，并在路易斯·郭士納（Louis V. Gerstner）的帶領(lǐng)下開(kāi)始了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革之旅，擺脫了負(fù)品牌資產(chǎn)（在負(fù)品牌資產(chǎn)情況下，消費(fèi)者會(huì)購(gòu)買(mǎi)那些沒(méi)有品牌的產(chǎn)品，也不會(huì)購(gòu)買(mǎi)負(fù)品牌的產(chǎn)品）現(xiàn)狀，成為“轉(zhuǎn)型”王者。

20 世紀(jì) 90 年代末期的蘋(píng)果，正如深陷困境中的 IBM 一樣，但好在史蒂夫·喬布斯回到了公司，帶領(lǐng)蘋(píng)果公司實(shí)現(xiàn)了科技企業(yè)史上最有力的一次轉(zhuǎn)型。

盡管如此，惠普還是有可能會(huì)處于蘋(píng)果的上風(fēng)，因?yàn)殡m然蘋(píng)果公司在上世紀(jì) 90 年代處境糟糕，但沒(méi)有糟糕到惠普那種被自己人算計(jì)的程度。為了準(zhǔn)確地了解惠普現(xiàn)在的地位，我們應(yīng)該追溯到當(dāng)時(shí)的總裁梅格·惠特曼（Meg Whitman）對(duì)惠普所做的那些小動(dòng)作。

蘋(píng)果最新季度財(cái)報(bào)顯示，公司第三財(cái)季營(yíng)收較同期增長(zhǎng) 6%，明顯優(yōu)于上一季度表現(xiàn)。但是，相比惠普僅靠電腦和打印機(jī)耗材就達(dá)成的 10% 的營(yíng)收增長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，這一數(shù)字仍然遜色的多。

惠普并沒(méi)有智能手機(jī)產(chǎn)品，但是我們都知道智能手機(jī)是過(guò)去這十年時(shí)間里的一種殺手級(jí)產(chǎn)品，至少在推動(dòng)公司營(yíng)收增長(zhǎng)方面是這樣。所以，這就像是在賽車(chē)比賽中，家庭轎車(chē)擊敗了超級(jí)跑車(chē)一樣。天哪，還真是這樣！

下面我將解釋一下為什么惠普將是這一個(gè)十年（這個(gè)十年還遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束）的“轉(zhuǎn)型”王者，并說(shuō)明一下為什么惠普到 2020 年之前會(huì)成為比蘋(píng)果更具投資潛力的公司。

惠普 vs.蘋(píng)果轉(zhuǎn)型

惠普的轉(zhuǎn)型之所以具有如此吸引力，主要是在于惠普當(dāng)時(shí)面臨著各種不利和阻撓因素，尤其是與之前 IBM 和蘋(píng)果的轉(zhuǎn)型相比更是如此。惠普在 2014 年 10 月正式與惠普企業(yè)（HPE）分拆開(kāi)來(lái)，作為一家獨(dú)立的上市企業(yè)之時(shí)，可以說(shuō)惠普有的都是當(dāng)時(shí)的總裁梅格·惠特曼不太想要的一些東西（分拆之后，惠特曼在 HPE 擔(dān)任總裁和 CEO，HP 的 CEO 由 Dion Weisler 擔(dān)任）。可以說(shuō)，她是事先做好了準(zhǔn)備，這樣她將要領(lǐng)導(dǎo)的公司 HPE 便有了充分的優(yōu)勢(shì)，而當(dāng)時(shí)的惠普相比之下的優(yōu)勢(shì)則寥寥無(wú)幾。

當(dāng)時(shí)幾乎所有的人都認(rèn)為打印機(jī)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，而個(gè)人計(jì)算機(jī)時(shí)代即將來(lái)臨，未來(lái)是屬于云時(shí)代。但是，惠特曼卻仍然固執(zhí)的表現(xiàn)著她讓人厭煩的可怕的本能，導(dǎo)致 HPE 的云計(jì)算業(yè)務(wù)一步步走向低迷，而與此同時(shí)，惠普開(kāi)始大幅度趕超 HPE。這感覺(jué)就像是看一場(chǎng)撲克牌游戲，一名專(zhuān)業(yè)的撲克牌玩家作弊，卻仍然輸?shù)袅吮荣悺？赡艿轿宜赖哪且惶欤叶枷氩煌ㄟ^(guò)去分拆之前的惠普那些董事會(huì)成員腦子里都在想些什么。

所以，分拆之后的惠普幾乎是承擔(dān)了過(guò)去公司的全部債務(wù)，主營(yíng)的兩大業(yè)務(wù)在外界看來(lái)不僅是處于衰落趨勢(shì)，而且可以說(shuō)是無(wú)力回天的狀態(tài)。這樣拆分出來(lái)的惠普看上去根本就沒(méi)有一點(diǎn)成功的可能。

惠普新任 CEO Dion Weisler 上任時(shí)所處的境地就像是一位海軍高官被告知現(xiàn)在有兩個(gè)消息，一個(gè)好消息，一個(gè)壞消息：好消息是你可以當(dāng)上校了；壞消息是你的上校服役職位是位于泰坦尼克號(hào)船上，這條船沒(méi)什么大問(wèn)題，也就剛剛經(jīng)歷了一場(chǎng)“小事故”吧。但是，Weisler 就這樣接手了，不久之后，泰坦尼克號(hào)進(jìn)入紐約港，船后跟著滑水的人們。說(shuō)真的，這種事情并不經(jīng)常發(fā)生。

20 世紀(jì) 90 年代的蘋(píng)果公司境遇也跟惠普差不多，債務(wù)越來(lái)越多，iMac 銷(xiāo)量下降，其他也沒(méi)有什么出色的產(chǎn)品。但是與惠普不同的地方在于，包括比爾·蓋茨在內(nèi)的每個(gè)人都希望蘋(píng)果能夠成功。

比爾·蓋茨為蘋(píng)果公司提供了關(guān)鍵的一筆投資——1.5 億美元，之后又仿佛冥冥之中早有安排，從另一家失敗的公司 S3 處獲得了 iPod 的核心技術(shù)，并將其交給了蘋(píng)果。喬布斯顯然是看到了這個(gè)被別人忽略的機(jī)遇，這也是他能成為傳奇人物的部分原因所在。

所以，雖然困難程度是相似的，但是蘋(píng)果公司與惠普的不同之處在于，喬布斯得到了比爾·蓋茨的幫助，并且 iPod 讓他足夠幸運(yùn)，因?yàn)槿绻麤](méi)有 iPod，也就不會(huì)有 iPhone 或 iPad。誠(chéng)然，除此之外，他也讓蘋(píng)果公司成為了世界上最強(qiáng)大的科技公司，而惠普現(xiàn)在還沒(méi)有達(dá)到這個(gè)境地，但惠普正在朝著這個(gè)方向前進(jìn)。

雖然喬布斯已經(jīng)離世，但他仍然是帶領(lǐng)蘋(píng)果公司轉(zhuǎn)型的王者，而 Dion Weisler 有望成為這一個(gè)十年的轉(zhuǎn)型王者。

蘋(píng)果 vs. 惠普：哪家公司將會(huì)更具投資價(jià)值？

說(shuō)到投資，我想我們都知道重要的并不是投資對(duì)象現(xiàn)在的價(jià)值是多少，而在于它未來(lái)的價(jià)值會(huì)多多少。一家股價(jià)高于其它家的公司相比一家剛剛經(jīng)歷轉(zhuǎn)型期的公司來(lái)說(shuō)，股價(jià)下行可能性應(yīng)該更大。

蘋(píng)果在近幾年的業(yè)績(jī)主要是依賴(lài)于 iPhone 的高銷(xiāo)量，在不久的將來(lái)應(yīng)該也是這樣。iPad Pro、 Apple Watch 和智能音箱 HomePod 也有發(fā)展的潛力，但要指責(zé)后兩者打破了喬布斯為確保 iPod 和 iPhone 地位而維持的大部分傳統(tǒng)慣例，我不敢茍同。因?yàn)樵谶@樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的領(lǐng)域內(nèi)，一個(gè)產(chǎn)品單一的公司，無(wú)論它有多強(qiáng)，都是會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題的，20 世紀(jì) 80 年代的 IBM 在大型機(jī)上孤注一擲，不就是一個(gè)活生生的案例嗎？

市場(chǎng)在不斷地變化，我們現(xiàn)在已經(jīng)不再使用 iPod 和翻蓋手機(jī)了，那也會(huì)有一段時(shí)間我們不再使用智能手機(jī)。如果蘋(píng)果不能創(chuàng)造一個(gè)成功的后續(xù)產(chǎn)品，那它的衰落就不是會(huì)不會(huì)發(fā)生的問(wèn)題了，而是何時(shí)會(huì)發(fā)生的問(wèn)題。汽車(chē)并不是蘋(píng)果所擅長(zhǎng)的，汽車(chē)行業(yè)似乎正在朝著 Uber 服務(wù)模式的方向發(fā)展，所以汽車(chē)方向?qū)τ谔O(píng)果來(lái)說(shuō)，似乎是一個(gè)非常愚蠢的選擇。

與此同時(shí)，惠普卻開(kāi)始全力轉(zhuǎn)向 3D 打印機(jī)市場(chǎng)。每個(gè)家庭最終都會(huì)擁有一臺(tái) 3D 打印機(jī)，這幾乎是沒(méi)有什么異議的事情。如果惠普在 3D 打印機(jī)上能夠掌握與其在傳統(tǒng)打印機(jī)上相同的控制權(quán)，那惠普將在 3D 打印機(jī)市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位。這與蘋(píng)果公司轉(zhuǎn)向汽車(chē)方向的策略不同，因?yàn)榛萜論碛胸S富的打印機(jī)產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)，所以在轉(zhuǎn)型后的成功性更大。

蘋(píng)果每一次推出新產(chǎn)品，尤其是推出新一代 iPhone，以及每一次收購(gòu)之后，都面臨著發(fā)展路線修正的議論和危機(jī)，正如微軟當(dāng)時(shí)想要收購(gòu)雅虎（微軟公司前首席執(zhí)行官兼總裁史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）曾提出以446億美元收購(gòu)雅虎）時(shí)所做的那樣。雖然，鮑爾默并未如愿以?xún)敚藗円餐蝗灰庾R(shí)到他不是比爾·蓋茨，微軟的估值也一路暴跌。

那，究竟是惠普這位打印機(jī)方面的專(zhuān)家成功幾率更大，還是蘋(píng)果這位汽車(chē)領(lǐng)域的門(mén)外漢成功幾率更大呢？現(xiàn)在，誰(shuí)成誰(shuí)敗尚未可知。當(dāng)年，蘋(píng)果在智能手機(jī)產(chǎn)品上可以說(shuō)勝算很小，但好在有喬布斯。但正如同鮑爾默不是比爾·蓋茨一樣，庫(kù)克也不是喬布斯。

總結(jié)

我認(rèn)為在這里探討的與其說(shuō)是蘋(píng)果與惠普的對(duì)抗，倒不如說(shuō)是探討他們的理念以及良好的商業(yè)實(shí)踐。外界普遍認(rèn)為 IBM、蘋(píng)果和惠普無(wú)法解決他們各自所面臨的問(wèn)題。這種看法其實(shí)是錯(cuò)誤的。IBM 只是需要一個(gè)合適的人加入，替他們做出一下艱難的決定。蘋(píng)果需要對(duì)公司足夠了解的人來(lái)解決問(wèn)題，并且這個(gè)人要具有足夠的遠(yuǎn)見(jiàn)。惠普所需的也與他們大致相同。

大多數(shù)情況下，問(wèn)題的產(chǎn)生是由于缺乏關(guān)注、執(zhí)行管理人員選擇不當(dāng)，以及有時(shí)候被普遍認(rèn)為或者廣泛認(rèn)為，而事實(shí)證明是假新聞的觀點(diǎn)。

另有一點(diǎn)值得一提，當(dāng)市場(chǎng)下行時(shí)，教科書(shū)級(jí)的做法是增加需求挖掘方面的支出來(lái)來(lái)抵消下滑的影響。但讓我感到驚訝的是，幾乎沒(méi)有多少CEO 讀過(guò)這些教科書(shū)。惠普應(yīng)該慶幸自己走運(yùn)，因?yàn)?Dion Weisler 這樣做了。