機票投資失利，酒店急功近利，狂奔的美團為何遇阻？觀點
最近的美團春風得意，拿了騰訊領投的40億，估值飆升到300億，新一輪架構調整中打車事業群正式亮相，加上快速布局的短租和新零售，再多的友商似乎都擋不住發力狂奔的王興了。
最近的美團春風得意，拿了騰訊領投的40億，估值飆升到300億，新一輪架構調整中打車事業群正式亮相，加上快速布局的短租和新零售，再多的友商似乎都擋不住發力狂奔的王興了。PS：這不正是當初資本拋棄張濤，選擇他的理由嗎？
三缺一的美團究竟少了點什么？
以任何可見的標準衡量，美團都是一個有相當體量的巨無霸。用王興的話說就是“進階為社會型企業“，對衣食住行等基本需求完成了全覆蓋，讓你躲不開，也逃不了。
從資本角度看，美團前后8輪拿了563億的巨額融資，自己也投了50多家公司，旗下的投資基金龍珠資本也完成了首輪募資，顯然是想做O2O的生態閉環。
從業務角度來看，美團由團購到外賣，從酒旅到短租，從貓眼到打車，試圖在多領域內發揮協同效應，說是盲目擴張或是打破邊界似乎都有合理成分。
從營收規模來看，美團2015年上半年的GMV有470億，貢獻71億的酒旅是頭號大戶，后面依次是貓眼的60億，外賣的42.5億，在可預見的未來，打車也將貢獻可觀的GMV。
但這三大優勢之下，美團卻暗埋一個魂牽夢縈的怨念。
當初美團在千團大戰中幸存，得益于在O2O領域的提前布局，但代價是多年來跳不出燒錢補貼的怪圈，有人估算目前美團每月補貼達6億之多，主要都是為了支持高頻的外賣業務。王興自稱的2016年起實現盈虧平衡，相信的人并不多。從長遠看，美團商業模式的核心是從相對低利潤率的本地生活服務轉向利潤更豐厚的目的地服務。
王興在各種場合不遺余力的點贊酒旅業務，真意在此。不過隨著不斷曝出的間夜數的高成長，真正的困擾也浮出水面，而且是在串連酒旅業務的最重要環節——機票。
美團旗下的航司直連平臺“必去”倒閉了。
2014年問世的必去科技是一家機票直銷平臺，2015年美團收購酷訊后，通過酷訊控股了它，美團酒旅事業群總裁陳亮也出現在必去的董事列表中。必去創始人馬國華原為祥鵬航空、金鹿航空董事長，是海航系最年輕的高管之一，他的創業初衷是改變目前的機票分銷體制，讓其回歸無倉儲、標準化產品的本來面貌。
按馬國華的想法，這并不損害航司的利益，因為各航司的直銷渠道原本就是互不兼容的，必去用平臺做體驗的同時，可以為他們強化導流。
但今天來看，這是個相當天真的認知。
首先，這低估了航司建立直銷渠道的決心，繼2016年7月中國修改機票銷售政策為按航段付費的票代新規正式實施后，航司“提直降代”成為趨勢，必去生不逢時。
其次，必去初期可以靠馬國華“刷臉”拿到一些特價機票，但從本質上說，航司有什么必要輸出優質資源支持一家沒有流量的邊緣化平臺？
更重要的是，美團多年來通過本地生活服務所積累的用戶和流量聚集在低端，并不能對機票這種標準化產品做有效的能量輸出。
因此，必去所建立的就是一個類似飛豬卻沒有阿里背書的航司直連平臺，拿了美團的投資也止不住頹勢，今年11月21日就在公眾號上宣布了停運，目前已經進入清算階段。
必去的倒閉意味著美團通過航司直連支持酒旅業務與飛豬、攜程競爭更高端星級酒店和度假產品的努力受到挫折。
當年收購的酷訊也未起明顯作用。
酷訊曾經是中國四大OTA平臺之一，但到2015年被美團收入囊中時已經極度邊緣化，以致去年開始就從各家市調公司的數據中消失不見，對美團的幫助非常有限，今年Q1易觀的中國在線機票交易份額中前4名既沒有美團也沒有酷訊，由于所占份額太低，產品管控力度不夠，導致美團機票的違規現象相對較多。
美團在機票業務上的困境，其實佐證了商業模式上的幾個重要問題。
1、業務的標品化能力有待加強。
美團從本地生活服務的紅海中突圍而出，經歷了慘烈而你死我活的市場搏殺，這使它相信且迷信野蠻生長的邏輯，熱衷用滲透到骨髓里的殺伐之氣與友商競爭。
反而是在競爭要素透明、需要標準化和服務體驗的產品場景中經驗不足，類似機票這樣只與時刻+庫存+票價三要素有關的業務都做不起來就很說明問題了。
酒店領域內，美團的玩法看似精明，其實更像是一種短期行為，它引入了團購策略，用戶提前購買美團券，然后在需要時使用，這樣同一個訂單中就可以包含多張美團券，雖然平臺有8-10%的傭金，但補貼基本上能夠對沖，等于變相助漲了商家的刷單行為。
結果是行業格局和價格體系趨于混亂，也使得美團不斷“增長”的酒旅業績中有7成是這種低質量訂單，無助于攻掠最重要的機+酒業務。
攜程的主要股東——美國也是全球最大OTA公司Priceline此前加入對美團的投資，目的可能是希望對中國在線旅游市場進行分治，即攜程鞏固機+酒的高端市場，而美團繼續在民宿等領域發力與本地服務的整合，避免正面沖突，但標品化能力不足的美團在目的地服務上存在短板，商業模式的自我完善還有待證明。
2、本地服務的用戶和流量能否有效輸出。
美團本地生活服務的產品場景之間確實實現了這一點，也可以為以團購為核心的低端目的地業務輸送能量，這是美團的特有優勢，幾年前去哪兒從美團挖角高管張強出任目的地服務事業部負責人也是屬意于此。
兼并點評之后，美團擁有了最重要的目的地評價體系，得以有效的為旅游景點導流，這是美團今年上半年宣稱景點單日入園人數超過115萬的主要驅動力，但機+酒業務的斷點導致無法通過高端度假型產品改變固有的營收結構。
美團不斷補強短租民宿業務可看做是不得已的差異化。
3、無法發揮美團的慣有優勢。
按Trustdata發布的《2016年本地生活服務白皮書》，O2O服務在中國完成了從團購向到家、到店和外賣的集中，而這三項服務美團都是大占優勢的。
但從本質上看，這與現階段美團加強目的地服務所需要的專注是矛盾的。
因為本地生活服務大多是無門檻、高補貼、低利潤的GMV導向性產品，而目的地服務更依賴品牌，強調的是做精、做專的用戶體驗，而不是只貼上便宜的標簽。
對此，美團一向強勢的地推團隊是無能為力的。
4、過度依賴業務的復雜性建立壁壘。
中國互聯網公司發展到一定階段的共同趨勢是依靠業務的復雜度來建立壁壘，除了縱向開掘細分產品，橫向跨業擴張也越來越傾向于推倒邊界。
小米如此，王興的美團亦如是。美團的戰略可以理解為將垂直領域的多個看似相似其實差異很大的業務場景強行封閉在一起，實現流量和用戶在各條產品線之間的自由流動、互相輸出和互相帶動，這個玩法被傅盛稱為“釘耙戰略”。
其核心是美團發現開放式的與BAT競爭非其所長，就如王興所說，“很多創業者過分依賴資本，覺得資本能解決一切問題，但創業者得明白，騰訊永遠比你有錢。”美團的玩法是在用戶需求尚處于決策期時就對其進行霸屏，這樣才能在形成消費的節點粹于一擊。
這樣做的代價是業務的復雜性越來越高，12月7日號稱以技術見長的美團服務器出現崩潰即是一例，此外團隊龐大，管理成本不斷推升，商業模式越來越像人力密集型的傳統公司而非移動互聯網公司，也讓很多人生出下一個樂視的質疑。
王興曾說企業最大的危險有兩個，一是錢花完了，二是信心耗盡了，美團似乎都不沾邊，但其實影響企業榮枯的X因素遠不止此。
（來源：創事記 作者：蟲二）
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