蘇寧小店野心不“小”：開店1500家、推生鮮全品類、鋪金融
無論是在便利店市場（蘇寧小店）、還是無人零售市場，都是個驚人的目標。那么蘇寧究竟準備怎樣開店，這些店有什么特點，如何和現(xiàn)在的市場業(yè)態(tài)做出差異化？同樣，作為一個市場的新進入者，蘇寧小店包括無人...
2018年，整個零售業(yè)進入到深度整合之年，各家巨頭紛紛出場布局。這其中，剛剛更名的蘇寧易購仍舊是不可忽視的力量。不僅僅因為蘇寧提出了一年開5000家店的目標，更因為這5000家的目標拆解開來，幾個占大頭的部分都是傳統(tǒng)零售業(yè)的焦點戰(zhàn)場。根據(jù)目前披露的情況，蘇寧零售云（目前聚焦低線市場）是一個開店密集的項目，另一個就是蘇寧小店，目標是1500家店。同時，蘇寧小店項目組還掛著另一個目標，一年鋪設5萬個無人貨架。
這兩個目標分解開來，無論是在便利店市場（蘇寧小店）、還是無人零售市場，都是個驚人的目標。那么蘇寧究竟準備怎樣開店，這些店有什么特點，如何和現(xiàn)在的市場業(yè)態(tài)做出差異化？同樣，作為一個市場的新進入者，蘇寧小店包括無人貨架的整體構思和底層設計是否有創(chuàng)新？這些問題都很讓人好奇。1月25日，在被大雪覆蓋的南京徐莊總部，蘇寧小店項目負責人鮑俊偉接受了多家媒體采訪。
就在采訪前后，北京、上海兩個千萬人口城市的蘇寧小店先后開業(yè)。從先期選擇的城市也可以看出，蘇寧小店根本不懼同行競爭，迎難而上，一開始就一頭扎入了競爭最激烈、難度最大的市場。無須諱言，蘇寧小店背后依靠是蘇寧集團的支持，那么推出蘇寧小店，蘇寧的智慧零售布局究竟意欲何為，為何過去多年還算低調的蘇寧突然這么高調起來？
《零售老板內參》APP（微信ID：lslb168）根據(jù)采訪內容，梳理出蘇寧小店的大致開店邏輯，并由此分析2018年巨頭入場布局的打算，供各位參考。
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便利店走線上，這次最徹底
按照的介紹，蘇寧小店的整體規(guī)劃有三種類型。
第一種是社區(qū)店，除了便利店的常規(guī)商品，會凸顯的水果跟生鮮類目。
第二種是CBD店，主要滿足的是輕餐飲需求，包括便當、壽司、烘焙需求，目標受眾是白領人群，滿足他們的一日三餐下午茶。
第三種類型是高客流店，比如地鐵口，再比如醫(yī)院附近。像南京鼓樓醫(yī)院附近的蘇寧小店，會推出兒童用品、玩具跟尿布。
《零售老板內參》簡單總結一下，蘇寧小店的類型其實還是兩種，一種是占主流的常規(guī)場景門店面積在100-200平米，商品類目比較全，只是偏社區(qū)場景的，生鮮會突出；偏商務寫字樓場景的，輕餐食會突出。生鮮和輕餐食的比例，會根據(jù)場景搭配而有所側重。
還有一種，是屬于特殊場景門店。列舉到的場景包括交通樞紐和醫(yī)院場景，延伸開來，還以有學校等場景。
下一個問題是，蘇寧如何在一年之內開出這么多家店？
有一個理由是蘇寧方面反復提及的，這也確實是蘇寧的優(yōu)勢。那就是蘇寧擁有47個全國分公司，有很多成熟的蘇寧易購門店、包括蘇寧廣場，除此之外，還有諸多合作伙伴。
在之前的一篇文章中，筆者曾經提出過場景批發(fā)商（點擊查看）的概念。指出了蘇寧會根據(jù)場景進行分類，然后快速批量復制。在前文所述的蘇寧小店三種類型中，我們也能看到清晰的場景分類的思路。但是“場景批發(fā)商”一文有一個點提到沒有說破，那就是對于現(xiàn)在的蘇寧來說，最大的最容易復制的場景，是蘇寧已經擁有的物業(yè)。
因為蘇寧集團董事長張近東自己說過一句話，“未來五年，中國最大的商業(yè)地產商會是蘇寧。”鮑俊偉也指出，蘇寧小店的一部分會開在蘇寧易購的門店里，成為店中店的形式。
所以僅僅從物業(yè)的角度，找出1500個可以開便利店的物業(yè)，加上萬達廣場，恒大，綠城這些合作伙伴，并非難事。
下一個問題是，這些便利店需要裝什么商品，又如何做出差異化？
關于蘇寧小店的新聞報道目前已經很多，《零售老板內參》APP（微信ID：lslb168）這里只提示兩個核心要點：
第一，或許會出乎意料，畢竟有著20多年電器基因的蘇寧，在選品上也是迎難而上。選擇的是傳統(tǒng)電商也沒有做好，現(xiàn)在戰(zhàn)況激烈的生鮮領域。
按照鮑俊偉的規(guī)劃，“水果會做到四五十種，蔬菜也會四五十種。”針對蔬菜，蘇寧小店還推出了一個項目叫拿手菜（半成品、預包裝）。鮑俊偉表示，水果和蔬菜做扎實以后，肉類、海鮮凍品，包括魚也會上。他指出，這是和傳統(tǒng)便利店最大的區(qū)別，傳統(tǒng)便利店主流的做法，還是以輕食為主，不會在生鮮領域走的這么遠。
總結一下，如果把生鮮當做一個獨立的細分領域，蘇寧小店是要做生鮮的“全品類”。這在當下流行的餐飲+超市的業(yè)態(tài)中，并不乏對手。但是便利店領域，還沒有人這樣做過。
也可以這樣說，盒馬F2非要叫便利店，其實是個餐飲中心，但是以便利店的形式通吃生鮮的構想，是蘇寧第一個拋出來的。
第二，或許也會讓傳統(tǒng)便利店的人驚掉下巴，蘇寧小店決心將線上訂單與線下到店消費的比例做到1：1。
鮑俊偉介紹說，蘇小店有自己獨立的APP。APP核心講的線上線下融合，因為通過小店，無人貨架跟自助售賣機來低成本獲客，把線下融合到線上，我們支持的是一種叫店外購買，店內自提，店外購買配送上門，店內購買店內自提跟配送上門都可以支持。
關于便利店是否需要做線上的問題，至少外資便利店多數(shù)是持否定態(tài)度。而內資便利店有嘗試者，但是也還是將線上做為補充部分。原因是，線上配送需要尋找合作方。這其中的利益、資源協(xié)調、都有很多問題。幾年前，京東曾經雄心勃勃的推出萬家便利店計劃，與全國多家區(qū)域龍頭嘗試到店自提等O2O模式，如今大多已經無疾而終。
鮑俊偉對此闡釋說，當下的市場環(huán)境和京東當時入局便利店時已經大相徑庭。線上線下雙線獲客已呈大勢所趨。對于線上獲客與配送，蘇寧也做了充分的準備。
“第一，蘇寧本身具有強大的線上支撐，線上已有商超和快消商品，這是一個大的支撐體系；第二，我們在全國的話有物流體系支撐，有蘇寧快遞跟天天快遞物流體系支撐，如果沒有供應鏈支撐跟沒有物流體系支撐很難的，第三，蘇寧本身也投資易果生鮮，就是在生鮮水果方面也會有支撐。第四，會通過一些合資方式建立供應鏈體系，這個也會很快，會非常快。在團隊建設方面，也都是行業(yè)內最前線的團隊，有一些業(yè)內人員的加入，來組建這樣的團隊。”據(jù)了解，蘇寧小店也已經大量招募便利店行業(yè)的熟手入職，其中不乏來自全家便利店這樣的著名企業(yè)。
在具體的做法上，早期蘇寧小店也會有一些差異化的切入。市場上可以看到，盒馬是以海鮮切入，把海鮮消費平民化。這一次蘇寧小店選擇的切入點是水果。“如果能夠把智利大櫻桃做到7折，還是很有競爭力的。”另一方面，為了解決生鮮高成本的問題，蘇寧主要是從物流方面來降低成本。
具體做法是，蘇寧會啟動門店配送，2公里內一小時達，延時則賠付。這樣的做法，實際上與盒馬的思路有類似，只是由于門店面積更小，用鮑俊偉的說法，便利店就成了一個“前置冷倉”或者“家門口的大冰箱”。鮑俊偉表示，通過蘇寧已有成熟物流配送體系，蘇寧小店目標是將一單40元的配送成本降到“個位數(shù)”。用低成本優(yōu)質服務來培養(yǎng)用戶粘性。
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衛(wèi)星戰(zhàn)術鋪設無人貨架
這里還有一個問題，中國很多的城市便利店的分布都還有很大空白，這一方面說明了市場機會所在，另一方面也說明，便利店的生長本身需要合適的土壤。那么對于蘇寧小店有個戰(zhàn)略選擇問題，是選擇進入已經被證明的成熟領域來密集開店，還是去空白市場？
對于1500家店的目標而言，肯定兩者兼顧。但是隨之而來的問題是，有些區(qū)域之所以便利店分布不足，絕不是已有的商家有錢不去撿，而一定是在人口密度或者物業(yè)條件方面受到了限制，客觀造成便利店數(shù)量不足。
對于便利店業(yè)態(tài)，密度無疑是展店規(guī)劃的核心問題，在一定范圍內密集開店，也有人稱之為蜂窩戰(zhàn)術。當客觀條件不具備時，如何實現(xiàn)高密度覆蓋。
所以蘇寧小店還有第二個更為龐大的規(guī)劃：5萬家無人零售終端（包括無人貨架、自動售貨機，以及其他形態(tài)）。
在2017年下半年，無人貨架經歷了被熱捧又被質疑的過山車般的經歷。對此，鮑俊偉有自己的看法，他認為當前的無人貨架碰到一些問題包括被質疑，有兩個問題：
第一，過分迷信流量。很多人把無人貨架做成了滴滴或者單車模式。鮑俊偉指出，滴滴模式是共享經濟的成功代表，其特點是流量入口大，同時線下很輕。比如滴滴模式是不需要買車的，而單車的投入相對重一些，所以至今盈利困難。
與單車相比，無人貨架的線下投入無疑更重，是重資產模式，已經不是只靠流量就玩得轉的。這也是無人貨架碰到困難的原因之一。
第二，供應鏈和物流的外包，是無人貨架的致命傷。
鮑俊偉指出，無人貨架的真正大面積損耗，不發(fā)生在消費者不付款，而是供應鏈端。送貨者大多是兼職人員，偷吃然后報損，轉賣然后報損，這樣的事層出不窮，無人貨架根本不是吃垮的，而是“送垮的”。
所以，一方面創(chuàng)業(yè)型無人貨架受到質疑，另一方面巨頭們卻借著風口紛紛下場，篤定的就是自己對供應鏈的控制力。
蘇寧做無人貨架的目標，是80-100人的公司，而且采用組合拳的方式，“我們通過自助售賣機，智能貨柜跟無人貨架結合的方式來布局。”在便利店和無人貨架的關系上，兩者近似行星和衛(wèi)星的關系。一個便利店搭配數(shù)個衛(wèi)星一樣的無人貨架，形成物流和供應鏈的共享。在物流和供應鏈方面，蘇寧一直以自營自建為主。
通過這種“蜂窩”狀的布局，蘇寧小店實際上希望搭建一張“網(wǎng)眼足夠小”的大網(wǎng)，讓消費者感覺無處不在的蘇寧。
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蘇寧小店和蘇寧零售的格局
通過以上的梳理，各位可以看到，蘇寧小店在布局方面還是有很多獨到的想法，這些想法最終落地能力如何，有待時間檢驗。無疑，蘇寧小店的這張藍圖，是非常有想象力和難度的。
事實上在蘇寧總部，也有一家蘇寧小店的樣板間，當然主要消費者是蘇寧的員工。目前的日銷售額與一般100平左右的便利店相當。鮑俊偉認為，像這樣的一間小店，進一步提升的潛力一定在線上。在門店模型上，鮑俊偉說他們團隊每個月都會做迭代，不斷的改進升級。從分布上看，北京這樣的城市，蘇寧小店的數(shù)量會超過上百家。從形式上，目前是以自營為主，未來不排除加盟。
《零售老板內參》APP（微信ID：lslb168）研究后認為，蘇寧小店以及背后代表的智慧零售布局，有幾個特點，這幾個特點是蘇寧方面的探索，其中也暗含著蘇寧對2018商業(yè)形勢的判斷。
第一，商業(yè)地產與零售業(yè)的深度結合。
在蘇寧小店的布局藍圖中，能夠感受到蘇寧對于自己以及合作伙伴物業(yè)資源的自信。客觀來說，短期開店本身也不是難事。想當初，順豐為了做嘿客，在大約不到一年的時間內，全國開出了2000多家嘿客門店，大小與30-50平的便利店類似，其中有不少是和新式小區(qū)的樓盤物業(yè)直接合作。以順豐這樣一個零售業(yè)的外行，尚能有如此開店的執(zhí)行力和調動資源能力，所以1500家店目標本身，倒未必是最大問題。可以想象的是，店中店會大量出現(xiàn)。
第二，生鮮是生死之戰(zhàn)。
對于蘇寧小店的商品規(guī)劃，大概最吸引眼球的也是生鮮的布局。筆者將其歸納為全品類布局。在2018年，生鮮已經成為零售業(yè)第一戰(zhàn)場，無論是盒馬永輝這樣的新物種，還是生鮮電商，都在集中優(yōu)勢兵力決戰(zhàn)生鮮戰(zhàn)場。這一仗對于蘇寧小店這樣的新兵而言，說是生死之戰(zhàn)并不為過。
蘇寧小店知難而進的原因也不難想象，生鮮是最能培養(yǎng)用戶消費習慣的入口。蘇寧在做蘇寧易購延展品類時，一個核心課題是提高用戶頻度。但是快消領域自身的門檻已經市場競爭態(tài)勢，并不容易成為突破口。而生鮮的特點是，巨頭攜資本優(yōu)勢也對這一領域素手無策，比如天貓和京東，無法迅速形成壁壘。這是蘇寧的機會，也是所有人的機會。
第三，自有供應鏈能否成為勝負手？
蘇寧小店也好，蘇寧易購對于整個智慧零售的布局也好，一個重要的底氣，是蘇寧的自有物流體系。蘇寧多年來一直在物流領域進行重金投入，早年的投入在品類上聚焦為大小家電和3C服務，品類適應性上有比較大的局限。但是至少同時蘇寧做了一件事，就是大量儲備倉儲資源。使得蘇寧和菜鳥、京東一起，成為能夠在倉儲方面與普洛斯形成抗衡的力量。這也是蘇寧最大的底牌。關鍵是，面對更加靈活、敏捷、多變的供應鏈需求，蘇寧物流這次是否能夠跟上，是需要檢驗的。
最后還是那句話，蘇寧做零售，是一次從底層往上構建的過程，蘇寧小店是這場戰(zhàn)役中的先頭部隊，成敗在此一舉。
（來源：零售老板內參）
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