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文：能叔車(chē)扯快消

如果每一個(gè)創(chuàng)業(yè)型公司都必須有一個(gè)靈魂人物的話(huà)，那么對(duì)于每日優(yōu)鮮來(lái)說(shuō)，它的靈魂人物便是徐正。

1996年，香港回歸祖國(guó)的前一年，一位年僅15歲的少年以?xún)?yōu)異的成績(jī)考入中國(guó)科技大學(xué)，兩年后，這位80后少年開(kāi)始了他人生第一次創(chuàng)業(yè)，主營(yíng)校園尋呼機(jī)業(yè)務(wù)，雖然在校創(chuàng)業(yè)并不算的上成功，但創(chuàng)業(yè)的種子卻深深埋在了他的心中。

2002年，獲得雙學(xué)士學(xué)位的學(xué)霸徐正加入聯(lián)想，并且一呆就是十年。在聯(lián)想期間，徐正曾經(jīng)負(fù)責(zé)全國(guó)范圍內(nèi)的聯(lián)想零售大客戶(hù)，從此徐正的一只腳踏入了零售行業(yè)。在此期間，徐正的團(tuán)隊(duì)從4個(gè)人一直發(fā)展到2000多人，年均營(yíng)收也達(dá)到了40多億元的規(guī)模。

7年后，徐正接受上級(jí)任命，被調(diào)至聯(lián)想消費(fèi)筆記本事業(yè)部，徐正也在此積累了豐富的產(chǎn)品精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的管理經(jīng)驗(yàn)，與此同時(shí)，年均營(yíng)收更是達(dá)到了300多億元，徐正也成為了當(dāng)時(shí)聯(lián)想集團(tuán)中國(guó)區(qū)最年輕的事業(yè)部總經(jīng)理。

2010年，聯(lián)想正式宣布成立佳沃集團(tuán)宣布進(jìn)軍農(nóng)業(yè)，原聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁、新興市場(chǎng)總裁陳紹鵬全面負(fù)責(zé)。兩年后，徐正以佳沃集團(tuán)高管的身份加入，與其一同加入佳沃的好友他的老搭檔曾斌。創(chuàng)立不久的佳沃與龐大體量的聯(lián)想不同，算的上是創(chuàng)業(yè)企業(yè)。回憶起在最初加入入佳沃的時(shí)間里，徐正感慨道：當(dāng)時(shí)有五百天是在田間地頭度過(guò)的。

付出總會(huì)得到回報(bào)。十年的供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)加上在佳沃對(duì)農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的深耕讓徐正看到了雖然農(nóng)產(chǎn)品需求與供給旺盛，但缺乏有效的流通渠道的痛點(diǎn)。早年間那埋在徐正心底的創(chuàng)業(yè)的種子也開(kāi)始生根發(fā)芽。“在聯(lián)想集團(tuán)和控股做了13年后，我決定自己做點(diǎn)事情。”日后徐正回憶往事道。“2015年-2025年這十年間，80/90后會(huì)成為消費(fèi)人群的主力軍，基于這樣的變化，我們有幾個(gè)判斷，到店消費(fèi)會(huì)變成到家消費(fèi)，計(jì)劃性購(gòu)物會(huì)變成即時(shí)性購(gòu)物，海量產(chǎn)品會(huì)變成精選產(chǎn)品。”

基于對(duì)行業(yè)的判斷以及自己對(duì)農(nóng)業(yè)以及零售業(yè)多年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，徐正與自己的搭檔曾斌于2014年創(chuàng)辦了生鮮電商品牌每日優(yōu)鮮。而彼時(shí)國(guó)內(nèi)的電商領(lǐng)域早已是一片紅海，但垂直類(lèi)電商仍存在分享互聯(lián)網(wǎng)紅利的機(jī)遇。每日優(yōu)鮮的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)初步印證了徐正對(duì)于行業(yè)的判斷。2015年，每日優(yōu)鮮的GMV已經(jīng)接近5億元，一年后，其購(gòu)買(mǎi)用戶(hù)超過(guò)200萬(wàn)，單月銷(xiāo)售額已突破一億元。

“為什么要做這個(gè)事情？剛成立的時(shí)候，紅杉資本劉星就問(wèn)過(guò)我，我說(shuō)確確實(shí)實(shí)看到了一個(gè)百年不遇的機(jī)會(huì)，50年代美國(guó)消費(fèi)升級(jí)有了沃爾瑪，70年代日本消費(fèi)升級(jí)有了7-11，其實(shí)在2020前后，我們說(shuō)人們的需求已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的物質(zhì)需求，而是對(duì)美好生活的需求。”徐正在接受媒體采訪時(shí)說(shuō)道。

2017年，在生鮮賽道中迅速崛起的每日優(yōu)鮮猛然間成為了資本市場(chǎng)的耀眼明星，在完成A+B輪共兩億美元的融資后，又拆分了無(wú)人零售業(yè)務(wù)。同年3月，每日優(yōu)鮮完成C+輪融資，金額2.3億美元。2017年8月，每日優(yōu)鮮宣布其年度應(yīng)收突破2.8億元，一線城市初步盈利。值得一提的是，在每日優(yōu)鮮的多次融資中，騰訊多次領(lǐng)投。

長(zhǎng)跑or 2VC？風(fēng)口浪尖下每日優(yōu)鮮的機(jī)智與善變

“站在風(fēng)口上，豬都會(huì)飛。”——雷軍

從O2O到無(wú)人零售再到新零售風(fēng)口下的前置倉(cāng)+建筑級(jí)觸達(dá)，每日優(yōu)鮮的商業(yè)模式似乎幾經(jīng)變換，而每次商業(yè)模式的變化總能準(zhǔn)確的踩中VC風(fēng)口，這使得一直以行業(yè)的長(zhǎng)跑者自稱(chēng)的每日優(yōu)鮮被認(rèn)為是2VC模式的踐行者。事實(shí)上，在徐正掌舵下，每日優(yōu)鮮雖然能每次都踩中風(fēng)口，但也并不是每次都能獲得成功。

2015年，O2O模式興起，以外賣(mài)為代表的O2O企業(yè)一時(shí)受到各路VC資本的追捧，伴隨著校園經(jīng)濟(jì)的成為創(chuàng)投圈關(guān)注的重點(diǎn)領(lǐng)域，徐正帶領(lǐng)著每日優(yōu)鮮也開(kāi)始做校園推廣，但效果卻并不盡如人意。此時(shí)的每日優(yōu)鮮也并沒(méi)有找到很好的商業(yè)模式。

隨后的2017年，無(wú)人零售概念興起，無(wú)人零售的創(chuàng)業(yè)浪潮也隨行而至，此時(shí)的VC資本雖然仍然看不懂無(wú)人零售的商業(yè)模式，在浪潮的驅(qū)動(dòng)下也紛紛涌入，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在短短兩年的無(wú)人零售風(fēng)口期，VC資本的投資量已經(jīng)達(dá)到460億人民幣。

2017年5月，繽果盒子第一家無(wú)人便利店開(kāi)店后，就拿到了1億元A輪融資，而在同年9月，曾經(jīng)豪言“一年內(nèi)要完成5000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)鋪設(shè)”的繽果盒子創(chuàng)始人陳子林不得不在品牌發(fā)布會(huì)上尷尬的公布158家店鋪的數(shù)據(jù)。在無(wú)人便利店逐漸偃旗息鼓之時(shí)，隔壁的無(wú)人貨架悄然崛起。

2017年6月，每日優(yōu)鮮開(kāi)始推出無(wú)人貨架項(xiàng)目：每日優(yōu)鮮便利購(gòu)貨柜，新業(yè)務(wù)在北京的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)辦公區(qū)鋪設(shè)，主要有常溫貨架、冷藏柜和冷凍柜三部分組成，為商圈內(nèi)白領(lǐng)們提供酸奶、水果、零食等多種商品，由此，每日生鮮的業(yè)務(wù)也逐漸擴(kuò)展至快消零售領(lǐng)域。

“近場(chǎng)化是零售業(yè)發(fā)展的一個(gè)必然趨勢(shì)”，在聯(lián)想工作多年的徐正對(duì)零售行業(yè)的變化有著自己的看法：“從線下購(gòu)物來(lái)看，從最早的集市，到超市、便利店，再到現(xiàn)在的無(wú)人零售，零售的距離已經(jīng)從商圈級(jí)進(jìn)化到社區(qū)級(jí)，再進(jìn)化到建筑物級(jí)。”基于這樣的判斷，徐正帶領(lǐng)著每日優(yōu)鮮狂奔在無(wú)人零售的賽道上。

2018年4月，有消息稱(chēng)每日優(yōu)鮮旗下的無(wú)人貨架業(yè)務(wù)便利購(gòu)正在經(jīng)歷一輪裁員，其中運(yùn)營(yíng)、銷(xiāo)售、市場(chǎng)是重災(zāi)區(qū)。還有報(bào)道稱(chēng)，四月初，便利購(gòu)就一次撤下了廈門(mén)、福州等9個(gè)城市的點(diǎn)位。而每日優(yōu)鮮官方回應(yīng)稱(chēng)“裁員是造謠”。然而無(wú)獨(dú)有偶的是，另一家以無(wú)人貨架為主營(yíng)業(yè)務(wù)的果小美的疑似前員工也在脈脈上匿名爆料稱(chēng)其連夜裁員。此外另一家無(wú)人貨架的代表便利蜂也在18年3月份被爆出大量撤站并且裁員的消息。

雖然在物理距離上，無(wú)人貨架的確離消費(fèi)者更近，但就SKU數(shù)量上，開(kāi)設(shè)在寫(xiě)字樓下的便利店無(wú)疑更具優(yōu)勢(shì)，而且，很多便利店已經(jīng)體統(tǒng)500米內(nèi)的配送服務(wù)。另外，從場(chǎng)景上來(lái)看，一方面部分公司命令禁止在辦公場(chǎng)所吃零食，另一方面，在辦公場(chǎng)景下的購(gòu)買(mǎi)行為本身就存在著低頻非剛需的硬傷。在這樣的情況下，無(wú)人貨架本身的營(yíng)收難以覆蓋其本身的運(yùn)營(yíng)維護(hù)成本，而要實(shí)現(xiàn)規(guī)模化盈利更是難上加難。

在能叔扯快消（ID：zzd1312）看來(lái)，無(wú)人貨架領(lǐng)域洗牌后的“一地雞毛”不僅是因?yàn)檫M(jìn)入2018年以后VC資本趨于冷靜，更是因?yàn)樵跓o(wú)人零售充滿(mǎn)陽(yáng)光的外表下缺失的盈利模式支撐，徒有其表的無(wú)人貨架本質(zhì)上并不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模化效應(yīng)下的邊際成本遞減，相比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成功的要素速度和規(guī)模，零售業(yè)更需要完善的供應(yīng)鏈體系以及實(shí)實(shí)在在的的盈利能力。

盈利魔咒下，每日優(yōu)鮮的迷茫與焦慮

“每日優(yōu)鮮做的事情處在一個(gè)非常苦逼的行業(yè)”徐正自嘲道：“我們?cè)瓉?lái)做零售行業(yè)，所以對(duì)這個(gè)事情有一個(gè)基本的思考”。正是徐正深知農(nóng)業(yè)相關(guān)領(lǐng)域中的艱難與市場(chǎng)空間，也得益于零售以及農(nóng)業(yè)的跨界經(jīng)驗(yàn)，徐正才在一開(kāi)始就確定了生鮮這個(gè)“潛力賽道”。

那么這個(gè)“潛力賽道”的市場(chǎng)空間到底有多大？

中國(guó)生鮮市場(chǎng)交易規(guī)模及同比增長(zhǎng)

數(shù)據(jù)來(lái)源：中國(guó)產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)（公開(kāi)資料整理）

據(jù)尼爾森對(duì)亞太零售的研究，亞洲消費(fèi)者食品賬單的50%以上花費(fèi)在生鮮上。我國(guó)由于龐大的人口基數(shù)，生鮮消費(fèi)市場(chǎng)空間廣闊。數(shù)據(jù)顯示，2017年我國(guó)生鮮市場(chǎng)交易規(guī)模達(dá)1.79萬(wàn)億，同比增長(zhǎng)6.9%，且自2013年以來(lái)持續(xù)保持6%以上的增長(zhǎng)，2018年生鮮市場(chǎng)交易規(guī)模增長(zhǎng)至1.91萬(wàn)億。另有數(shù)據(jù)顯示，2019年中國(guó)生鮮市場(chǎng)將達(dá)到5.3萬(wàn)億規(guī)模，前景遼闊。

如此龐大的市場(chǎng)規(guī)模即便是CR4值極低的行業(yè)中，也能取得相當(dāng)大的規(guī)模，這也自2014年生鮮大戰(zhàn)至今，生鮮賽道依舊火熱的根本原因。

賽道火熱，市場(chǎng)規(guī)模巨大就一定意味著賺錢(qián)嘛？未必。

與龐大的市場(chǎng)規(guī)模成正比的是極高的基礎(chǔ)設(shè)施投入，生鮮行業(yè)，無(wú)論是生鮮電商還是傳統(tǒng)生鮮，注定了其重渠道模式。有豐富3C零售經(jīng)驗(yàn)的徐正當(dāng)然明白渠道對(duì)于每日優(yōu)鮮的重要性，因此，從一開(kāi)始每日優(yōu)鮮就選擇了重渠道，重線下的“零售”模式，經(jīng)歷過(guò)“流量玩法”的無(wú)人貨架的一地雞毛，而每日優(yōu)鮮仍然安然無(wú)恙就證明了渠道就是生命力的“零售真理”。

在傳統(tǒng)的生鮮行業(yè)中，線下的重模式并沒(méi)有任何問(wèn)題，因?yàn)樵趯蛹?jí)經(jīng)銷(xiāo)面前，巨大的流通成本被分級(jí)疊加的利潤(rùn)消化掉了，簡(jiǎn)單的說(shuō)，傳統(tǒng)生鮮行業(yè)中的巨大流通成本被全國(guó)成千上萬(wàn)的區(qū)域性生鮮經(jīng)銷(xiāo)商分?jǐn)偭耍@也是為什么傳統(tǒng)生鮮行業(yè)中存在高的嚇人的損壞率以及冷鏈運(yùn)輸?shù)臉O低普及率。

一方面，多層分銷(xiāo)下為了壓縮成本，生鮮商們極少采用冷鏈運(yùn)輸?shù)牧魍ǚ绞剑硗猓睆?fù)的流通環(huán)節(jié)導(dǎo)致采用冷鏈運(yùn)輸?shù)纳r多次出現(xiàn)“斷鏈”的情況，即在生鮮貨物的輾轉(zhuǎn)騰挪中造成的巨大損耗。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，善于精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的徐正想出了由產(chǎn)地到中心倉(cāng)，再到前置倉(cāng)的解決方案。隨后，每日優(yōu)鮮便全面押注前置倉(cāng)，通過(guò)減少層級(jí)的方式控制生鮮產(chǎn)品在流通環(huán)節(jié)內(nèi)產(chǎn)生的損耗，同時(shí)在全程冷鏈運(yùn)輸?shù)臈l件下，減少生鮮產(chǎn)品的轉(zhuǎn)運(yùn)環(huán)節(jié)來(lái)保證生鮮本身的品質(zhì)。而如今，每日優(yōu)鮮”經(jīng)過(guò)四年的醞釀發(fā)展也已經(jīng)擁有1000個(gè)前置倉(cāng)。

然而即便如此，在前置倉(cāng)模式的初期，仍然面臨著高額損耗的難題，對(duì)此，數(shù)學(xué)專(zhuān)業(yè)出身的徐正給出的解決方案是通過(guò)建立每個(gè)前置倉(cāng)的數(shù)學(xué)模型，結(jié)合天氣數(shù)據(jù)、周?chē)脩?hù)群體畫(huà)像等精準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)實(shí)現(xiàn)每個(gè)前置倉(cāng)節(jié)點(diǎn)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)損耗的精準(zhǔn)控制，徐正曾經(jīng)在公開(kāi)場(chǎng)合稱(chēng)，目前其前置倉(cāng)的生鮮損耗率已經(jīng)降到了驚人的1左右%。

雖然靠著精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的思路，前置倉(cāng)逐漸實(shí)現(xiàn)了單一站點(diǎn)的成本覆蓋，但單一站點(diǎn)的成本覆蓋并不意味著前置倉(cāng)模式下規(guī)模化盈利的必然性。規(guī)模化盈利的前提是實(shí)現(xiàn)邊際成本遞減，而在零售業(yè)中，由規(guī)模化導(dǎo)致的直接后果就是基礎(chǔ)設(shè)施投入的增加，即隨著前置倉(cāng)數(shù)量以及范圍的擴(kuò)大，相應(yīng)的店面、人力、物流、配貨等成本的上升。從而難以覆蓋規(guī)模成本。

其次，在生鮮賽道總體格局未定的情況下，每日優(yōu)鮮勢(shì)必需要繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模占領(lǐng)市場(chǎng)份額從而實(shí)現(xiàn)自己的安全邊界，另外，在營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)場(chǎng)上，則更具需要持續(xù)的大量的資金投入來(lái)繼續(xù)獲取用戶(hù)心智，驅(qū)動(dòng)用戶(hù)數(shù)量以及銷(xiāo)售額的雙重增長(zhǎng)，由此帶來(lái)的成本上升能否為前置倉(cāng)模式的區(qū)域性盈利所覆蓋仍然未知。

另外，由于孤島市場(chǎng)的存在，每日優(yōu)鮮在進(jìn)軍上海等“非自留地”的過(guò)程中，勢(shì)必會(huì)遭到“盒馬們”的強(qiáng)力反撲，而現(xiàn)實(shí)也是如此，雖然每日優(yōu)鮮極力想要進(jìn)軍上海市場(chǎng)，但盒馬始終牢牢占據(jù)著自己的“自留地”。

說(shuō)到底，生鮮市場(chǎng)是個(gè)長(zhǎng)尾需求的市場(chǎng)，一線、二線城市由于收入水平較高，可以實(shí)現(xiàn)區(qū)域性成本的覆蓋，但絕大多數(shù)的生鮮消費(fèi)發(fā)生在一線、二線之外的下沉市場(chǎng)。至于，下沉市場(chǎng)的前置倉(cāng)模式能否取得盈利，三四線乃至五線城市能不能復(fù)制一線城市的成功經(jīng)驗(yàn)，仍然需要打一個(gè)大大的問(wèn)號(hào)。如果每日生鮮進(jìn)入下沉市場(chǎng)，那么不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是，三四五線城市的人群在消費(fèi)習(xí)慣與價(jià)格接受程度上存在巨大差異。

而今年2月底，據(jù)零售老板內(nèi)參報(bào)道，每日優(yōu)鮮推出了旗下社交拼團(tuán)項(xiàng)目：每日拼拼，而原計(jì)劃2月26日上線的每日拼拼卻在上線當(dāng)天就玩兒起了跳票。“相較于其他社交拼團(tuán)平臺(tái)，每日拼拼更強(qiáng)調(diào)上下級(jí)隸屬關(guān)系，會(huì)員直接發(fā)展10位高級(jí)會(huì)員、間接發(fā)展20位高級(jí)會(huì)員后可成為甄選師，直接發(fā)展10位甄選師、間接發(fā)展30位甄選師后可成為顧問(wèn)。”虎嗅上的一篇文章在談每拼拼時(shí)寫(xiě)道。

今年3月9日，據(jù)三言財(cái)經(jīng)報(bào)道稱(chēng)，“根據(jù)內(nèi)測(cè)用戶(hù)在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)爆料稱(chēng)，每日優(yōu)鮮前期曾號(hào)召用戶(hù)和內(nèi)部員工拉攏種子用戶(hù)，通過(guò)各種優(yōu)惠及返利政策，宣傳產(chǎn)品可以省錢(qián)、掙錢(qián)，甚至還能月入十萬(wàn)。”現(xiàn)實(shí)則是“月入十萬(wàn)”成為了泡影，每日拼拼內(nèi)側(cè)第一天就遭到了暫停。

而在網(wǎng)上流傳的一張疑似每日拼拼的制度導(dǎo)圖上更是直接顯示，顧問(wèn)級(jí)別（最高級(jí)會(huì)員）不僅可以獲得基礎(chǔ)會(huì)員的權(quán)益，還能獲得直屬團(tuán)隊(duì)返利的20%，間推團(tuán)隊(duì)返利的50%。其中“精髓”之處不言自明。

除此之外，每日拼拼是否真的實(shí)惠也引發(fā)質(zhì)疑。根據(jù)曝光信息，在這個(gè)生鮮社交拼團(tuán)平臺(tái)中，同品種或品牌的商品卻高于其母品牌每日優(yōu)鮮。以規(guī)格為250g×1盒的云南枇杷果為例，在每日拼拼售價(jià)為28.9元，如減去“賺2.31元”為26.59元，高于每日優(yōu)鮮的售價(jià)24.9元。如此“拼團(tuán)”的模式下，每日拼拼的跳票也就不難理解了。

在能叔扯快消（ID：zzd1312）看來(lái)，拼團(tuán)模式的匆忙上線是每日優(yōu)鮮在盈利能力跟不上快速規(guī)模擴(kuò)張的資金需求的下的無(wú)奈選擇，一方面，“拼團(tuán)”模式下每日優(yōu)鮮的生鮮生意更加“性感”且具有豐富的想象力以期吸引資本的注意力，另一方面，也是當(dāng)前“重”模式下，每日優(yōu)鮮對(duì)于“多元化營(yíng)收”的嘗試，深究其因，則是當(dāng)下的生鮮激烈競(jìng)爭(zhēng)的格局下，已經(jīng)成功融資多輪的每日優(yōu)鮮對(duì)于盈利能力的渴望與焦慮。

結(jié)語(yǔ)：

在零售業(yè)中，“以空間換時(shí)間”的互聯(lián)網(wǎng)打法終究不會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)，清晰可見(jiàn)的盈利模式以及踏實(shí)穩(wěn)健的戰(zhàn)略推進(jìn)才是打開(kāi)零售業(yè)萬(wàn)億金礦的正確方式，對(duì)生鮮企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論是生鮮電商還是生鮮新零售，都需要遵守零售業(yè)最基本的生存法則，對(duì)于年輕的每日優(yōu)鮮來(lái)說(shuō)，萬(wàn)億規(guī)模的生鮮市場(chǎng)固然充滿(mǎn)誘惑，但放下焦慮重新思考自身的優(yōu)勢(shì)與不足，腳踏實(shí)地的做生鮮事業(yè)才是唯一的出路。

十年快消品行業(yè)老司機(jī)能叔，專(zhuān)注快消品領(lǐng)域深度解讀。訂閱號(hào)：能叔扯快消，個(gè)人微信號(hào)：a913613543，轉(zhuǎn)載請(qǐng)務(wù)必保留作者版權(quán)信息。