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小米第二季度2316萬臺的出貨量，讓外界驚呼小米回來了。

“回來了”的潛在意義是“離開過”。

2014年，小米曾頂著出貨量冠軍的光環(huán)，接受著新一代BAT級企業(yè)的贊譽(yù)；但外界的委重投艱，等來的卻是競爭對手的追趕與超越——2016年，動(dòng)輒超過100%高速增長的OV雙雄(OPPO、vivo)，與穩(wěn)中有進(jìn)的華為，“攜手”將小米擠下冠亞季軍的領(lǐng)獎(jiǎng)臺。

根據(jù)IDC的發(fā)布數(shù)據(jù)，2016年小米全年出貨量同比下跌36%，市場份額從2015年的15.1%下跌到了16年的8.9%。

于是，雷軍說小米走得太急，需要“慢下來補(bǔ)課”。“補(bǔ)課”的階段成果，是如今刷新了小米自己的季度出貨記錄。也就是說，小米不僅是“回來了”，而且算得上是更進(jìn)一步。

2015年，小米迎來五歲生日，曾有人用“五年之痛”來形容其與消費(fèi)者的婚戀關(guān)系，惋惜于小米巔峰時(shí)的墜落；如今，小米似乎無懼“七年之癢”，交出了足夠讓人滿意的感情答卷。 

那么，下滑之后的小米，如今為何能實(shí)現(xiàn)環(huán)比70%的增長？

在技術(shù)的進(jìn)步、海外的擴(kuò)張上，我們已經(jīng)有太多的案例可以舉證。所以我想跳出手機(jī)本身的產(chǎn)品優(yōu)勢，并只就小米在市場和商業(yè)上的策略改變，談一談我的思考。

面向線下，完善小米的新零售

小米重回正軌，線下渠道是重要原因之一。

還記得2016年1月那場小米年會(huì)么？未及預(yù)期的7000萬出貨量，讓太多人將目光放在小米的業(yè)務(wù)萎靡上，卻沒有注意到另一個(gè)同樣鮮明，意義重大的數(shù)字。

為補(bǔ)足其線下渠道的短板，小米與蘇寧、國美、迪信通等線下渠道商簽訂了5800萬臺小米手機(jī)的包銷合同。

為什么說意義重大？因?yàn)槌鲐浟康母叩椭皇且粋€(gè)當(dāng)前狀態(tài)描述，線下渠道的發(fā)力與否，卻影響產(chǎn)品未來的銷售成敗。

線下渠道做晚了的小米，能有今日的逆襲，一定要感謝線下渠道的投資與建設(shè)；而包銷合同的簽訂，是窺見小米于線下發(fā)力的那“一斑”。

為什么是迪信通？因?yàn)樾∶撞粌H要做線下，而且還要做渠道下沉的線下。

從此切入，我們就能得到“由點(diǎn)及面”般的啟示——回首16年的線下之爭，我們看到的是整個(gè)行業(yè)在渠道下沉后博弈廝殺的大背景。

從華為的“千縣計(jì)劃”，到金立的T4-T6門店擴(kuò)張策略，再到東莞雙雄OPPO、vivo始終深耕鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的決心——這最終幫助它們在16年一躍成為全球前五的當(dāng)紅炸子雞。手機(jī)廠商們似乎一時(shí)間都成了渠道下沉戰(zhàn)略的忠實(shí)擁躉。

從迪信通計(jì)劃三年打造20萬門店的“迪信云聚計(jì)劃”，到天音通信分銷渠道的發(fā)展目標(biāo)，零售商們也穩(wěn)坐鄉(xiāng)鎮(zhèn)江山，始終處變不驚。

如果再考慮隔壁三大電信運(yùn)營商動(dòng)輒“自營廳破萬家”的口號，T4-T6市場可謂一時(shí)間英雄齊聚。

人們?nèi)菀琢ⅠR想到的原因，通常會(huì)指向于城市增長瓶頸的顯現(xiàn)和農(nóng)村市場的巨大潛力。但這一判斷明顯低估了線下市場搶奪的難度。

先來看看渠道下沉的戰(zhàn)略選擇和下沉帶來的結(jié)果——根據(jù)全球調(diào)研機(jī)構(gòu)GfK針對中國市場的零售監(jiān)測數(shù)據(jù)，2016上半年中國手機(jī)市場零售規(guī)模達(dá)到2.3億部，同比上漲15.5%，其中智能手機(jī)2.2億部，同比上漲20%。總體來看，T4及T4以下市場，占據(jù)了線下市場45%的份額，貢獻(xiàn)最大。

也就是說，T4-T6級市場的爆發(fā)與眾多品牌2016年加大了對縣鄉(xiāng)市場投入，兩者互為因果。包括小米在內(nèi)的一眾廠商們，掀起一波全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)大開發(fā)的風(fēng)潮，這場品牌風(fēng)暴，席卷的是一個(gè)市場教育由各家已共同完成的地帶。

再換言之，收割者們在土地春耕過去之后的秋季終于來了，線下渠道的基礎(chǔ)玩法和營銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建，曾經(jīng)水太深、地不平，現(xiàn)在終于有了一點(diǎn)眉目。

而小米做得更巧。除了借力于迪信通這樣的業(yè)界“名門”，小米還構(gòu)建了由“米粉”組成的線下體系——北方一些縣城，已經(jīng)能見到不少的小米臨街小攤，這些小攤的貨源全都來源于小米官方，它們構(gòu)成了小米的感知觸角。關(guān)于此，我后面還會(huì)談到。

有人也許會(huì)問，市場趨勢的研判對廠商來說并不困難，進(jìn)軍線下渠道，不就成了跟著大家一起賺錢么？

答案是否定的。因?yàn)槔щy的從來不是趨勢的研判，而是做出擇決的信心和勇氣。

雷軍曾說過，小米在15、16年要進(jìn)行節(jié)奏的調(diào)整，這意味著進(jìn)軍線下是一種長時(shí)間的不確定性的投資。

創(chuàng)業(yè)有時(shí)候就是一場豪賭，不賭不會(huì)輸，但也肯定不會(huì)贏。

線上與線下，短時(shí)間內(nèi)注定無法兼顧。在我看來，戰(zhàn)略性的重心轉(zhuǎn)移，實(shí)際早就發(fā)生了。后半段的虧損，不過是增長的序曲。

一個(gè)事實(shí)佐證是，根據(jù)市場研究公司International Data Corp發(fā)布的研究數(shù)據(jù)，2016年第二季度，小米出貨量同比大幅銳減38%，從15年同期的1710萬部，下降到1050萬部。

銷售量的大幅下降，和小米沒有選擇電商大幅投入跟進(jìn)，而是著手投資線下渠道，必然密切相關(guān)。

勇氣源于哪里？要知道的是，當(dāng)時(shí)的小米要面對的是一個(gè)殘酷現(xiàn)實(shí)——華為、OPPO和vivo占據(jù)市場前三，市場份額占比由15年的45%提升至47%。

也就是說，技術(shù)升級和市場營銷，以及渠道下沉的市場布局等等戰(zhàn)略，共同組成了企業(yè)發(fā)展過程中可被選擇的陣列組合。選取其中之一進(jìn)行深入，勢必造成分兵，有可能兩頭皆敗。這不僅關(guān)乎能力，還受限于膽識。

小米16年在線下渠道，特別是不斷下沉的線下市場渠道的投資，可謂是對“富貴險(xiǎn)中求”的完美概括。

再比如，小米聯(lián)合創(chuàng)始人林斌，就為大舉建設(shè)的小米之家，定調(diào)為“小米之家的目標(biāo)不是賺錢”。配合這個(gè)語境的，是2016年小米對外宣布的“千店計(jì)劃”——以2020年開立1000家實(shí)體店為目標(biāo)的小米，實(shí)際在16年底就已經(jīng)有了近百家的線下門店，這勢必需要大量人力和財(cái)力的前期投入。

小米之家的線下進(jìn)軍，富有階段性和層次性。小米之家著重在西南地區(qū)滲透的策略，就是一則案例說明。以重慶龍湖時(shí)代天街店為例，其開業(yè)當(dāng)天，銷售額和客流量均刷新了小米線下門店的記錄；與此同時(shí)，小米之家或可作為鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的補(bǔ)給驛站，星羅棋布的門店還能成為底層渠道的進(jìn)貨源和考察目標(biāo)。

線下發(fā)力和渠道下沉的另一個(gè)注腳是，今年3月，迪信通宣布，將在迪信通全面啟動(dòng)全國門店范圍內(nèi)的小米手機(jī)專區(qū)、全品類專區(qū)、專賣店建設(shè)計(jì)劃，為小米搭建廣闊的銷售平臺。

借助迪信通在線下尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的區(qū)位優(yōu)勢，小米覆蓋了更廣闊的潛在客源。

這就是小米在線下一側(cè)新零售版圖的輪廓——小米之家做品牌和用戶體驗(yàn)，國美、蘇寧，主攻中大城市銷售，迪信通迎戰(zhàn)三四線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)；再由線下數(shù)據(jù)和線上數(shù)據(jù)最終確定區(qū)域市場的飽和度，進(jìn)而指導(dǎo)確定直銷網(wǎng)絡(luò)中線下大V的貨源供給方案。

總結(jié)起來容易，做好其中每一個(gè)點(diǎn)對誰來說難度都不小。還是以迪信通為例，小米希望聯(lián)合迪信通合作開店，由小米負(fù)責(zé)貨源和互聯(lián)網(wǎng)營銷，迪信通把控終端銷售和后續(xù)服務(wù)，并不扮演“一人通吃”的角色。

線上線下結(jié)合的邏輯，源于富有層次的市場進(jìn)擊，源于開放線下體驗(yàn)建設(shè)與他人進(jìn)行合作的共建思維，也源于盡可能觸達(dá)終端用戶的零售策略。小米很少提及“新零售”的概念，但其絕對是“新零售”堅(jiān)定的踐行者和聰明的思考者。

性價(jià)比，逼迫小米的創(chuàng)新

談小米的創(chuàng)新和挑戰(zhàn)，追根溯源，便可濃縮歸集為一個(gè)詞——性價(jià)比。

高性價(jià)比帶來的用戶無法徹底消化，這被部分人誤讀為“饑餓營銷”的市場策略。但實(shí)際情況卻是，小米作為饑餓營銷的受害者，一直承擔(dān)著需求被空置的風(fēng)險(xiǎn)。

比如，小米想要加強(qiáng)對渠道的管控力，這與“饑餓營銷”強(qiáng)調(diào)的供需失衡存在尖銳的矛盾。

黃牛倒貨的貨源，部分來自于線上零售。緊俏的貨品，在黃牛倒貨中帶來品牌弱化，手機(jī)流向市場難免又滋生假貨贗品，小米始終苦不堪言。

更要命的是，黃牛最終導(dǎo)致終端加價(jià)售賣，小米的性價(jià)比就無從談起。這拉低了官方信用，也削弱了手機(jī)本身的產(chǎn)品力。

小米想要的很簡單，就是穩(wěn)固供應(yīng)鏈，確保貨源充足。那塊力排眾議的澎湃芯片，就是決心之一的展現(xiàn)——手機(jī)企業(yè)自造芯片，短期成本必然上升，但為了底層定制能力，以及供應(yīng)鏈的滿足，小米必須這么做。

別忘了，幾年前的那部旗艦小米3，曾經(jīng)用著英偉達(dá)的Tegra4芯片來爭奪高端市場，結(jié)果卻是給自己的供應(yīng)鏈帶來了巨大挑戰(zhàn)，貨源根本跟不上。無奈之下，小米4和小米5只好再次換回高通系列。

也就是說，小米不斷的嘗試動(dòng)作，都是為了貨源的滿足和穩(wěn)定；小米到今天，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了談饑餓營銷的體量。

創(chuàng)新不是廉價(jià)品，這和上文說到小米對線下的投資一樣，是需要決斷的。小米手機(jī)性價(jià)比和體驗(yàn)感的形象塑造，帶來了讓利空間狹小，渠道管控困難的機(jī)會(huì)成本。

之所以談饑餓營銷，除了部分解釋清性價(jià)比帶來的外界品牌誤讀，也是為了讓大家看清小米的供應(yīng)鏈邏輯。供應(yīng)鏈直接影響了下游渠道的興衰，而渠道是小米未來的命脈。

說命脈并不夸張，性價(jià)比三字是一個(gè)地域滲透的概念。當(dāng)體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)在大都市不斷豐盈，讓人們得到市場品牌的教化，小米一方面還要繼續(xù)做足用戶體驗(yàn)，同時(shí)還要實(shí)打?qū)嵉哪孟滦〕鞘械拈T店。它考驗(yàn)小米的智慧和勇氣。

小米給出的解決方案，是為自己的未來規(guī)劃“直銷”網(wǎng)絡(luò)，即通過小米用戶建立分銷體系的平臺，任何人都可以申請開設(shè)這個(gè)被稱為小米小店的終端門戶。由小米直接供貨，它希望將議價(jià)權(quán)牢牢掌握在自己的手中。

為什么要這么做？其一，為發(fā)燒而生，不是一個(gè)通俗易懂的概念，它需要對市場進(jìn)行培育和教化。這與社會(huì)渠道銷售重視利潤的直觀理解存在沖突；其二，直營模式尤為適合小米，主要還因?yàn)槠渲鞔虻那г獧C(jī)領(lǐng)域，讓渡渠道方的利潤幾乎不復(fù)存在。

直銷網(wǎng)絡(luò)，某種程度上講，是小米銷售聯(lián)盟的線下升級版——2013年上線的小米銷售聯(lián)盟，通過CPS廣告（按銷售支付傭金）形式，吸納個(gè)人和公司成為小米產(chǎn)品線上銷售隊(duì)伍的一員；如今，利潤微薄的小米要走向重資金投入的線下，仍然需要抱團(tuán)取暖，支付傭金，形成聯(lián)盟體系。

所不同的是，小米太強(qiáng)調(diào)性價(jià)比了，因?yàn)閺?qiáng)調(diào)性價(jià)比，所以小米必須放棄傳統(tǒng)經(jīng)銷代理模式，因?yàn)樗鼰o錢可分給已擁有客源的地區(qū)代理。“直營”二字清楚明白的指明了小米將要開拓的方向，也就是直接連接那些非傳統(tǒng)地區(qū)總代的個(gè)體或機(jī)構(gòu)，讓他們平時(shí)倒賣小米手機(jī)賺取的差價(jià)（或部分差價(jià)），直接通過小米返點(diǎn)獲得。

說得再直接一點(diǎn)，過去小米手機(jī)為什么貴？因?yàn)樗麧櫟停詢r(jià)比持續(xù)壓縮出廠價(jià)格，產(chǎn)品缺乏足夠的加價(jià)空間，小米能夠以“客廳生態(tài)”接受戰(zhàn)略虧損或低盈利，但黃牛們卻沒辦法不賺錢，只能加價(jià)銷售。如今，小米正打算將黃牛們在官方定價(jià)基礎(chǔ)上加價(jià)賺取的利潤，直接通過部分返點(diǎn)的形式，名正言順的獎(jiǎng)勵(lì)給黃牛們。

在過去，黃牛依靠的是市場套利模式——通過在官網(wǎng)渠道進(jìn)貨，然后在官方售價(jià)基礎(chǔ)上加價(jià)售出；如今，小米增大供給的同時(shí)，仍然給黃牛們留下了流量變現(xiàn)的路，即通過小米直接“按臺補(bǔ)貼”的形式，實(shí)現(xiàn)線上線下同價(jià)，同時(shí)確保流量主獲得一定收益。

短期來看，讓利多了，小米將面臨虧損；但長期來講，對供應(yīng)鏈持續(xù)改良的小米，也并非沒有控制成本的展望。比如，前面提到的芯片計(jì)劃。

正因此，雖然目前小米直銷體系的利潤補(bǔ)貼還顯得吝嗇，但在我看來，這只是先把渠道建立起來的戰(zhàn)略，后續(xù)補(bǔ)貼的增長，需要的只是時(shí)間。

如此，用戶會(huì)答應(yīng)，因?yàn)橛脩舻玫搅烁蛢r(jià)格擁有產(chǎn)品的機(jī)會(huì)；同時(shí)，因?yàn)榈蛢r(jià)帶來的需求增加，銷量提升是必然發(fā)生的，渴求規(guī)模的黃牛們也多半會(huì)答應(yīng)——即便他們不答應(yīng)，各級市場的米粉們也會(huì)來填補(bǔ)他們的角色。

這就是小米在解決問題思路上的創(chuàng)新。

小米唯一要確保的，是跟蹤建立直銷點(diǎn)的業(yè)務(wù)反饋機(jī)制。供貨量的多少并不是一定的，它首先要避免過少，否則會(huì)造成價(jià)格重新上漲，架空直銷體系；其次也要避免過多，否則就容易形成跨區(qū)域串貨，直銷點(diǎn)與其它渠道勾結(jié)，進(jìn)行貨源套利。

這也是下面要說到的小米的挑戰(zhàn)。 

渠道，發(fā)給小米的挑戰(zhàn)

小米未來靠小米之家是不夠的，直銷網(wǎng)絡(luò)、線下品牌聯(lián)運(yùn)和社會(huì)渠道，將會(huì)在相當(dāng)長一段時(shí)間作為小米出貨量的中堅(jiān)保障。

然而小米對線下渠道的控制力有限，渠道網(wǎng)絡(luò)的各自為陣是小米要面對的最大挑戰(zhàn)——

以運(yùn)營商渠道和社會(huì)渠道舉例，推出小米手機(jī)的中國電信，與同樣售賣小米合約機(jī)的中國聯(lián)通，構(gòu)成了競爭關(guān)系。線下售賣的運(yùn)營商渠道，有可能會(huì)將這種競爭轉(zhuǎn)變?yōu)閷ζ渌鐣?huì)渠道的拉攏，也就是說，社會(huì)渠道不僅是小米官方渠道的消化終端，還是運(yùn)營商分銷體系的馬前卒。

通過貨源暗箱交易，運(yùn)營商獲利了，小米卻要承擔(dān)"串貨"帶來的渠道失控的風(fēng)險(xiǎn)。假貨頻出、低買高賣哪里來的？社會(huì)渠道繁多的拿貨源，居“功”至偉。

不信就回憶一下，社會(huì)渠道上叫賣的小米手機(jī)，為什么有的帶著運(yùn)營商的logo，但價(jià)格比運(yùn)營商那便宜？答案是“拆機(jī)”。這種將手機(jī)卡和手機(jī)分開售賣的方式，拉底了消費(fèi)者單獨(dú)購買小米手機(jī)的成本，但隨之而來的問題不僅是假貨橫行，而且透支了正規(guī)渠道的信譽(yù)。一旦“裸機(jī)”沖擊市場，份額被瓜分掉的運(yùn)營商渠道就會(huì)供給更多的貨源到社會(huì)渠道，形成惡性循環(huán)。

這背后隱含的邏輯是，由于性價(jià)比的消費(fèi)觀念引導(dǎo)，小米手機(jī)已經(jīng)在用戶心中存在一個(gè)預(yù)期價(jià)位，供給方偏離這個(gè)預(yù)期價(jià)格過多，就無人購買，于是就傾向于"校正"，而這么做的結(jié)果是渠道的利潤空間被大大壓縮。

這正是小米不同于其它品牌的挑戰(zhàn)所在。雖然，國內(nèi)手機(jī)行業(yè)競爭價(jià)格區(qū)間有所上浮，但千元機(jī)領(lǐng)域，仍然是小米的強(qiáng)需求來源。改變認(rèn)知就要重塑產(chǎn)品形態(tài)，短時(shí)間看，增加旗艦系列的分支產(chǎn)品宣傳，可能是潛在的解決方案。但品牌的躍升，注定無法在瞬時(shí)完成。

況且，雷軍始終將性價(jià)比看作小米的基因。他曾說，幾乎所有人都勸他把小米產(chǎn)品賣得更貴，而他每次聽到這樣的話感到的只是孤獨(dú)，因?yàn)楦杏X他們不了解自己的夢想和追求。

雷軍可以感到孤獨(dú)，但他也必須明白，如果擁有貨源的渠道方不能獲得期望的利潤，他們就寧可去冒變相加價(jià)的市場風(fēng)險(xiǎn)、區(qū)域串貨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，和制造假貨的法律風(fēng)險(xiǎn)。這是小米挑戰(zhàn)的根本來源。

和前面說過的一樣，小米必須盡快優(yōu)化上游供應(yīng)鏈，壓縮整機(jī)成本，從而盡可能擴(kuò)大對下層渠道的扶持。 

那么，其它廠商為什么線下就會(huì)好做一些，他們是怎么做的？如果仍舊用OV品牌作為參照，便能輕易看出其中的端倪。

前述講到的OV渠道模式，一度成為華為內(nèi)部學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。其進(jìn)軍線下渠道的策略繁多，但有一點(diǎn)最為特別，即通過簡化中間商，OV讓渡了充裕的利潤空間給終端社會(huì)渠道。傳統(tǒng)的手機(jī)銷售，存在地區(qū)一二三級代理商，必須遵循層級拿貨，而OV做到了縣級代理可以直接找省級代理商拿貨；縣級代理商這樣的區(qū)域經(jīng)營者，就能夠最大限度保證利潤的來源。

這還不是最關(guān)鍵的。最關(guān)鍵的是，以R9為代表的OV熱銷手機(jī)，每銷售一臺能給渠道方帶來三四百元的利潤，這是小米遠(yuǎn)不能及的。而且，即便在這樣的情況下，OV還能夠騰出資金，補(bǔ)貼區(qū)域門店的店員工資（通過每銷售一臺發(fā)放相應(yīng)提成）、地方廣告投放，以及降價(jià)損失（即保價(jià)政策）。

對小米而言，挑戰(zhàn)在于，現(xiàn)有利潤不夠讓終端社會(huì)渠道感到滿意，更無暇顧及銷售補(bǔ)貼和廣告政策。這也是小米和華為，在國內(nèi)線下賣場始終不如OV更具聲勢的原因——性價(jià)比讓本就利潤微薄的小米，缺乏社會(huì)渠道的助威和支持。

價(jià)格調(diào)節(jié)的市場機(jī)制，讓所有商品在分銷體系中需要順應(yīng)利潤的漏斗。這就像倒票“黃牛”也間接促進(jìn)了演唱會(huì)賣座一樣——擁有客源的票務(wù)平臺和黃牛中介的利潤不能減少，否則推廣賣票的動(dòng)力就會(huì)不足，最終導(dǎo)致上座率的萎靡。

既要依靠渠道進(jìn)行市場滲透，快速搶占布局，又不得不接受市場終端混亂、社會(huì)渠道不愿為其賣力銷售的客觀事實(shí)。這就是小米當(dāng)前的難題。

未來，小米祭出所謂的“直銷”網(wǎng)絡(luò)，將持續(xù)發(fā)力線下體驗(yàn)氛圍的營造，在制造產(chǎn)品溢價(jià)的同時(shí)，實(shí)際也將間接扛過鋪設(shè)社會(huì)渠道的大旗。

這個(gè)于今年2月露出，在小米內(nèi)部先行孵化的直銷項(xiàng)目，到底能不能解決小米渠道乏力的問題？唯一確定的是，這幾乎是小米目前能夠選擇的最好的方案。

尾記

雷軍曾在接受采訪時(shí)說過：“其實(shí)外界并不了解小米，也并不了解小米模式，人們普遍真正看明白小米模式，可能需要十五年。”

十五年有多長？一代iPhone的發(fā)布，安卓系統(tǒng)的發(fā)行，距今都不過10年；前者影響了如今智能手機(jī)的設(shè)計(jì)哲學(xué)，后者則預(yù)示了如今移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的革命。才走過第七個(gè)年頭的小米，究竟會(huì)在前方帶給我們怎樣的“模式”？我們還有余下一半的旅程去期待雷軍沒說出答案。