京東集團副總裁趙英明：未來的線上線下是共生關系觀點
2017年10月11日，2017聯商網云會暨搜鋪網華東商業地產高峰論壇在浙江烏鎮枕水度假酒店成功舉辦。
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京東集團副總裁趙英明作為嘉賓在現場發表了題為《無界零售——第四次零售革命 》的精彩演講，其核心觀點如下：
1、第四次零售革命的到來，它最終體現的一種表現形式，將是一種無界零售的表現。
2、零售核心是不會發生任何變化的，有三個關鍵詞語是不會發生任何變化的，就是成本、效率和體驗。
3、在技術的推動下，從原來的貨場人到場貨人，再到人貨場，說白了就是從內容為王，渠道為王到消費者為王的時代。
4、電商不僅應該成為一種銷售渠道，而更是一種全新的基礎設施，線上線下不應該是競爭關系，而是一種共生關系。
各位新老朋友，大家好。我是趙英明，最近多了一個名字，他們喊我趙則承，因為我是一個線下實體零售業的老兵，大概干了二十六七年。在一個月前加盟了 京東 ，就從線下去了線上。所以他們就說我是線下派到線上的趙則承。
其實我是一個線上的新兵，是一個學生。但昨天下午跟教授開會的時候，我突然特別開心。他在那里給我講下一步工作的一些交流的時候，我就拿出手機給他拍了一些照。
他說，你拍我干嘛？我說：我最開心的是原來聽你的課要付學費，現在你免費講。最好的一點是當我聽不懂的時候，我可以說教授我聽不懂，請您重講，否則的話，我就不干活了，所以這是特別開心的事。
當然一個月工作中確實有很多的心得，很多的感受，對思考也有了更全面維度的幫助。所以在今天這樣的一個機會下，簡單的來跟大家分享一些我的感觸。
針對 “客從何來”這個話題，其實也是我們線下實體零售業，特別關注的一個點。記得2012年，這個時間點是線下零售人非常重要的一個時間節點。2012年十一國慶，黃金周結束以后，差不多這樣一個時間吧，我的同事把數據給我拿上來的時候，我當時就特別吃驚。
因為從2000年開始線下實體零售業增長幅度不比今天線上的慢。當時我開成都王府井一店的時候，2000年是做到3.7億，但是2010就是64%的增長，2012、2013，每年也是增長20-30%，當然可能到2007，2008年的時候弱了一點，但是風光保持了連續14年雙位數同比增長。
2012年十一結束之后，我發現不漲了。我們在此前做得所有工作，并且仍然一如既往去創新，去考慮新的經營手段，但是2012年的時候突然就不漲了。那么我們開始找原因，找來找去，還沒有特別明白怎么回事的時候，就看到2012年淘寶雙十一將近200億銷售業績，這個事情給了我們非常非常大的刺激。
因為王府井集團是中國第一百貨，那個時候我們有將近五十多年歷史，忙活五十多年，全國各地開店，也就忙活了100多個億。原來根本不在乎的線上輕產物出來后馬上就到了200億，而且人家一天就做了200億，我們整個集團一年才忙活100多個億，于是我們就把線上作為了假想敵。
今天實體零售業的變化，是不是真的是這種線上線下競爭關系導致的呢？線上線下到底是進化關系？還是競爭關系？還是未來可能其他什么樣的生態關系呢？這是我們特別感興趣的一個方向的思考。
包括百貨和購物中心之間是進化關系？是共生關系？還是一個競爭關系呢？今天我可以代表京東集團來講一下，我們對這一次零售變化的一個理解。
這次的零售變化，我們認為是第四次零售革命的到來，它最終體現的一種表現形式，將是一種無界零售的表現。
其實在每一個行業中，都會有一個相對模式清晰，穩定增長的時期，然后再進入一個動蕩的時期，有一個漸進的變化，這是每個行業發生的，傳統零售業也是這樣。
我們大概從 2000年開始高歌猛進的增長，到2012年由于互聯網革命，由于消費者消費行為發生變化，于是我們開始進入動蕩。相信不久的將來我們會有一個相對的穩定期，確定一個新的模式，然后繼續向上增長。
但是在整個變化過程中， 我們覺得零售核心是不會發生任何變化的，有三個關鍵詞語是不會發生任何變化的，就是 成本 、 效率 和 體驗 。
針對這三個詞我想講一下線上線下企業不同的優勢。
首先在成本方面各有優勢。 我們都說線下很重，實際上線下有它非常強大的優勢， 它具備未來互聯網所必須具備的一個網絡協同效應， 它有人和人之間的關系。
每一名導購，每一名員工都基于對消費者面對面的理解。 相對來講引流成本，線下遠遠低于線下，因為它有人的情感關系。 但是我們也看到線上確實在其他成本中有著非常大的優勢。
舉個例子來講，我大概幾年前跟一個做線上的朋友在討論廣告曝光的問題。如果線下的企業打一個廣告，傳統理解上就是設計完一個廣告，這一天都是它的。但是線上企業會說要根據不同時段消費者上網的習慣不停地調整，甚至一天可能有五個版本的廣告出去，這樣才能確保最高的點擊率。 所以對成本來講，線上線下是不一樣的，線上線下成本之間各有優勢。
體驗方面也是各有優勢 ，但是某種角度講線下優于線上，只是目前我們處在 消費升級 階段，做得還不夠好而已， 但是長期來看線下體驗一定是優于線上的。
在另外一個維度上效率上，線上企業的效率確實是高于線下的。 某種情況下可以講，我們原來在線下的工作中是按小時計時間的，但是在線上是按分鐘計時間的。
我沒有進京東之前，跟京東時尚事業部的老總聊天。我說你到了京東感覺怎么樣？他說，別人在拼命，我在拼老命。當我到京東見到他說的第一句話就是，你說得太對了，我也開始拼老命了，因為它的效率太高了。所有人為了一個共同目標去奮斗的一個狀態，確實有著非常高的效率。
在零售的本質不變的核心中，成本各有所長，效率確實是線上優于線下，但是未來通過實體的改善，可以把體驗做得高于線上。
那么在京東的理解中，我們經過了百貨商店這種零售革命的形式，經歷了連鎖商店這種革命形式，經歷了超級市場這種零售革命的形式。 今天在技術的推動下，我們將進行 第四次零售革命 ，而第四次零售革命是建立在互聯網基礎上的超越互聯網的一次革命，它將具有非常強大的顛覆性。
結合我個人的思考，想跟大家分享一下第四次零售革命中一些變化的感受。
第一個，在技術的推動下，從原來的貨場人到場貨人，再到人貨場，說白了就是從內容為王，渠道為王到消費者為王的時代。
我剛剛加入這個行業的時候是 B2B2C很簡單，實際上在我們原來B2BC的模式中，表面上看非常合理。前期的內容端通過標準化的生產，通過大規模，流程化把商品價格降到最低，渠道端通過大流通、大規模、大營銷的手段，迅速嫁接商品和消費者之間的橋梁，而這個橋梁就是企業價值的體現，而消費者就可以獲得高性價比。
我是做了二三十年的實體零售，我們處于不停地加扣的階段。原來我在王府井百貨的時候，集團就經常就把任務指標壓下來。其實也不是集團要這樣，是股東要求這樣的，是股價要求利潤率怎么樣，扣點怎么收的。
但是在這種情況下，你就會把所有的包袱轉嫁給了品牌商，品牌商不僅承擔著所有的裝修，所有的貨品，導購人員的工資，不僅被提成，同時還經常被 “雙規”，在規定的時間打規定的折扣，不打不行，還要自己承擔，還有五花八門的各種費用強加到品牌商當中，我們經常編各種名樣取費的形式，那個時候跟財務溝通了一下，當時有三十幾種。
這個錢是從品牌商手里收到的，這樣我們才能有更好的經營業績的表現，那品牌商怎么辦呢？悶聲發大財，不說話的，他還需要這個渠道，他怎么做呢？他就不停地提高商品建倍數。
通常來講，大眾類商品建倍數 6倍，當然我們知道線上企業做得更為極致。中國很多品牌能做到多少倍呢？實際上到了2015年，很多品牌做到了12倍，16倍，18倍，甚至個別品牌做到20倍。
因為他要把所有渠道商給他的危機都轉嫁到消費者最終買單的價格，而這個時候互聯網又出現了，消費者很快用腳跑路。 實際上在中國互聯網電商領域高速高歌猛進的背后，實際上是存在著消費者對價格嚴重的不滿。
原來是沒有辦法的，因為原來一個省就這么一家店，或者一個市就一家店，一個區就一家店，你只能看到這個信息。
互聯網革命出現以后，把所有信息扁平化，你可以看到其他人賣多少錢，網上賣多少錢。消費者難道不愿意走到線下觸摸、感知、體驗和導購員互動以后再買這件衣服嗎？一定會愿意的，但為什么不愿意在線下買呢？我們看到消費者經常在線下看好服裝以后，拍張照片到網上搜索， 是因為價格使得他們做了他們并不想做得選擇，這是價格的原因。
在這種情況下，當互聯網革命出現以后，渠道裂變為線上和線下，甚至由于互聯網信息的扁平化，很多的內容端企業已經不需要通過渠道端，就可以直接到達消費者。當然對 C2M這種模式是否完全認同，我們另講，但這確實是一種可以直接到達消費者的革命。在 互聯網革命下，所有的價格問題大白于天下，就真正進入了 消費者為王 的時代。
在消費者為王的時代里面，消費者會有更多更好更符合他需要的選擇。原來線下企業，消費者是從線下做入口，線下做體驗，線下做支付，線下做交付，線下做服務。
互聯網出現以后，所有過程又在線上表現出來的。在今天消費者為王時代，難道消費者就一定按照兩條路一路走到黑嗎？我們認為不會這樣， 消費者會在這五個環節中自然的跳躍和變化 ，我會從線上入口，然后到線下體驗，然后我選擇了線上支付，同時選擇線下交付，然后選擇線上的售后服務，所有過程消費者會在兩者之間自由跳躍。
如果我們認可這樣一個銷售模式，將是最終未來消費者的選擇。那自然而然，就可以在想象一下，在未來線上和線下企業之間， 是有合作關系，而不是完整的競爭關系。
今天已經可以通過麥肯錫的數據看到， 80%以上的中國消費者就是呈多渠道購買行為的，它就是在線上線下自由的躍動和跳躍的。
基于這樣一些變化， 我們覺得第四次零售革命核心是對零售的基礎設施提出了新的變化，就是是否能夠滿足消費者這樣一種自由跳躍和變化。
原來在互聯網革命之前，我們可能會把零售基礎設施理解為門店、商業地產，或者把它理解為ERP管理工具，支付工具，銀行卡POS，營銷工具是傳統的媒體，我們有履約的形式，就是支付形式、交付形式是到店自提。
但是未來由于消費者會選擇線上線下的自由躍動，我們相信手機和PC可能會成為一種交易場所，云ERP，數據分析會成為管理工具，移動支付會成為新的支付工具，而網絡營銷，基于數據化的網絡營銷會成為新的營銷工具，倉儲配送會成為新的交付形式。
從這個角度來講，我們相信電商不僅應該成為一種銷售渠道，而更是一種全新的基礎設施，線上線下不應該是競爭關系，而是一種共生關系。
我覺得未來線上線下關系有點像茶葉和水的關系。茶葉浸到水里面，茶葉不再是原來的茶葉，但水也不再是原來的水，通過共生，它們變成了一種新的事物叫做 “茶水”，可以用這樣一個形象的思考來理解我們未來線上線下可能會發生的一種變化。
所以京東， 我們把第四次零售革命的實質理解為 無界零售 ，它終極的目標就是以知人、知貨、知場為基礎，重構零售的成本、效率和體驗，同時京東愿意在五個維度方面，包括線上零售及供應鏈、物流、金融、技術等角度，來和線下合作伙伴共同建立一種新的生態關系。
有一個思考， 2011年開始，其實很多的線下企業都開始向線上進軍，同樣2015年開始線上很多企業也都開始向線下來進行了他們的探索，但直到今天我沒有看到一個探索是成功的，當然可能有戰術執行不到位的問題。
但是可以引發一種可能性的思考，有些事兒就是該線上去做，有些事兒就是該線下去做。進入互聯網革命時期，人類已經進入了第三次革命，農業革命，工業革命和互聯網革命。那我們看前兩次革命，實際上在某種表象中它都帶來了一種新的社會分工。農業革命出現以后，人類裂變出來會有商業和更多的人們從事非農業相關的事，
工業革命出現以后，人們在科研投入，科技投入，人文投入上得到更多，互聯網革命出現以后，是不是也重新推動一次社會分工呢？ 這種社會分工將重新建構渠道的完全定義，也重新界定線上和線下企業的一種 共生關系 。
以上就是我們京東對未來第四次零售革命的理解，我們希望和更多的伙伴一起走入到無界零售，這樣一個新的時代，謝謝大家。
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從舊到新，從傳統到智能，零售經歷著種種變化。對于企業來說，如何做到真正的落地執行？怎樣借力實現銷量和渠道的裂變？現場演講嘉賓將在峰會上碰撞出精彩的火花，這將是一場新零售思想的盛宴。
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