雷軍: 過去我們犯的最大的錯誤之一, 就是忽視了線下觀點
在廣州結束了一場演講后，一看智能手環，嗯，時間剛好。和主辦方握手告別，上車，前往機場，同時開始準備一個重要的電話會議。打開手機，收到對方的微信：“我可以了，你方便后打給我”。這個“…
在廣州結束了一場演講后，一看智能手環，嗯，時間剛好。和主辦方握手告別，上車，前往機場，同時開始準備一個重要的電話會議。打開手機，收到對方的微信：“我可以了，你方便后打給我”。這個“對方”，就是小米公司的創始人，雷軍。
雷軍說，在最近幾年中，他接受過的正式訪談不超過3-4次，因為他的商業模式相當復雜，不容易講清楚，怕很難寫明白，所以他拒絕了幾乎所有的采訪。
我曾在2015年，經官方授權對小米做了1-2個月的深入調研和訪談，寫過一本暢銷書《互聯網+：小米案例版》，所以對小米有比較全面的了解。我說：那我試試，看看是否能寫明白。
從我寫這本書到現在，小米經歷了一次非常痛苦的“觸底反彈”，這次“觸底反彈”，讓雷軍開始重新審視這些年的戰略。
他承認：過去我們犯的最大的錯誤之一，就是忽視了線下。2016年開始，小米開始大舉推進“新零售”，并承諾線上線下同價。
但是，說實話，我對這個“線上線下同價”的“小米新零售”是心存困惑的。小米之所以能在過去用不可思議的價格，提供高顏值、高品質、高性價比的商品，不就是因為他們只在互聯網上做直銷，所以成本比線下低得多嗎？
今天你要轉身做線下，還要和線上同價，可能嗎？如果用線下的成本結構，都能做到和線上同價，不就說明過去線上的價格，還不夠便宜嗎？
帶著這些問題，我如約撥通了雷軍的電話。我特別想知道，到底什么是雷軍口中的“新零售”。
到底什么是“新零售”？
“新零售，就是更高效率的零售。我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而是要用互聯網的工具和方法，提升傳統零售的效率，實現融合。”雷軍說。
2016年10月的某個上午，雷軍在一個會上，第一次談到小米正在做“新零售”，下午阿里的馬云在另外一個城市的另一個會上，也提到了“新零售”這個詞。兩人可以說是不約而同。之后不久，京東的劉強東，也提出了自己對“新零售”的定義。為什么大家突然都開始談“新零售”了呢？背后的原因是什么？
要理解“新零售”，以及“新零售”突然火起來的原因，我們就必須首先理解到底什么叫“零售”。
什么叫“零售”？零售無外乎是“信息流、資金流、物流”三種基本要素的萬千組合。商品展現的參數和體驗，是信息流；付款收款，是資金流；自己拿回家或者快遞送回家，是物流。
雷軍是中國最早的電商平臺卓越網（后來賣給了亞馬遜）的創始人，所以對零售，尤其是電商，有著極其深刻的理解。他說，從信息流，資金流，和物流的角度來看，電商相對于傳統零售，是提升效率的典范；但在獲得效率的同時，也帶來了兩個缺點：
1． 損失了體驗性。從信息流的角度看，電商提高了商品信息的易得性，但是損失了商品信息的體驗性，比如衣服無法試穿，沙發不能躺倒，墻紙不能鋪滿后身臨其境感受效果。
2． 損失了即得性。從物流的角度看，電商通過集中式倉庫提高了效率，但是快遞配送導致了用戶無法即刻獲得商品。
不過，雖然損失了“體驗性”和“即得性”，電商的發展還是相當迅猛。因為它的效率優勢，確實相當明顯。
但是，發展到2015年左右，高歌猛進的電商平臺們開始意識到一件比損失“體驗性”和“即得性”更加嚴重的問題：電商用戶的增速開始放緩。
在感知上，電子商務似乎已經統治了消費者的購買行為，但是冷靜地看數據你就會發現，電商銷售，其實只占中國消費品零售業總額的10%，某些品類比較高，也就才20%左右。
這個比率在增長嗎？還在增長。但是增幅，已經明顯放緩了。也就是說，最容易接受電商的那批用戶，基本已經上網了。剩下來的80%-90%，因為習慣的原因、地域的原因、年齡的原因，讓他們到網上買東西，可能就是一場持久戰了。
用戶的增速放緩，但是電商平臺（包括各種社交電商、內容電商）的數量卻在猛增。賣的人比買的人增長得快，就直接導致一個結果：僧多粥少。電商的獲客成本，也就是“流量成本”越來越高。
小米、阿里和京東，都開始遇到了增長壓力。怎么辦？這時，依舊被傳統零售占據著的80%-90%的廣大線下市場，就自然而然成為了電商平臺們的進軍目標。
怎么進軍？空投傘兵部隊，帶著最先進的軍械，在空軍掩護下，從地面攻打石器時代的城池。這就是：新零售。小米、阿里和京東，雖然戰術各不相同（小米的小米之家，阿里的天貓小店，京東的京東家電），但是戰略并無二異。
新零售，就是“用互聯網的效率回到線下”，就是讓線下的“體驗性”和“即得性”優勢，插上“效率”的翅膀。
雷軍在電話里說，我們對這個“效率”有極致要求，那就是讓線下的小米之家，和線上的小米商城，實現同款同價。這就是“小米的新零售”。
極致的坪效
我問雷軍：雷總，我理解“小米的新零售”了，真是太棒了。可是你到底要怎么做呢？我特別好奇，到底線下要怎么做，才可能做到和線上的價格一樣呢？而且這個線上的價格，不是一般的價格啊，那可是小米式的“閉著眼睛買，怎么都便宜”的價格啊。線下的成本結構，畢竟和線上不同吧？
雷軍開始給我講爆品戰略、連帶率、不打擾式銷售、大數據選品等等。我問他：雷總，你一直說，電商其實更透徹地理解了零售。我非常同意。我們能不能用“電商對零售的理解”，梳理一下小米的新零售？
什么叫“電商對零售的理解”？
電商認為：零售=流量x轉化率x客單價x復購率。線下開店，上門推銷，電話銷售，校門口擺攤，一切的零售形態，其實最終都可以用這個公式來表示。
我先簡單解釋一下這幾個概念。
流量，就是有多少人進店。在線下，這常常叫做人流、客流。人流量大的地方，叫旺鋪。
轉化率，就是進店的那么多人中，最終有多少人買了東西。在線下，這常常叫做成交率。
客單價，就是一個單獨的客人一次花了多少錢，買了多少東西。買得越多，越有價值。
復購率，就是這個客人走了，下次還會來嗎？在線下，這常常叫回頭客。
所以，零售=流量x轉化率x客單價x復購率。這個乘出來的數字，當然越大越好。
但是，線下零售和電商有個很大的不同，那就是每家店的面積大不相同，有的200平米，有的500平米。這很重要，是因為店鋪面積幾乎決定了運營成本。所以，均攤到每平方米店鋪面積上的銷售額，才真正體現一家店的零售能力。每平方米的年銷售額，有個專業的名稱，叫做：坪效。
對應到“電商對零售的理解”，坪效 =（流量x轉化率x客單價x復購率）/ 面積。
小米到底能不能在線下商店，賣線上的極低價格，還能賺錢？這個問題，其實就是在問，小米到底能不能通過效率手段，提高流量、轉化率、客單價、復購率，最終做出難以想象的坪效，居然可以覆蓋線下的成本？
那小米的“坪效”到底做得怎么樣呢？雷軍很自豪地說：目前，小米的（年）坪效已經做到了27萬元/平米，僅次于蘋果專賣店的40萬/平米，是其他手機專賣店的很多倍。在27萬的坪效下，就算按照8%的毛利來計算，現存的182家小米之家，其毛利都足以覆蓋運營成本。
極致的坪效，是小米新零售的關鍵。
但是極致的“坪效”，只是個結果；而把“流量、轉化率、客單價、復購率”做到極致，才是手段。雷軍，開始一個個耐心地解釋他的戰略和打法。
流量
提高流量，就是讓進店的人流變多。雷軍說，他采取了兩個辦法。
1． 選址對標快時尚。
過去的小米之家，是開在寫字樓里的，那是只有粉絲才知道的地方。人少，沒流量。現在的小米之家，為了獲得自然流量，會選在核心商圈，對標快時尚品牌。
關于這個問題，訪談完雷軍后，我又專門打電話給小米公司的總裁林斌，他做了更詳盡的解釋。
林斌說，他們發現小米的用戶和優衣庫、星巴克、無印良品高度重合。把店開在地鐵站，人流雖然很大，但是大家不進店；把店開在重奢的商場，大家購買的心態和頻次都很低。所以，小米確定了和優衣庫、星巴克、無印良品對標開店的選址策略。
具體來說，小米之家的負責人張劍慧說，目前的小米之家，主要選在一二線城市核心商圈的購物中心，優先和知名地產商合作，比如萬達、華潤和中糧。對于入駐的購物中心，小米還要考察其年收入：比如是15億，還是25億。小米之家在入駐商圈之前，一定會數客流，計算單位時間內的人流量。
逐漸地，小米已經形成了自己的選址邏輯，并通過這樣的方式，小米可以獲得基礎的目標流量。
2． 低頻變高頻。
懂零售的同學可能會立刻覺得，對標快時尚品牌的選址邏輯？快時尚品牌之所以敢選那么貴的地方開店，是因為它們是高頻消費的產品。手機可是個低頻消費的產品啊，一兩年才買一次。消費頻次這么低，你卻選在這么貴的地方，那不是找死嗎？
雷軍說，這就是“小米新零售”的關鍵打法“低頻變高頻”起作用的地方了。
什么叫低頻變高頻？比如58同城這個網站，求職、租房、1年有1次就不錯了，都是低頻生意，但是58同城把100個低頻分類信息加在一起，就變成了高頻。你隔三岔五都會上來一次。
小米也一樣。在過去幾年中，小米投資了不少生態鏈企業，有做充電寶的、手環的、耳機的、平衡車的、電飯煲的、自行車的，各種各樣。
小米之家現在有20-30個品類、200-300件商品，所有的品類1年更換1次，就相當于用戶每隔半月都會進店來買一些好的東西。雖然手機、充電寶、手環等商品是低頻消費品，但是將所有低頻加在一起，就變成了高頻。
我后來問林斌對這個問題的看法，他說這一點太重要了。自從小米快速擴張“小米之家”后，有些手機廠商也選擇對標小米之家，用快時尚選址的邏輯，甚至就在小米之家對面開店。
林斌一開始還有點擔心，但后來發現很多用戶進那些店逛了一圈，什么也沒買就出來了。只有幾款手機這樣的低頻消費產品，消費者逛一圈，確實沒什么可買的。
但在小米之家，這次你買了手機，過段時間買個手環，下次再換個藍牙音響，這樣，就把1年來1次買手機的低頻，變成了每半個月來一次的高頻；把進店沒東西可買的低效流量，變成了進店總能買幾樣東西走的高效流量，解決了流量問題。
轉化率
轉化率，就是進店后有多少人真的會買東西。雷軍說，小米通過兩種方法，提高了小米之家的轉化率。
1． 爆品戰略。
小米一直有個“極致單品”的邏輯，叫“爆品戰略”。雖然看起來有很多產品，但是每一個品類小米都只有幾款產品。比如箱子，就2-3款，雨傘就1款。其他的公司，可能都會做幾百款。
爆品戰略帶來兩個好處。
首先，你可以在單件產品上傾注更多的心血，所以設計感、品質都有機會做得更好。一件設計感更好的商品，本身就能帶來更多轉化率。我們把這個叫做“靜銷力”，靜靜地放在那兒，你就忍不住買。
其次，爆品帶來的巨大銷量，又必然會帶來供應鏈成本的降低，導致價格盡可能地便宜。一件品質很好，但又那么便宜的商品，當然更能造成巨大的轉化率。
因為爆品戰略，這些過去在網上被那10%的電商用戶享受的“優質低價”商品，現在擺在這90%的線下用戶面前，雷軍說，很多用戶是拿筐子裝滿為止，根本不看價錢。
2． 大數據選品。
線下的面積是有限的。什么東西好賣，就賣什么。但是什么東西好賣呢？因為已經做了幾年的電商，小米可以根據之前積累的互聯網數據來選品。
比如，線下店首先可以優先選擇線上被驗證過的暢銷產品，比如米6手機、手環、電飯煲等。如果是新品，則根據口碑和評論來觀察，看前一周的評論，評論不好的不上。
此外，根據大數據來安排在不同地域小米之家門店的選品，并且統一調度。比如，在線上，河南用戶購買小米電飯煲的特別多，那么河南的線下小米之家鋪貨的時候，電飯煲是一定會上的。
另外，這里不好賣的東西，可以在那里賣；線下不好賣的東西，可以在線上賣；甚至反過來，線上不好賣的東西，在線下賣。
比如平衡車。很多人沒有接觸過平衡車，光靠在網上看照片，是比較難下決心買的。但是把平衡車放在線下，用戶可以摸一摸、試一試。發現這東西挺有趣的，就反而更有可能買。這就是利用了線下的“體驗性”優勢，真正實現了線上和線下打通。
這種大數據帶來的精準選品、賣暢銷品、賣當地最好賣的貨，大大提高了用戶的轉化率。
客單價
客單價，就是如何在單次購買更多的東西。雷軍說，這要靠提高連帶率和增加體驗感。
1． 提高連帶率。
連帶率，就是買了一樣東西，順便多買幾樣。
你進店一看，雖然是幾百件商品，但都是白色的、圓角的，風格極其一致，顏值也非常高，感覺就是一家生產的。
你買一個小米監控攝像頭，覺得很好；如果你再買一個小米路由器，監控數據可以30天循環保存在路由器的硬盤上；如果你再買個小米電視，打開家里的電視，就可以監控辦公室的情況；如果你還有個小米手機，旅行中拍的照片，家里人電視上就能實時看到；等等等等。
他們之間技術上的關聯性、協同性，甚至僅僅是顏值上的一致性，都會提高連帶率，讓你忍不住多買。
2． 增加體驗感。
很多人以前聽過小米，但并沒真的見過小米的產品，更不知道小米有這么豐富的產品。現在都放在你面前，你可以好好體驗一番。
雷軍說，小米之家非常強調體驗性，有動線設計，可慢慢體驗，小孩在店里打王者榮耀也沒有關系。
很多手機商店因為只賣低頻消費的手機，所以必須強行推銷。但是小米通過“低頻變高頻”后，無需推銷了。小米甚至規定，店員不經允許，不去打擾客戶。為什么？因為這樣用戶才能充分感受產品、感嘆價格。
林斌給我分享了這么做的結果：同一款手機，在線上中低配版賣得更多，而在線下高配版居然賣得更多。
為什么？因為在線上缺乏“體驗性”，用戶只能比參數。但在線下，用戶可能細細體驗外觀、手感、性能的差異，買高配的人就變多了，這就進一步提高了客單價。
甚至，林斌和張劍慧還在小米之家設置了專門的“電視大師”和“筆記本電腦大師”工作人員，回答用戶體驗后的問題。電視、筆記本電腦這些高單價產品，在線上購買時難下決心，但因為體驗，在線下賣得更好。
林斌說，小米也在研究進一步提升小米之家的品牌形象和用戶體驗，不排除在未來會推出全新形態的小米之家旗艦店。
復購率
怎樣才能讓買過的用戶再來買？一直來買？買得越多還越要來買？這就是復購率研究的問題。因為用戶只要每多買一次，第一次獲客的成本，就可以被多攤薄一次。所以，通過提高復購率，挖掘客戶終身價值，是“新零售”的終極大殺器。
那怎么做呢？線下的“小米之家”，其實還肩挑著兩個重要的使命。
1． 強化品牌認知。
小米發現，線下更廣大的這部分用戶，和線上的小米用戶，重疊度很低。于是，小米之家有一個重任，就是讓更多過去不知道、不了解小米的消費者，認識小米，在消費者心中植入小米的品牌。一旦買過、用過、喜歡上小米，這些用戶未來買電子產品或者智能家居商品時，就可能首先想起小米。
小米總裁林斌舉了一個例子。有一次他在一家小米之家站店，來了幾個老太太。老太太們發現東西真好真便宜，買完走了之后不久，又拉來幾個老太太，然后又拉來幾個老太太。就這樣一個拉一個。這些老太太，以前可能并不知道小米。讓她們在網上買太難了。但因為小米之家，現在這部分用戶，也開始認識小米產品了，甚至喜歡小米品牌了。
所以，從這個角度看，小米之家線下店的一部分成本，在財務上甚至可以記入小米品牌的建設費用。如果把獲得的品牌認知當成是“收益”，用費用補貼給小米之家的話，它的收入更高。
2． 打通全渠道。
小米把零售全渠道從上到下分為三層，分別是米家有品、小米商城和小米之家。米家有品和小米商城是線上電商，擁有更多的商品。米家有品有20000種商品，是眾籌和篩選爆品的平臺；小米商城有2000種商品，主要是小米自己和小米生態鏈的產品；線下的小米之家有大約200種商品。
在這個梯度的全渠道中，小米之家還有一個重要的工作，就是從線下往線上引流，向用戶介紹更豐富的小米產品系列。
用戶在小米之家購買商品時，店員會引導用戶在手機上安裝小米商城的APP，這樣他如果喜歡小米的產品，下次購買就可以通過手機完成，而且在小米商城，可以在更全的品類中選擇，并且沒有線下的租金成本。
通過打通線上線下，爆品在店內立刻就能拿到，享受了體驗性和即得性；如果是店內沒有的商品，可以掃碼，在網上購買。這樣，一個到店一次的用戶，就會成為小米的會員，有機會成為小米真正的粉絲，產生驚人的復購率。
我們來回顧一下“小米新零售“的八大戰略：
零售=流量x轉化率x客單價x復購率。
流量：對標快時尚選址 + 低頻變高頻
轉化率：爆品戰略 + 大數據選品
客單價：提高連帶率 + 增加體驗性
復購率：強化品牌認知 + 打通全渠道
這些戰略，都只有一個目標：提高“流量、轉化率、客單價、復購率”的效率，從而最終做到了高達27萬/平米的坪效，僅次于蘋果。在這個坪效之下，小米之家單店的費用率，居然可以做到只有8%。
這就是“小米的新零售”：用互聯網的效率回到線下，給線下的體驗性和即得性優勢，插上效率的翅膀。
雷軍的商業信仰：小費經濟
聊完“小米的新零售”，我被小米和雷軍的價值觀深深震撼。但我還是忍不住問了他一個問題：雷總，你這么死磕自己，一定要把東西賣這么便宜，圖什么呢？那你怎么賺錢呢？
雷軍說，我靠“小費”來賺錢。
美國有家著名的會員制連鎖超市Costco（喜士多）。Costco店內商品的綜合毛利率只有6%，其利潤主要來自于會員費和信用卡手續費。它在美國有2000萬會員，每年的會費是100-120美元，續費率達到了90%以上。
為什么用戶愿意交會員費？因為東西太便宜了。用戶稍微多來買幾次，會員費就賺回來了。Costco會員費的本質，是用戶付給Costco的代購費：你收了我的代購費，就用心幫我去尋找最優質、最低價的商品吧。做得好，來年我還續費。
雷軍說，小米要做得比Costco更好。
Costco的會員費，還是“強制費用”，只有成為會員，才能買到低價優質的商品。雷軍說，小米不收取“強制費用”。我們先把極好的產品用極低的價格給你，和你交朋友。如果你覺得我好，也愿意的話，就再買一些其他的服務唄，比如小米電視會員？小米金融產品？就當給我的小費。喜歡就給，不給也沒關系。
聽上去很美好，但是真有人給小費嗎？真賺錢嗎？
雷軍說，我們已經有數據了，但是還不方便透漏。在提供幾乎成本價的硬件的情況下，用戶通過購買其他服務，給我們的“小費”，已經非常可觀了。這個商業模式，已經被驗證。他很有自信地說，如果有一天小米真的做不下去了，發動一個募捐，說不定小米用戶募捐的錢就能救活小米。
小米在硬件方面的毛利率不高，基本是貼著成本經營。小米的主要利潤來自其互聯網服務，包括會員、金融、廣告等，相當于是用戶打賞給小米的小費。
掛掉和雷軍的電話，我突然想起，2014年我訪談小米的投資人，晨興資本董事總經理劉芹時，他給我講過2010年他決定投資小米的故事。
某個月黑風高的夜晚，雷軍給劉芹打電話，講他的這套模式和邏輯，從晚上通話到第二天白天，談了整整一夜，十幾個小時打掉了3塊電池。聊完后，劉芹就決定給雷軍投資。
雷軍今天給我講的基于“互聯網效率”的小米新零售，和基于“小費經濟”的小米商業模式，相對于當年的那個電話，幾乎沒有變過，唯一的差別就是，這些過去是想法，現在正在逐漸變成現實。
最后雷軍說，到底什么是新零售？新零售，就是更高效率的零售。這么來看，美國的Costco和德國的ALDI，效率都非常高，它們是上個世紀的新零售。導致他們成功的，不是科技，而是對效率的信仰。
小米的新零售能成功嗎？小米過去一年，從快銷品零售業大量吸引人才，不少員工來自蘋果、優衣庫、GAP、無印良品。小米摩拳擦掌，我們拭目以待。
祝福小米。祝福所有把提高商業效率作為目標的創新者。
這個世界上哪有什么“新零售”，只有更高效率的零售。
來源：商業評論精選/劉潤
1.TMT觀察網遵循行業規范，任何轉載的稿件都會明確標注作者和來源；
2.TMT觀察網的原創文章，請轉載時務必注明文章作者和"來源：TMT觀察網"，不尊重原創的行為TMT觀察網或將追究責任；
3.作者投稿可能會經TMT觀察網編輯修改或補充。
